Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление организацией. Учебное пособие для подготовки к экзамену (зачету)
.pdf
стратегия сокращения, характеризующаяся уменьшением параметров
деятельности.
В свою очередь стратегия роста бывает трех видов:
количественный рост – увеличение масштабов бизнес-деятельности;
качественный рост – улучшение, совершенствование бизнес-
деятельности;
освоение новых видов бизнеса, которое может проявляться как их
сочетание, объединение – интеграция или как освоение новой для организации
отраслевой деятельности – диверсификация.
Качественный рост может осуществляться на основе двух концепций:
путем непрерывного совершенствование (мягкий реинжиниринг);
путем радикального (революционного) изменения (жесткий
реинжиниринг).
Стратегия сокращения бизнес-деятельности организации также имеет
несколько вариантов:
– уменьшение масштабов деятельности;
– ликвидации отдельных бизнес-направлений (для диверсифицированной
фирмы);
– полная ликвидация компании.
2. На следующем иерархическом уровне находится деловая стратегия –
стратегия экономической деятельности для каждого отдельного вида бизнеса.
Она подразделяется на две части:
1) Конкурентная стратегия – направлена на повышение
конкурентоспособности организации и определяет ключевые конкурентные
характеристики бизнес-деятельности и продукта организации, например,
степень охвата рынка, ценовую политику, отношение к инновациям,
технические и потребительские свойства продукта и т.д. Также она определяет
и внутренние характеристики организации, обеспечивающие ей конкурентные
преимущества.
71
2) Стратегия конкурентного поведения, которая определяет подходы,
принципы отношения к конкурентам, стили взаимодействия с ними. Она
бывает двух видов: наступательная и оборонительная, каждый из которых
может иметь подвиды в соответствии с характером наступления или обороны.
3. На третьем уровне находится набор функциональных стратегий,
который разрабатывается на основе корпоративной и деловой стратегии,
обеспечивая их выполнение.
Выделяют два направления применения функциональных стратегий:
1) Стратегии, направленные на повышение эффективности различных
внутрифирменных видов деятельности: снабжения (материально-технической
подготовки производства), производства, сбыта (маркетинга), научнотехнической подготовки производства (разработка новых товаров и технологий
их производства) и др. При этом их эффективность устанавливается по трем
основным параметрам: затраты (деньги), время (трудоемкость), качество.
2) Стратегии, направленные на оптимизацию использования ресурсов,
например, для персонала – стратегия формирования и развития персонала, для
финансов – стратегии кредитования, инвестирования, управления издержками.
4. Последний уровень – это операционная стратегия, которая является
еще более конкретной, чем функциональная стратегия. Она относится к
отдельному бизнес-процессу (набору процессов) или, даже, операции внутри
функциональной деятельности фирмы. Например, в маркетинговой
деятельности – это стратегия транспортной и складской логистики, ведения
переговоров с заказчиком, маркетинговым посредником, стратегия
обслуживания покупателей в торговом зале и пр. Операционная стратегия
определяет подходы, особенности, принципы и характеристики осуществления
определенных бизнес-процессов организации.
72
31. ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
Одним из самых главных преимуществ корпоративных стратегий можно
назвать синергию между всеми видами бизнеса, которыми занимается
корпорация. Такая стратегия может дать гораздо больше шансов на успех, чем
любая из стратегий однопрофильных компаний. Ведь абсолютно ни для кого не
является секретом тот факт, что у каждого вида бизнеса существует свой самый
прибыльный «сезон». Это связано с огромным количеством факторов, в том
числе и с изменением спроса потребителей в определенное время года.
Синергия позволяет «перекинуть» сверхприбыли из одной отрасли в
другую, для того чтобы поддержать данную отрасль от возможных убытков на
данном этапе. Такой экономический ход впоследствии дает максимум прибыли
компании. Второй шаг, который помогает увеличить прибыль компании, – это
улучшение менеджмента в каждой отдельной отрасли данной корпорации.
На современном этапе развития экономики явление синергии достаточно
распространено в бизнесе компаний практически всех отраслей. На
современном этапе его достижение зачастую практикуется за счет слияние двух
и более компаний, либо поглощения одной компанией другой. Почти все
крупные компании тратят огромное количество сил и средств на поиск удачных
слияний или поглощений. От составления правильной стратегии слияния
бизнесов может зависеть существование компании на рынке как таковой после
слияния. Ведь если не до конца правильно проработать стратегию слияния,
вновь созданная корпорация может понести огромные убытки или, что еще
хуже, разориться вообще.
Поэтому перед принятием решения о целесообразности слиянии следует
заранее продумать ответы на следующие вопросы:
1. Каковы возможности каждой из объединяемых организаций?
2. Какими становятся ресурсы организаций при их объединении?
3. Какими новыми возможностями станут обладать организации после
слияния?
73
4. Какие преимущества перед своими конкурентами получит каждая из
них после слияния?
5. Как воспринимают покупатели «имя» каждой из объединяемых
компаний? Следует помнить: хорошая репутация обеих дает больший шанс на
расширение возможностей, чем отличная репутация одной и «подмоченная»
репутация второй компании.
При слиянии для обеих компаний должен наступить положительный
результат, т.е., если говорить укрупненно, они должны занимать большую часть
рынка после слияния, чем смогли бы занимать таковую по отдельности.
32. АЛЬТЕРНАТИВЫ СТРАТЕГИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА
ИЗМЕНЕНИЕ МАСШТАБОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Стратегия разрабатывается на основе решений большого количества
задач с учетом динамики внешней среды. Менеджеру, который принимает
решения, следует оценить все доступные виды деятельности компании и
выбрать наиболее подходящие варианты для достижения поставленных перед
организацией миссии и целей. На основе такого анализа в процессе самой
выработки стратегии компании осуществляется формирование стратегического
плана.
Существует три стратегические альтернативы, связанные с изменениями
масштабов деятельности организации:
1. Рост.
Такой тип стратегической альтернативы используют совсем молодые
компании или же старые компании в новых отраслях. В этом случае компании
постоянно и значительно увеличивают экономические цели по сравнению с
прошлым периодом. Динамичный рост организации может составлять 10 – 20 и
более процентов, но при этом следует остерегаться кризиса перепроизводства.
74
2. Стратегия ограниченного роста.
Данную стратегию применяют компании, которые давно существуют на
рынке в какой-либо отрасли и довольны своей процентной долей в данной
отрасли. Руководители компании устанавливают рамки по достижению,
опираясь на прошлогодний результат, не забывая об уровне инфляции.
Умеренный рост может составлять от 5 до 10 процентов.
3. Сокращение.
Данный тип стратегической альтернативы может применяться, когда
руководители компании понимают, что компания приходит в упадок и следует
что-то изменить вследствие текущего или прогнозируемого действия внешних
факторов. Данная стратегическая альтернатива может быть реализована в
следующих вариациях:
1) сокращение объемов производства;
2) переориентация части производства;
3) закрытие лишнего, чтобы не происходило распыления средств;
4) ликвидация;
5) сочетание предыдущих вариантов.
Стратегическая альтернатива сокращения используется крупными
диверсифицированными компаниями. Для этого могут быть применены все
рассмотренные стратегические варианты, поскольку одна отрасль приносит
постоянный доход, другая могла уже изжить себя, а третья только начинает
развиваться.
33. СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
При выборе стратегии диверсификации фирма формирует несколько сфер
бизнеса, которые образуют диверсифицированный «портфель» компании.
Следует отметить, что с целью снижения затрат на диверсификацию
менеджеры должны при переходе на новый продукт использовать имеющиеся у
фирмы преимущества – эффективные системы управления, опыт, имидж,
75
наработанные технологии, каналы сбыта и т. д. В этом случае говорят о
синергетическом эффекте диверсификации. А те позиции, которые используют,
как основу для синергетических эффектов, принято называть стратегическим
соответствием.
В зависимости от степени использования синергетического эффекта и
видов стратегических соответствий различают следующие основные стратегии
диверсифицированного роста:
1. Стратегия центрированной диверсификации (переход в родственные
отрасли). Производится новый для фирмы продукт с использованием
существующих технологий. Стратегия позволяет сохранить уровень деловой
активности, имеющийся опыт, кадры, обеспечить низкие издержки
производства, обеспечить имидж новому товару.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Производится новый для
фирмы продукт с использованием новой (не существующей) технологии,
который реализуется на освоенном фирмой отраслевом рынке. Как правило, это
продукт, сопутствующий ранее производимому продукту.
3. Стратегия конгломеративной (несвязанной) диверсификации (переход
в новые отрасли). Производится новый товар по новой технологи для новых
рынков. Отрасль является для фирмы новой, неизвестной. Организации,
осуществляющие несвязанную диверсификацию, по типу являются
конгломератами. Управление конгломеративными диверсифицированными
компаниями предъявляет большие требования к менеджерам высшего звена,
которые должны быть компетентны как в предметной области, так и в
специфике управления каждой диверсифицированной деятельностью.
Ключевым вопросом диверсификации в новые неродственные области
является вопрос о размере корпоративного диверсифицированного портфеля:
сколько направлений деятельности должно быть включено в портфель, сколько
предприятий сможет корпорация успешно держать под контролем? Главным
преимуществом несвязанной диверсификации является снижение риска при
переходе той или иной отрасли в фазу спада.
76
Существует также стратегия многонациональной диверсификации,
ТИП КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
Ш
И
Р
О
К
И
Й
О
Х
В
А
Т
НИЗКИЕ ИЗДЕРЖКИ
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
Ц
Е
Л
Е
В
О
Й
С
Е
Г
М
Е
Н
Т
Стратегия лидерства
по издержкам
Стратегия
оптимальных издержек
Стратегия
широкой дифференциации
Сфокусированная стратегия
низких издержек
Сфокусированная стратегия
дифференциации
которая характеризуется диверсификацией бизнесов и национальных рынков.
34. ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
Основа деловой стратегии фирмы – ее конкурентные преимущества.
Отсутствие конкурентного преимущества снижает успех фирмы на рынке.
Можно сказать, что если фирма не выбрала определенную конкурентную
стратегию, то тем самым она приняла стратегию банкротства.
Майкл Портер выделил пять типов деловых стратегий, которые он назвал
конкурентными стратегиями (рисунок 17).
1) стратегия лидерства по издержкам;
2) стратегия широкой дифференциации;
3) сфокусированная стратегия низких издержек;
4) сфокусированная стратегия дифференциации;
5) стратегия оптимальных издержек.
Первые две стратегии характерны для фирм, ориентирующихся на
широкий круг покупателей на всем рынке. Вторые две стратегии характерны
для фирм, ориентирующихся на отдельный сегмент покупателей или рыночную
нишу. Рассмотрим их более подробно.
Рис. 17. Пять основных конкурентных стратегий
77
Стратегия лидерства по издержкам
Цель стратегии – завоевание большей доли рынка за счет цены более
низкой, чем у конкурентов (ценовая конкуренция). Фронт конкуренции –
широкий. Производство товара – массовое. Характеристики продукта (услуг) –
стандартное качество, минимальный набор функций и ограниченный выбор.
Сильные стороны, к которым должна стремиться фирма – доступность к
дешевым источникам сырья, хорошая организация снабжения, инженернотехнической подготовки производства, направленность технологии на
производительность, дешевая рабочая сила, разветвленная и хорошо
отлаженная сеть сбыта, большие масштабы производства для экономии на
масштабе, политика экономии во всей хозяйственной деятельности за счет
жесткого контроля, большой опыт производства данной продукции,
совершенная внутренняя организация и система управления.
Стратегия широкой дифференциации
Цель – завоевание большего количества секторов рынка за счет
ориентации продукта (услуги) на определенные, дифференцированные
потребности путем их превосходного знания (мини-монополия). Получение
прибыли за счет цены выше средней на рынке (премиальная надбавка). Фронт
конкуренции - широкий. Продукт – дифференцированный
(специализированный).
То, что фирма может сделать для создания покупательской ценности,
составляет основу дифференциации, например:
добавление продукту тех или иных функциональных свойств;
улучшение качественных характеристик продукта – долговечности,
удобства эксплуатации, надежности и т.д.;
добавление продажных и послепродажных услуг – индивидуальная
настройка (примерка, подгонка), упаковка товара, гарантийное обслуживание,
утилизация отходов и т.д.;
ориентация продукта на различные типы потребителей и особенности
потребностей;
78
свободная комплектация продукта по желанию потребителей;
сокращение затрат потребителя при покупке, при замене
некачественного товара;
сокращение затрат потребителя при последующих эксплуатации,
обслуживании, хранении продукта;
получение больших выгод от использования продукта, например, за
счет повышенной производительности по сравнению с продуктом-аналогом;
создание особого имиджа продукта.
Сильные стороны, к которым должна стремиться фирма – развитые
маркетинговые исследования и хорошее знание потребностей покупателя,
хорошая рекламная компания и создание имиджа фирмы и товара,
высококвалифицированная группа проектировщиков изделия, направленность
технологии на качество, возможности гибкой переориентации производства,
децентрализованная структура, поощрение творчества и инициативы,
постоянная инновационная деятельность.
Стратегия фокусирования
(сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации)
Ориентирована на целевой сегмент, который должен быть хорошо
изучен. Если требования потребителя к цене являются определяющими, то
фирме целесообразно избрать стратегию низких издержек; если же потребитель
предъявляет требования на приобретение товара, обладающего какими-то
уникальными характеристиками, то стратегия фирмы должна быть стратегией
дифференциации.
Например, фирмы, придерживающиеся сфокусированных стратегий,
выпускают: горные велосипеды, сверхпрестижные автомобили, товары для
инвалидов и т. п.
Стратегия оптимальных издержек
Разработчик концепции общих стратегий М. Портер считал, что фирма,
которая не сделала выбор между стратегиями – быть ли ей лидером в области
снижения издержек или дифференциатором и стремящаяся получить
79
преимущества на основании того и другого, рискует проиграть. По его мнению,
такая фирма будет получать прибыль только в том случае, если положение в
отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если остальные фирмы находятся в
таком же, как и она положении.
Американские же ученые Л.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд считают, что
можно придерживаться стратегии, ориентированной на низкие издержки, с
одновременным предоставлением покупателям товаров и услуг, обладающих
отличительными характеристиками. Такой конкурентный подход называется
стратегией оптимальных издержек, потому что производитель имеет
наилучшие (самые низкие) издержки относительно товаров конкурентов,
одинаково позиционированных по шкале «качество – обслуживание –
характеристики – привлекательность».
Придерживаться подобной стратегии очень сложно и чревато. Во-первых,
существует риск «застрять на полпути», не добивших ни тех, ни других
конкурентных преимуществ. Во-вторых, требования, предъявляемые двумя
общими стратегиями к организации производства, являются противоречивыми.
Однако та фирма, которая все же сумела реализовать данную стратегию,
например, за счет совершенствования технологических процессов, получает
несомненные конкурентные преимущества.
35. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
Каждая стратегия в экономике всегда совмещает в себе как практику, так
и теорию. На данном этапе развития стратегического менеджмента не
существует единственного подхода к выбору конкурентной стратегии. Также
как и не существует единственного мнения о количестве конкурентных
стратегий. Тот же Майкл Портер наряду с описанными выше пятью типами
конкурентных стратегий обозначил еще и три категории подобного рода
стратегий, отличающихся в своей основе самим принципиальным подходом к
развитию компании. Здесь им были выделены следующие стратегии:
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]