Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление организацией. Учебное пособие для подготовки к экзамену (зачету)
.pdf
3. Разработка элементов системы стратегического управления – миссии,
Т-менеджеры – стратегии для организации в
целом (корпорации)
М-менеджеры – стратегии для
функциональных подразделений
L-менеджеры – стратегии для отдельных
процессов и операций
Разработка стратегий
Реализация стратегий
целей, стратегий.
4. Управление организационными изменениями.
5. Мотивация персонала для реализации намеченных стратегий.
7. Стратегический контроль.
7. Принятие стратегических решений.
8. Формирование стратегических коммуникаций.
Цели, задачи и функции стратегического менеджмента распределяются
по уровням организации, закрепляются за отдельными подразделениями и
сотрудниками.
Стратегическое управление организацией в целом, как корпорацией,
формулировка ее миссии, целей и корпоративных стратегий, осуществляется на
уровне так называемого «T-менеджмента» (top managemen) – руководителей
организации высшего звена. В их состав входят исполнительный (генеральный)
директор фирмы и его ведущие заместители – технический директор,
коммерческий директор, финансовый директор, директор по персоналу и т.п.
(рисунок 3).
Рис. 3. Участие менеджеров различных уровней в стратегическом управлении
Разработка стратегических решений для функциональных подразделений
и отдельных внутрифирменных направлений деятельности организации
(снабжение, сбыт, производство, финансы, инновации, персонал и т.п.)
осуществляется так называемыми «М-менеджерами» (middle management) –
11
ведущими функциональными специалистами, руководителями отделов, служб,
цехов и т.п. под руководством «T-менеджеров».
Разработка стратегий для отдельных процессов и операций (переговоры с
контрагентами, обслуживание покупателей, транспортные перевозки и т.д.)
осуществляется в зависимости от важности операций и от того, кто в них
участвует «T», «М» или «L-менеджерами» (lower management, down
management, first-line management).
Реализация стратегий инициируется «Т-менеджерами», а
непосредственное их исполнение осуществляется «М» и «L-менеджерами».
5. ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Можно выделить семь основных принципов стратегического
менеджмента:
1. Принцип подчиненности руководителей установленным общим
правилам. Руководители высшего звена сами должны использовать все
предлагаемые подходы, правила, установки стратегического менеджмента и
быть позитивно настроенными относительно них. Это должно быть очевидным,
как для них самих, так и для менеджеров других уровней иерархии. «Тменеджеры» должны подчиняться общим правилам организации в целом,
поскольку ничто так не укрепляет веру в руководителя, как подчиненность его
самого общим правилам.
Интерес директора в исполнении им разработанной стратегии должен
быть неподдельным, и это должны видеть все сотрудники организации и
строить свою работу на личном, положительном примере руководителя.
2. Принцип всеобщей заинтересованности в реализации стратегии.
Менеджеры любого звена должны быть заинтересованы в осуществлении всех
стратегических планов организации. То, как будет развиваться организация в
будущем, всегда зависит от того, какие решения принимают руководители всех
12
уровней сегодня. Это затрагивает даже тех работников, которые сами не
составляют планы организации.
3. Принцип обязательной оценки достигнутого. Правильно проведенная
оценка должна быть строго учтена везде, особенно если это дало
положительный результат. Хотя зафиксированы должны быть любые
результаты, чтобы в будущем не повторять ошибок. Фиксирование
достигнутого – это один из главных принципов стратегического менеджмента в
современном мире бизнеса. Это необходимо для достижения целей
организации. Компания всегда должна знать свои цели, чтобы точно
определять, когда они уже достигнуты.
4. Принцип эффективных коммуникаций. Менеджеры высшего звена
должны оперативно сотрудничать, обмениваться информацией с менеджерами
среднего и низшего звеньев. Стратегический менеджмент хорошо работает в
отлично сработавшейся команде, в которой всегда поощряют активность
любого из ее членов. Открытый во всех направлениях подход по улучшению
работы организации всегда себя оправдывает – хорошее решение какой-либо
проблемы может прийти на ум, как опытному сотруднику, так и новичку.
5. Принцип всеобщего охвата, т.е. все правила и принципы абсолютно
одинаковы для всех подразделений (отделов) организации без исключений.
Каждый из уровней менеджеров вовремя должен обладать необходимой для
него информацией в нужном объеме. Запоздалая информация может привести к
нежелательным последствиям для ведения успешного бизнеса. Ведь планы,
которые актуальны сегодня, уже завтра могут стать морально устаревшими.
6. Принцип гибкой адаптации к внешней среде, т.е. учет среды должен
быть всесторонний, системный, построенный на мониторинге, который дает
информацию для прогнозирования и принятия эффективных стратегических
решений, обеспечивающих возможность оптимального приспособления
организации к условиям среды. Современные организации с этой целью
используют «форсайт-технологии» (англ. foresight – видение будущего),
позволяющие спрогнозировать такие изменения во внешней среде. Прежде
13
всего, это изменения научно-технических факторов, которые приведут к
Бизнес
процессы
подрыву возможных направлений бизнеса, существующих конструкций и
технологий, появлению супер-радикальных инноваций. Особенно это
актуально в современных условиях перехода мировой экономики от 5 к 6
технологическому укладу.
7. Принцип альтернативности (многовариантности) и научной
обоснованности стратегических решений. При принятии стратегических
решений гораздо в большей степени, чем при принятии оперативных решений,
необходима разработка вариантов стратегического поведения организации с
учетом возможных сценариев, как оптимистических, так и пессимистических,
развития будущей ситуации. При этом важным является наличие обходных и
запасных вариантов действий, позволяющих снизить риски будущей
деятельности, предусмотреть необходимые резервы ресурсов и другие меры
страхования от кризисных явлений.
6. ОБЪЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Как и любой вид управления стратегический менеджмент имеет свои
субъекты и объекты управления. К объектам стратегического менеджмента
(рисунок 4) можно отнести следующие:
Рис. 4. Объекты стратегического управления
14
1. Организация в целом – корпорация.
Для стратегического менеджмента понятие «организация» очень
обширно. Это может быть как маленькая фирма, работающая в одном бизнесе,
так и разветвленная хозяйственная структура, работающая во многих отраслях.
В любом случае ее необходимо рассматривать как единое целое – корпорацию.
Корпорацию можно представить как открытую социальноэкономическую систему, обладающую определенным единством,
целостностью, общей культурой, имиджем, самостоятельностью и
независимостью.
В условиях современной экономики, характеризующейся глобализацией,
созданием многоотраслевых транснациональных компаний, внутри корпорации
могут быть созданы стратегические хозяйственные подразделения, которые
могут быть рассмотрены как самостоятельные хозяйственные единицы. Таким
образом, внутри самой корпорации существует ряд других составляющих ее
корпораций, которые вполне самостоятельно ориентируются на рынке. Данные
подразделения являются полноценными конкурентами в своей отрасли,
располагают своими собственными ресурсами, определенными покупателями и
поставщиками, т.е. осуществляют самостоятельную хозяйственную
деятельность.
У каждого из таких подразделений существует собственный директор,
который обладает всеми полномочиями, целиком и полностью отвечает за
деятельность своего подразделения. Если подразделение совершит какую-либо
ошибку, то отвечать за нее будет не компания целиком, не учредители, а
директор данного стратегического хозяйственного подразделения.
2. Функциональные подразделения организации.
Они занимаются выполнением каких-либо функций, которые способны
обеспечить бесперебойную, эффективную работу как каждого из
стратегических хозяйственных подразделений, так и компании целиком. Такие
подразделения являются результатом департаментализации при построении
организационных структур. Как основные выделяют следующие департаменты:
15
– научно-техническая подготовка производства;
– материально-техническое снабжение;
– производство;
– маркетинг;
– управление качеством продукции;
– управление финансами;
– управление персоналом.
Каждое такое функциональное подразделение имеет собственную
стратегическую направленность и, соответственно, миссию, цели и стратегии.
3. Сотрудники (персонал) организации.
Сотрудников организации следует рассматривать как объект
стратегического управления вследствие их первостепенной значимости как
наиболее важного ресурса, обеспечивающего эффективность использования
материальных, финансовых, информационных и иных ресурсов организации,
определяющего эффективность ее деятельности как по отдельным
функциональным направлениям, так и в целом.
Стратегическое развитие персонала организации в условиях экономики
знаний является дифференцированным и направлено не только на отдельные
группы людей, но на отдельную личность, т.е. является индивидуальноориентированным.
4. Бизнес-процессы организации. Управление процессами в
стратегическом менеджменте направлено, прежде всего, на их анализ,
инжиниринг и реинжиниринг (о них разговор пойдет позже). Реализация
стратегий невозможна без проведения организационных изменений, основу
которых составляет перестройка процессов.
16
7. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ:
СХОДСТВО И ОТЛИЧИЯ
Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий
последовательность действий организации, которые помогают разработать и
реализовать стратегию компании. Он включает постановку целей, выработку
стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание
взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации
добиваться поставленных задач.
Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.
Один из них – потенциал организации в его различных видах –
производственный, финансовый, человеческий, интеллектуальный,
инновационный и т.п. – который обеспечивает достижение поставленных
целей.
Другой конечный продукт стратегического управления компанией – это
внутренняя структура организации и ее изменения, которые обеспечивают
чувствительность компании к переменам во внешней среде, возможность ее
эффективной адаптации. Это помогает лучше руководить выбранными
ответными действиями, которые свидетельствуют о том, что руководитель
обладает стратегическими возможностями для разработки, испытаний и
внедрения новых товаров и услуг, технологий, каких-либо изменений в
организации.
Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена
на обеспечение реализации такой стратегии, которая способствует длительной
жизнеспособности компании в постоянно меняющихся условиях современного
рынка. В коммерческой компании руководитель, который занимается
стратегическими проблемами, должен обеспечивать постоянный потенциал
прибыльности компании и по возможности стараться его наращивать. Его
главная задача – это выявление необходимости проводить стратегические
17
изменения в компании; подбирать и обучать кадры, которые впоследствии
будут способны воплотить стратегические изменения в жизнь.
В отличие от стратегического управления оперативное управление
использует уже существующую стратегическую позицию компании, которая
помогает достичь ее цели. В коммерческой организации руководитель, который
занимается оперативными вопросами, должен суметь превратить потенциал
компании в реальную, осязаемую прибыль. Его основными задачами являются
эффективное достижение общих оперативных задач компании, мотивация
сотрудников всех уровней, координация и контроль, как руководителей, так и
их подчиненных в рамках всей компании.
Стратегическое, также как и оперативное управление, предполагает, что
руководителю компании следует создавать и поддерживать определенную
организационную архитектонику, подбирать и обучать кадры. Однако такие
действия для каждого из этих типов управления выглядят по-разному.
Стратегическое управление предполагает изменения, является гибким.
Оперативное же управление более устойчиво к изменениям и нацелено на
стабильную хозяйственную деятельность.
Руководитель, который работает, основываясь на стратегическом
управлении, чаще всего стремится к изменениям, может пойти на риск, имеет
навыки управления освоением новых направлений бизнеса. Руководитель,
который работает, опираясь на оперативное управление, считает, что не следует
что-либо изменять, он не желает рисковать, чаще всего не компетентен в
анализе, а также в координации и контроле за сложной, претерпевающей
частые изменения деятельностью.
8. ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ЭКОНОМИКИ
И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Глобализация экономики – это двоякий процесс. Во-первых, это процесс,
который постепенно объединяет все страны мира для наилучшего развития их
18
экономики в целом. А во-вторых, это процесс, который тесно связывает работу
многих производственных и торговых компаний, банков и иного рода
организаций из различных стран, которые постоянно стремятся увеличивать
свои прибыли. При этом менее развитые страны становятся зависимыми от
более развитых. Хотя, как мы видим на примере, стран восточноазиатского
региона размещение передовых производств в этих странах становится
значительным стимулом для их национального развития и повышения
конкурентоспособности на мировых рынках.
В основе первого процесса лежит постоянное углубление
производственных связей благодаря быстрому и постоянному росту
международной торговли. Также благодаря этому процессу повышается
интернационализация капитала и его международная миграция. Главное место
в процессе глобализации присваивают интернационализации производства, т.е.
отдельные части товаров могут производиться в различных странах, а затем
свозиться в какую-либо одну для окончательной сборки готового изделия. Это
практикуют многие передовые современные компании. Для глобализации
экономики также важна роль научно-технического процесса в средствах
перевозки, поскольку это дает возможность сэкономить на транспортных
расходах компании, а за счет экономии повышается прибыль организации в
целом. Еще одно из главных значений для глобализации экономики состоит в
постоянном усовершенствовании компьютерных технологий, Интернеттехнологий. Это позволяет объединять фондовые, товарные и валютные биржи
всего мира.
Самый важный из процессов глобализации капитала – это появление и
развитие транснациональных корпораций (ТНК). Международная торговля
набирает свои обороты благодаря глобализации капиталов и производства. В
наше время практически все страны очень зависимы от данного процесса, об
этом можно судить по увеличения производства товара для продажи в другие
страны. Глобализация экономики влияет также и на создание экономических
группировок. Самой главной из них принято считать Европейский союз.
19
Наиболее важную роль, как в кредитных, так и в валютных отношениях
отводят Международному валютному фонду (МВФ) и Всемирному банку. Эти
организации во многом влияют на экономику отдельно взятых стран.
Например, возможен отказ в выдаче кредита или увеличенная процентная
ставка по кредиту для тех стран, которые банк считает неблагонадежными.
На каждую из стран мира глобализация экономики в целом влияет посвоему вследствие специфики ее общественно-экономического развития и
имеющегося научно-технического, природного, трудового потенциала.
Например, местным производителям может быть не под силу конкурировать с
дорогими новейшими разработками зарубежных компаний, которые обладают
большими финансовыми возможностями. Это приводит к снижению спроса на
местный товар, а, следовательно, снижает прибыль отечественных
производителей. Подобное может привести к снижению развития
национальной экономики страны в целом и даже утере суверенитета.
Для глобальной экономики характерны кризисные и турбулентные
состояния, что обусловлено, в частности, разрывами в темпах протекания
взаимосвязанных процессов, таких как спрос и предложение, производство и
потребление, сбережение и инвестирование.
Стратегический менеджмент в условиях глобальной экономики является
тем инструментом, который позволяет компаниям путем прогнозирования,
анализа и разработки стратегических решений минимизировать риски
хозяйственной деятельности и находить свое место в международном
разделении труда.
При этом необходимо использовать «форсайт-методы», позволяющие
путем комплексного анализа, моделирования будущего, построения сценариев
его развития определять те радикальные изменения, как правило, связанные с
научно-техническим прогрессом (НТП), которые приведут к зарождению и
развитию одних отраслей и умиранию других. Это обеспечит принятие
оптимальных стратегических решений, обеспечивающих
конкурентоспособность и развитие организации в долгосрочном периоде.
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]