Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление организацией. Учебное пособие для подготовки к экзамену (зачету)
.pdf
е) служб и отделов;
ж) бригад;
з) работника.
3) по степени традиционности – инновационности:
а) уже имеющееся производство – господствующий продукт, его
модификация;
б) производство, которое находится в стадии разработки –
проектируемый продукт, в том числе продуктовая инновация;
в) производство, работу которого хотелось бы наладить в будущем –
перспективный продукт.
54. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Главная задача стратегического планирования – это найти правильное
решение проблемы, несмотря на различные трудности, которые могут
возникнуть в организации в любой момент. Найти нужный организации
вариант можно путем итераций, т.е. постоянно переходить от одной идеи к
другой, которая немного усовершенствует предыдущую, стараясь тем самым
найти лучший и более выгодный вариант для организации. В результате такого
рода подбора вариантов можно найти желаемый путь, пусть даже методом проб
и ошибок, от которых не застрахован ни один руководитель.
К основным методам стратегического планирования относят:
1) балансовый;
2) нормативный;
3) математико-статистический.
Балансовый метод основывается на системе балансов, в том числе
натурально-вещественных, стоимостных и трудовых.
Балансовый метод планирования означает, что планы составляются в
виде взаимно уравновешивающихся таблиц, где с одной стороны, учитываются
ресурсы, а с другой – соответствующие потребности.
111
Так балансовый метод планирования затрат применяется как для
характеристики натуральных показателей расхода материалов, топлива и др.,
так и стоимостных пропорций для определения влияния изменения цен на
уровень материальных затрат, увязки плана по себестоимости с финансовым
планом, а также для установления производственных связей в стоимостном
выражении.
Балансовый метод планирования финансовых показателей состоит в
увязке планируемого поступления и использования финансовых ресурсов с
учетом остатков на начало и конец планируемого периода посредством
построения балансовых соотношений.
Баланс в основном держится на средствах, которые имеются у
организации, и на их рациональном использовании, но в пределах,
выставленных самим предприятием рамок. Если на предприятии плановый
расход средств оказывается выше средств, которые существуют первоначально
у организации, то компании приходится искать источник недостающих
финансовых ресурсов.
Нормативный метод — это метод планирования основанный на
применении разработанных и установленных норм и нормативов.
Нормы – это абсолютные показатели, отражающие расход ресурсов
(материальных, трудовых, финансовых) на единицу продукции, работ, услуг.
Нормативами – это величины, используемые при расчете норм, или
поэлементные составляющие норм, а также коэффициенты, характеризующие
степень использования орудий или предметов труда.
По направлениям использования нормы и нормативы подразделяются на:
– нормы затрат труда:
а) норма выработки – это количество изделий на одного рабочего или
в единицу времени;
б) трудоемкость – затраты времени на изготовление единицы изделия;
в) нормы обслуживания – это количество производственных объектов
(единиц оборудования, рабочих мест и т.д.), которые работник или группа
112
работников (в частности, бригада) соответствующей квалификации обязаны
обслужить в течение единицы рабочего времени;
– нормы использования материальных ресурсов – нормы расхода сырья,
основных и вспомогательных материалов, топлива, электроэнергии;
– нормы и нормативы использования основных производственных
фондов (оборудования, машин, агрегатов, транспортных средств) в
натуральных показателях, а также в стоимостном измерении – выпуск
продукции на 1 рубль основных производственных фондов;
– нормы и нормативы, характеризующие эффективность общественного
производства: производство национального дохода на 1 рубль затрат, на 1
рубль основных производственных фондов и др.;
– нормы и нормативы капитальных вложений и капитального
строительства: нормативы удельных капитальных вложений, нормы
продолжительности строительства и др.;
– финансовые нормы и нормативы: нормы амортизации, нормативы
отчисления от прибыли в бюджет, нормативы рентабельности и др.;
– социально-экономические нормы: нормы потребления на душу
населения продовольственных и непродовольственных товаров, нормы жилой
площади в городской и сельской местностях, минимальный потребительский
бюджет;
– нормы и нормативы охраны окружающей среды: степень очистки воды,
воздуха от вредных веществ, извлечение из руд полезных ископаемых и др.
По периоду действия выделяют текущие нормы и нормативы,
используемые при разработке годовых прогнозных и плановых документов, и
перспективные, применяемые при стратегическом планировании.
Математико-статистические методы сводятся к оптимизационным
расчетам на основе различного рода моделей.
В частности, к ним относятся:
1. Статистический анализ экономической динамики.
113
2. Прогнозирование экономической динамики на основе трендов и
моделей сезонной волны.
3. Прогнозирование экономической динамики с помощью методов
автокорреляции и авторегрессии.
4. Корреляционно-регрессионный анализ взаимосвязей экономических
показателей.
5. Математические методы формирования портфеля инвестиций.
6. Методы оптимизации производственной программы.
55. ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Сам процесс стратегического планирования основывается на ряде
принципов, которые должны учитываться и в дальнейшем во время реализации
данного плана. К ним можно отнести:
1. Научность. Это могут быть научные методы управления, математико-
статистического анализа, планирования и прогнозирования. Разработка
стратегических планов должна вестись с использованием научно-обоснованных
расчетов с использованием достоверных данных. Кроме того, необходимо
использовать данные научных исследований, научно-технического прогресса.
2. Оптимальность. Выбор наиболее благоприятного, наилучшего способа
стратегического поведения организации на основе анализа имеющихся
вариантов.
3. Непрерывность. Обеспечивается постоянная взаимосвязь
стратегических планов с текущими. Такой процесс осуществляется
непрерывно, при этом текущие планы разрабатываются на основе
стратегических и обеспечивают их выполнение. Результаты текущего
планирования учитываются при разработке нового стратегического плана.
4. Всесторонность. Стратегические планы должны охватывать все
направления деятельности компании, все элементы ее организационной
структуры, а также пронизывать компанию сверху донизу.
114
5. Гибкость, динамичность. Для наилучшей работы компании всегда
должна существовать возможность постоянно изменять какие-либо пункты
стратегического плана в связи с постоянными изменениями в рыночной среде.
6. Заменимость. У каждого из стратегических планов должно быть
несколько вариантов на случай изменений в рыночной среде.
7. Экономичность. Все затраты на осуществление стратегических планов
должны быть оптимизированы.
8. Надежность. Стратегические планы должны быть основаны на
достоверных данных, взятых из надежных источников и обеспечены точными,
обоснованными расчетами.
9. Осторожность. Стратегический план, опираясь на прошлое,
продолжается в будущее, которое является вероятностным, содержит в себе
многие риски, что и обуславливает необходимость быть осторожным,
принимать взвешенные, коллегиально принятые решения.
10. Обоснованность. Стратегический план всегда должен строиться на
реальных возможностях организации, опираться на те ресурсы, которыми
обладает компания на данном этапе.
11. Безопасность. Подразумевает то, что всегда нужно использовать
страхование и самострахование, создавать запасы ресурсов на непредвиденные
случаи.
12. Информированность. Концепция стратегического плана должна быть
доведена до каждого сотрудника, понятна ему. Сотрудники должны получить
ту информацию из стратегического плана, которая касается их деятельности и
трансформируется в индивидуальный текущий план. При этом целесообразно
наладить обратную связь.
115
56. КРАТКОСРОЧНЫЕ И ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПЛАНЫ ОРГАНИЗАЦИИ,
ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ
В теории все существующие планы организации принято подразделять на
долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти) и
краткосрочные (менее года). Хотя в настоящее время на практике в условиях
быстро меняющегося рынка руководители организаций чаще всего используют
два вида планов: долгосрочные (но при этом иногда уменьшая их срок) и
краткосрочные.
В компании всегда должны существовать долгосрочные планы по
нескольким причинам:
1. На их основе составляются краткосрочные планы.
2. Они дают возможность понять, на что делать упор в текущей
деятельности, т.к. «будущее делается здесь и сейчас».
3. Дают возможность принимать управленческие решения с учетом
прогнозируемых изменений.
Краткосрочные же планы важны по следующим причинам:
1. Они определяют самые ближайшие цели, которые обеспечат
достижение поставленной стратегической задачи.
2. Они помогают установить темп, с которым должны выполняться,
чтобы плановая деятельность оставалась актуальной в быстроменяющейся
экономике.
3. Они показывают в текущей перспективе, сколько и когда именно
организация должна что-либо сделать.
Чаще всего работа больших компаний начинается с долгосрочных далеко
идущих планов. Долгосрочные планы составляют для того, чтобы наметить
цель на какой-то определенный, но достаточно долгий период. Краткосрочный
же план конкретизирует то, что написано в долгосрочном плане, для более
четкого выполнения. Краткосрочные планы можно подразделить на более
116
мелкие по следующей цепочке: годовой, полугодовые, квартальные, месячные,
недельные, каждодневные.
Любой план, краткосрочный или долгосрочный, помогает направить
действия работников для достижения цели организации самым оптимальным
способом. В плане должен быть обозначен любой пункт, достижение которого
руководитель считает хотя бы немного достойным внимания. А достижение
положительного результата по данному пункту всегда должно быть замечено
руководителем организации.
Самое главное – каждый план, как краткосрочный, так и долгосрочный,
должен быть реально выполнимым для данной компании. Любой нереальный
план может привести даже преуспевающую организацию к реальному краху.
57. ПЛАНИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА
Любая компания стремится к тому, чтобы при использовании
минимального бюджета получить максимальные прибыли. Поэтому
составление бюджета – это очень трудоемкий процесс для любой организации,
и чем компания больше, тем данный процесс сложнее. Составление бюджета
относят к одной из важнейших частей стратегического планирования.
Первое, что делают руководители любой из компаний при формировании
бюджета, – составляют предварительные сметы или бюджетный план по
каждой из отраслей, которыми занимается компания. После этого планы
попадают на рассмотрение и утверждение к руководителям отраслей. Они
должны будут внести соответствующие корректировки и подать эти сметы
своему руководству (т.е. руководителю бюджетного отдела всей компании).
После этого бюджетные планы корректируют еще раз и принимают
окончательное решение о сумме бюджета на следующий год.
Составление бюджетных смет – это распределение ресурсов, которыми
обладает компания, для каждой из ее отраслей, т.е. составление тех фондов, из
которых будет спонсироваться деятельность организации в следующем
117
периоде. Это делается с той целью, чтобы распределить ресурсы, в особенности
те, в которых организация испытывает дефицит, с целью их самого наилучшего
использования. Также в данных планах должна быть приблизительно учтена
возможная прибыль организации с последующим постатейным ее
распределением между всеми отраслями. Например, прибыль выше средней
одной из отраслей может поддержать какую-либо другую отрасль, которая
получает наименьшую прибыль в данном периоде, но способна принести
прибыль выше среднего в другом периоде. Поэтому планирование бюджета не
заканчивается на этой стадии. Ведь рынок имеет свойство изменяться, а вместе
с ним изменяются как расходы, так и прибыль организации. Поэтому
финансовый отдел постоянно перерабатывает уже имеющиеся планы по
распределению бюджета. Эта работа позволяет снижать расход бюджета при
благоприятных условиях и минимизировать потери при невыгодных условиях
для компании.
Для хорошей работы компании необходимо постоянное
перераспределение ресурсов между отраслями компании, для чего в крупных
компаниях создают специальные аналитические отделы, которые предлагают
руководителю планы по перераспределению ресурсов по отраслям компании
для получения самой высокой совокупной прибыли.
58. ФИНАНСИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ
Финансирование стратегических планов должно быть обеспечено
реальными техническими и экономическими возможностями компании или ее
инвесторов. Для этого заранее просчитывается возможная прибыль от
осуществления данных стратегических планов. Эта прибыль должна быть
достаточной, чтобы компания могла погасить кредит и получить нужное
количество средств для своего дальнейшего существования на рынке.
Существуют принципы, по которым можно определить успех
стратегического финансирования:
118
1. Жизнеспособность финансовой стратегии.
2. Участие, как в создании, так и в реализации данной стратегии опытных
сотрудников компании или привлеченных со стороны консультантов.
3. Полный отчет по всем возможным рискам по финансированию
стратегических планов организации в целом.
4. Соблюдение законности финансирования стратегических планов по
каждому из его аспектов.
Для наилучшего финансирования стратегических планов компании
следует прибегать к расширению круга инвесторов и кредиторов. Новыми
инвесторами могут стать банки, поставщики сырья, различные фонды,
покупатели готовой продукции, другие компании. Должен существовать
качественный бизнес-план для того, чтобы привлечь максимальные суммы от
существующих или предполагаемых возможных инвесторов или кредиторов.
Для того чтобы и в будущем было хорошее финансирование
стратегических планов организации, руководители всегда должны строго
управлять финансами, которыми организация располагает в настоящий момент,
опираясь на следующие соображения:
1. Все ли инвесторы довольны тем, как управляется предприятие в
настоящий момент, а также количеством получаемых дивидендов. Может ктото из них предложит определенные улучшения для получения большей
прибыли компанией.
2. К какой сумме активов должна стремиться компания, чтобы получить
возможность наилучшего финансирования в будущем.
3. Какова возможность улучшить управление финансами организации в
текущем периоде, чтобы получить возможность получения большей прибыли в
следующем периоде, а, следовательно, и увеличения поступлений со стороны,
т.е. привлечения новых кредиторов или инвесторов.
119
59. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ: СОДЕРЖАНИЕ, ТИПЫ
Поскольку мир не стоит на месте, то каждой компании приходится
постоянно что-либо совершенствовать в изменяющемся экономическом мире,
чтобы не разориться, удержать имеющиеся позиции или укрепить их. В теории
такие изменения должны быть продуманы и просчитаны практически до
мелочей и должны обязательно входить в стратегические планы организации.
Опытный менеджер уже заранее может понять, что пора что-то менять в
компании, чтобы не отстать от конкурентов или продвинуться вперед. Также
менеджеру приходится определять срок, через который организация должна
будет работать по всем этим изменениям. Существует определенный ряд
предпосылок, по которым хороший менеджер в состоянии понять, что пришло
время перемен. Из них образуются определенные типы (группы) изменений,
которые нужны организации:
1. Группа идеологических изменений. Самое главное для данной
группы – это чтобы все работающие в компании сотрудники осознали, что пора
уже вносить определенные изменения в работу компании в целом. Возможно,
компании пора менять или переоценить какие-либо идеологии и ценности.
2. Группа ресурсных изменений. Возможно, пора вводить более
экономные способы организации работы или улучшить работу с уже
существующими поставщиками. Может кто-то из работников предлагает более
экономичный способ рекламы, который за меньший срок и с меньшими
затратами способен увеличить прибыль компании и не только за счет
экономии.
3. Группа организационных изменений. Время от времени возникают
возможности улучшить организационную структуру компании в целом. Такие
перемены помогают бороться с постоянно появляющимся бюрократизмом.
4. Группа личностных изменений. Из персонала выбираются те, кто будут
отвечать за эти преобразования в компании с целью улучшения ее
работоспособности. Таким работникам приходится заниматься
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]