Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление организацией. Учебное пособие для подготовки к экзамену (зачету)
.pdf
Условно это можно выразить графически (рисунок 12) – в точке «Б» имеем:
Интеллектуальный капитал (ИК)
Финансовый капитал (ФК)
А Б ИКА
ИКБ
ФКА
ФКБ
ФКБ > ИКБ, а в точке «А»: ФКА < ИКА.
Таким образом, организация с помощью системы управления должна
обеспечить максимальное приближение к точке «А». На практике для этого
используются различные концепции, например, «бережливое производство»,
реинжиниринг бизнес-процессов организации, управление интеллектуальным
капиталом.
Ряд ученых, в подтверждении вышесказанного, считают, что степень
развития организации зависит не только от удачных инвестиций, но и от
работы менеджеров внутри организации, их умения координировать и
направлять работу всей организации.
Японские фирмы доказали, что к внутренним факторам успешного
развития организации относятся снижение затрат на производство,
рациональная логистика, высокое качество, вовлечение персонала в творческий
труд. Постоянное новаторство – вот истинный залог постоянного успеха
организации. Этот фактор, пожалуй, важнее всех остальных для организации,
ведь развитие новых технологий и новинок в производстве товаров приносит
Рис. 12. Варианты соотношения финансового
и интеллектуального капитала организации
51
значительный рост статуса и имиджа организации и востребованности ее
товаров. Успешно развивающаяся организация, как правило, использует те же
факторы, что и ее конкуренты, но благодаря другим особым внутренним
факторам данной организации они преображаются.
К числу внутренних факторов также относятся обучение и постоянное
совершенствование персонала за счет чего, как раз и формируется
человеческий интеллектуальный капитал организации.
К внутренним относится также фактор безупречного выполнения работы
всеми сотрудниками организации. От этого зависит, как быстро организация
сможет развиваться в перспективе, чего может достигнуть в будущем, что и
определяет общий потенциал всей фирмы. Организация должна представлять
собой единое целое – корпорацию, в которой присутствует эффект синергии за
счет объединения усилий всего персонала.
Текущую стадию развития организации также можно отнести к ее
внутренним факторам. С помощью ее анализа можно определить, какое место
организация занимает среди конкурентов, на что она способна при нынешнем
уровне развития и есть ли перспективы развития на будущее, т.е. каков
потенциал ее роста.
21. СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ В
КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ
Каждая организация имеет как сильные, так и слабые стороны. Они
определяются в следующих основных областях:
1) позиция на рынке;
2) финансово-экономическое состояние организации;
3) технико-технологическое и производственное состояние организации;
4) способности, знания и умения – интеллектуальный капитал.
Каждую из этих сторон можно назвать сильной, если она соответствует
следующим признакам:
52
1) позиция на рынке:
а) большая доля рынка;
б) постоянный темп роста доли на рынке;
в) высокий престиж, имидж компании;
г) постоянно возрастающее качество товаров, услуг, сервиса,
приводящее к лояльности клиентов;
д) индивидуальный подход к клиентам или создание
дифференцированного рынка (рыночные ниши);
2) экономическая сторона:
а) возможность постоянно поддерживать одни и те же средние
издержки, опираясь на большие объемы производства товаров, или
снижать издержки, используя современные концепции управления,
например, «бережливое производство»;
б) оптимальное распределение имеющихся средств компании;
в) положительная динамика результатов хозяйственной
деятельности;
г) устойчивое финансовое состояние, высокая платежеспособность;
3) технико-технологическое и производственное состояние организации:
а) оптимальный уровень использования средств производства;
б) использование современных, высокопроизводительных
производственных и информационных технологий;
в) высокая квалификация инженеров, мастеров, производственных
рабочих;
г) организация активной инновационной деятельности;
д) обладание патентами, лицензиями, ноу-хау;
4) способности, знания и умения:
а) эффективная система управления организацией в целом
(корпоративный менеджмент);
б) эффективная система маркетинга;
в) четко отлаженные трудовые отношения, отсутствие конфликтов;
53
г) наличие продуктивной организационной культуры;
д) использование современных концепций и методов управления.
Эти же самые стороны являются слабыми, если они проявляют себя
противоположным образом.
При анализе внутренней среды необходимо также определить резервы
организации, потенциал ее роста. Фактически каждая организация обладает
неиспользованными возможностями, которые необходимо активизировать.
Организационный потенциал находится в вышеуказанных областях, например,
рынок – неохваченные сегменты рынка, финансы – свободные финансовые
ресурсы, производство – незагруженное оборудование, персонал –
неактивизированные творческие возможности сотрудников.
22. ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ ПО МАК-КИНЗИ
Цепочка ценностей – это последовательность осуществляемых
организацией продуктивных действий, вносящих вклад в создание и
предоставление продуктов, представляющих ценность для потребителя.
Она показывает, что делает организация, в какой последовательности,
каким образом. Цепочка ценностей может оказаться весьма полезным
средством выявления различий между конкурирующими организациями.
Цепочку ценностей, предложенную Мак-Кинзи (рисунок 13), можно
представить следующими шестью ценностями:
Рис. 13. Цепочка ценностей Мак-Кинзи
54
1. Развитие новой технологии (эстетичность и функциональность). Для
того чтобы удачно конкурировать на рынке, организации всегда будут нужны
новые разработки. Данные разработки могут касаться как товаров или услуг,
так и работы самой организации, в частности, ее организационной структуры и
бизнес-процессов. В частности, усовершенствование организационной
структуры помогает снизить непроизводственные затраты компании, а это в
свою очередь положительно скажется на цене товара.
2. Проектирование нового продукта (исследование и получение патента).
Создать идею – это еще не создать товар или услугу. Ведь пока вы трудитесь
над ее разработкой, кому-то может прийти в голову та же идея или же
конкуренты могут ее просто украсть, реализовать быстрее вас. Для этого все
стремятся как можно быстрее разрабатывать новый продукт и скорее
обзаводиться патентом на этот товар или услугу.
3. Производство (мощность и ресурсы организации). Чем мощнее
организация, тем больше продукции она производит и соответственно получает
больше прибыли, за счет чего может наращивать свои ресурсы. К тому же чем
больше организация, тем большими партиями она производит, а это приводит к
снижению издержек. Поэтому крупные организации могут продавать товар по
более конкурентоспособной низкой цене.
4. Маркетинг (реклама, упаковка, цена и продажа товара). Реклама всегда
стоит на первом месте. Ведь общеизвестно, что реклама – «двигатель
торговли», а, следовательно, и всего бизнеса в целом. Упаковка тоже играет
немаловажную роль, потому что многие судят «о книжке по обложке». Цена
товара влияет на его доступность широким массам населения. А уровень
сервисного обслуживания формирует класс постоянных покупателей.
5. Продвижение товара на рынок (транспортировка, хранение, каналы
распределения). Чтобы транспортные расходы «не съедали» всю прибыль,
многие начинающие компании не обеспечивают самостоятельную доставку
конечного товара до потребителя или делают это только от определенной
крупной суммы. Они передают эти функции на посредников,
55
специализирующихся на организации товародвижения. Хранение тоже
доставляет массу финансовых затрат, поэтому некоторые компании экономят
на том, что не делают больших запасов, а тут же развозят произведенную ими
продукцию либо торговым посредникам, либо по своей фирменной сети
магазинов.
6. Обслуживание после продажи (гарантия, удобство, цена). Поскольку в
настоящее время очень велика конкуренция, то производители стараются
переманивать покупателей, предлагая большую по сроку гарантию на качество
своего товара, а также дополнительные удобства по его гарантийному
обслуживанию. При этом они еще стараются внедрять продуманные системы
скидок для постоянных покупателей.
Каждому пункту цепочки ценностей Мак-Кинзи будут присущи свои
подпункты, т.е. навыки и умения, которые необходимы для успешной
реализации данного этапа развития продукции. Эту модель принято считать
более простой, чем модель цепочки ценностей Майкла Портера. На ее основе
разрабатываются функциональные стратегии организации.
23. SWOT-АНАЛИЗ
Заключительным методом сопоставительного анализа внешней и
внутренней среды организации выступает SWOT-анализ (strengths, weaknesses,
opportunities, threats – силы, слабости, возможности, угрозы.).
SWOT-анализ является матричным (табличным) видом анализа. Он очень
похож на составление стратегического баланса: левая сторона – это активы
компании в конкурентной борьбе, а правая сторона – ее пассивы (рисунок 14).
56
Возможности:
1.
2.
3.
Угрозы:
1.
2.
3.
Сильные стороны:
1.
2.
3.
ПОЛЕ
«СИВ»
ПОЛЕ
«СИУ»
Слабые стороны:
1.
2.
3.
ПОЛЕ
«СЛВ»
ПОЛЕ
«СЛУ»
Рис. 14. Матрица SWOT анализа
Вопрос состоит в том, каково соотношение активов и пассивов и как
склонить стратегический баланс в пользу активов.
Таким образом, использование матрицы основано на комбинаторном
анализе ее возможностей и угроз, сил и слабостей. В результате внутри
матрицы образуется четыре поля:
1) ПОЛЕ «СИВ» (силы и возможности).
Следует разрабатывать стратегию по мобилизации сильных сторон
организации для использования ею предоставляющийся извне возможностей.
2) ПОЛЕ «СЛВ» (слабости и возможности).
Разрабатываемая стратегия должна помочь компенсировать слабости
организации появившимися внешними возможностями.
3) ПОЛЕ «СИУ» (силы и угрозы).
Организация должна противостоять внешним угрозам, используя свои
сильные стороны.
4) ПОЛЕ «СЛУ» (слабости и угрозы).
предотвратить угрозу (уклониться), либо усилить подсистему организации,
содержащую слабость, либо осуществить и то и другое (если позволяют
ресурсы).
Организация должна выработать стратегию, которая поможет ей либо
57
Всегда следует помнить, что неиспользованная вами возможность может
быть использована конкурентами, и тогда она превратится для вас в угрозу. А
предотвращенная угроза придает организации новый опыт и усиливает ее
конкурентные позиции на рынке.
В заключение можно отметить, что в современном менеджменте
существует понятие «уникальные возможности организации», под которым
понимаются те ее сильные стороны, которые особенно выделяют организацию
среди конкурентов. Однако не следует забывать и о том, что наши недостатки
являются продолжением наших достоинств. Чрезмерное развитие сильных
сторон может привести к деформации организации, превращению сил в
слабости и даже к последующей гибели организации. Американский ученый
Миллер назвал такую ситуацию «парадоксом Икара».
24. ФОРМИРОВАНИЕ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Любому руководителю в наше время известно, что ни одна организация
не может существовать без четкой цели бизнеса, собственной миссии.
Миссия организации – это, по сути, и есть сама цель существования
организации. Конечно, основная экономическая цель любой коммерческой
организации – это получение максимальной прибыли за минимальный период.
Миссия же является той целью, с которой организация создается для блага
общества в целом. Причем представление этого предназначения можно
значительно расширять от узкого – рыночного смысла до очень широкого –
общефилософского. Основой миссии для всех организаций, пожалуй, в первую
очередь, должны стать слова, написанные Робертом Т. Кийосаки: «Каждый
должен думать, как обеспечить как можно большее число людей
необходимыми для них товарами по более низкой цене».
Правильно сформулированная миссия – залог успешно построенного
бизнеса. Можно привести множество исторических примеров. Например,
главная цель Генри Форда, основателя компании Ford: «Надо, чтобы каждый
58
мог позволить себе ездить на автомобиле». Или же цель Томаса Эдисона,
основателя General Electric: «Свет должен быть в доме каждого». А уже затем
на основе миссии будущие создатели предприятия начинают составлять цели и
стратегические планы.
Миссия организации формулируется:
1. Для субъектов внешней среды и, прежде всего, для потребителя.
Миссия является частью имиджа организации, но она только уведомляет
субъектов внешней среды о своих намерениях. Реальный, сложившийся в
практической деятельности образ организации может полностью совпадать,
частично совпадать или вовсе не совпадать с заявленной миссией, отсюда
потребители (или другие субъекты рынка) будут корректировать для себя
имидж данной организации. Поэтому миссия, прежде всего, должна играть роль
средства создания своих клиентов. Питер Друкер указывал: «Существует
только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание
клиента».
2. Для самой организации. При этом миссия:
– способствует единению сотрудников организации, сплочению их в
один коллектив, ориентации их целей и действий в едином направлении,
формированию единого климата и культуры;
– является частью системы управления организацией, базой для
установления системы стратегических целей, выработки стратегии, разработки
стандартов использования ресурсов в процессе функционирования
организации.
В наибольшей степени на содержание миссии организации влияют три
группы субъектов:
– собственники фирмы с учетом их интересов и намерений;
– сотрудники и в значительной степени высший менеджмент;
– потребители.
Безусловно, при создании миссии организации учитывается влияние и
других субъектов внешней среды: деловых партеров, инвесторов,
59
общественных организаций, общества в целом. Ключевым фактором при
выборе миссии организации являются традиции – менталитет нации, общества,
региона, организации.
При формировании миссии следует учитывать ее структуру. При этом
различают «узкое» и «широкое» понимание миссии.
В узком понимании миссия отражает коммерческую причину создания
фирмы, то есть сферу ее деятельности, выпускаемый продукт, оказываемые
услуги, типологию потребителя. Самое главное при этом правильно ответить на
вопросы:
– Кто наши клиенты?
– Какие потребности наших клиентов мы стремимся удовлетворить?
– Каким образом удовлетворяются потребности клиентов?
Третий пункт отражает отличия фирмы от конкурентов, ее особенности,
характерные свойства продукта и услуг, их уникальность, конкурентные
преимущества по технологии, качеству, новизне, наличию «know-how»,
патентов, лицензий и т.д.
При проектировании миссии организации в «узком» смысле большое
значение имеет размер фирмы, ее потенциал, количество и качество всех видов
ресурсов, состояние среды. Основные вопросы, которые в этом случаи
необходимо решить разработчикам миссии:
1. Степень диверсификации деятельности, то есть количество ее видов,
относящихся к разным отраслям. Например, фирма, входящая в две отрасли –
изготовление мебели и производство оборудования и инструмента для
изготовления мебели.
2. Степень конкретизации каждого вида деятельности. Например,
мебель – дачная мебель, дачная мебель из пластмассы.
В широком понимании миссия дополнительно отражает культуру,
ценности, моральные принципы, верования в соответствии с которыми
организация намеревается осуществить свою деятельность – это то, что
называется философией организации. Сюда могут включаться отношение к
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]