Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление организацией. Учебное пособие для подготовки к экзамену (зачету)
.pdf
– метод сценариев;
– метод анализа конкретных ситуаций (кейс-стади);
– матричный анализ;
– форсайт-методы;
– методы анализа жизненного цикла отрасли, организации, продукта;
– PEST-анализ;
– SWOT-анализ;
– и т.п.
Выборочно вкратце рассмотрим некоторые из них.
Метод анализа конкретных ситуаций (case study, кейс стадии, кейс)
Кейс – это художественное представление реальной ситуации,
содержащее в неявном виде проблему, требующую своего решения. Основные
составляющие кейса: общие характеристики ситуации; акторы (субъекты),
принимающие в ней участие; динамика ситуации; скрытая проблема; цели
решения ситуации. Разрабатывает кейс исследователь-аналитик и представляет
менеджерам и специалистам организации для решения его методами мозгового
штурма, дискуссии, Дельфи и т.п.
Матричный анализ
Матричный анализ – метод научного исследования свойств объектов на
основе использования правил теории матриц, по которым определяется
значение элементов модели, отображающих взаимосвязи экономических
объектов. При стратегическом матричном анализе, в частности, используются
матрица Бостонской Консалтинговой группы (БКГ), матрица «Дженерал
Электрик», матрица MCKINSEY и т.п.
Форсайт-методология
Можно определить Форсайт как методологию, в основе которой
находятся математические и экспертные методы, отличающихся глубиной и
масштабностью исследования, привлечением специалистов с самой высокой
квалификацией, направленностью на стратегическое прогнозирование и
выявление ключевых прогрессивных направлений развития, имеющих
31
поворотное значение для мирового сообщества. Особенности Форсайта в
сравнении с обычным прогнозированием заключаются также в масштабе его
организации, способах и формах использования.
Форсайт в своем развитии прошел три этапа: от технологического
Форсайта, который применялся только в научно-технических целях, затем к
рыночно-ориентированному Форсайту, а далее – к социо-экономическому.
Возможны два варианта применения Форсайта:
1. Форсайт, ориентированный на результат – он проявляется как
целенаправленный поиск и составление перечня прорывных технологий,
оценка их влияния на конкретные рынки, экономику и социум.
2. Форсайт, ориентированный на процесс – его задачей является
организация свободного креативного взаимодействия экспертов в
определенном тематическом «коридоре» с ожиданием от них неординарных
прогнозов и стратегических решений.
13. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ. МОДЕЛЬ М. ПОРТЕРА
Анализ конкурентной среды организации проводят по следующим
главным параметрам:
1. Анализ структуры конкурентов.
2. Определение позиций конкурентов.
3. Анализ окружающей среды.
Анализ структуры конкурентов проводят по методике известного
ученого, профессора Гарвардского университета Майкла Портера (рисунок 7).
Наряду с уже сложившейся конкурентной ситуацией на рынке он
предложил выделять еще четыре основные группы сил, от которых зависят
условия конкуренции, а, следовательно, и прибыльность организации, в любой
отрасли:
1. Появление новых конкурентов в отрасли.
2. Возможность появления товаров-заменителей.
32
3. Покупательская способность потребителей.
4. Возможности поставщиков.
Рис. 7. Матрица М. Портера
На темп появления новых конкурентов в отрасли оказывают влияние
следующие факторы:
1. Большой стартовый капитал для входа в данную отрасль.
2. Дифференциация продукции.
3. Издержки конверсии.
4. Недостаточность каналов распределения.
Возможны также и другие факторы, которые свойственны для какой-либо
определенной отрасли.
Появление на рынке товаров-заменителей приведет компанию к
сокращению продаж, а, следовательно, и прибыли. Также это приводит к
установлению минимальных цен, на которые способна пойти организация без
ущерба для «законного» получения нормальной прибыли. Покупатели всегда
желают снижения цен и улучшения качества товаров или услуг. Они всегда
33
стремятся столкнуть производителей лбами, чтобы те были вынуждены снизить
для них цену.
Сила давления поставщиков бывает связана с их возможностью поднять
закупочную цену на свои товары и услуги или же понизить качество таковых.
Это может привести к сокращению прибыли организации, поскольку не всегда
такое действие может быть компенсировано поднятием цен на произведенную
ей готовую продукцию.
Сильная конкуренция между уже существующими на рынке компаниями
практически всегда происходит по давно известным схемам. К ним
традиционно относят следующие:
1. Снижение цен на товары.
2. Усиленные рекламные акции.
3. Улучшение качества обслуживания клиентов как после покупки, так и
во время ее совершения.
Практически невозможно определить, какая из рассмотренных
конкурентных сил действует больше, поскольку каждый раз это зависит от
конкретного положения вещей на рынке данной отрасли.
На основе анализа по методу М. Портера руководитель компании сможет
выявить сильные и слабые стороны организации, а уже затем с учетом их
улучшить свое положение дел на рынке данной отрасли.
Таким образом, определяется конкурентная позиция организации, под
которой очень часто воспринимают анализ стратегических групп. Основа
анализа стратегических групп — это объединение организаций в группы по
определенным стратегическим характеристикам. Компания может переходить
из одной группы в другую, и поэтому могут меняться и ее основные
конкуренты. Для определения стратегических групп бывает достаточно двух
или трех характеристик, зависящих от вида конкретной отрасли.
34
14. АНАЛИЗ ДИНАМИКИ РЫНКА, МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
Модель жизненного цикла рынка представляет собой поэтапный переход
от одной стадии его развития к последующей (Рисунок 8).
Рис. 8. Кривая жизненного цикла рынка
Ученые выделяют, как правило, пять стадий жизненного цикла:
1. Зарождение. На данном этапе рынок только начинает набирать темпы
динамики роста, которые зачастую носят скачкообразный характер, поскольку
у нового рынка еще нет постоянной клиентской базы, которая бы обеспечивала
его стабильное развитие. Пока клиенты еще не осознали окончательной
постоянной потребности в данном рынке, он и будет находиться на стадии
своего зарождения.
2. Развитие (рост). Этот этап представляет собой частичное признание
рынка покупателями, поскольку многие из потенциальных покупателей пока
еще сомневаются в том, что лично им данный рынок необходим. Темпы
динамики роста постепенно наращиваются. К тому же они становятся более
стабильными, а не скачкообразными. Например, каждый месяц число
покупателей увеличивается примерно на 5 %. Данный этап не может
продолжаться бесконечно. В жизненном цикле развития рынка настает такой
период, когда темпы роста начинают замедляться, а затем и вовсе
35
останавливаются. Таким образом, рынок переходит к следующей стадии своего
жизненного цикла – к зрелости.
3. Зрелость. Данный этап основывается на том, что рынок уже полностью
признан покупателями, которые постоянно пользуются его услугами. На
данном этапе не наблюдается дальнейшей динамики роста, т.е. рынок стабилен.
Зачастую именно этот этап является самым протяженным в жизненном цикле
рынка, но он тоже не является бесконечным, как абсолютно все в этом мире.
Поэтому приходит время, когда число покупателей данного рынка начинает
постепенно уменьшаться, и тогда рынок оказывается на следующей стадии
своего развития – упадка.
4. Упадок. Это заключительный этап жизненного цикла рынка. Он
начинается, когда рынок постепенно лишается своих постоянных покупателей.
Это приводит к тому, что статус рынка начинает снижаться. В связи с
понижением статуса падают прибыли, а это в свою очередь приводит к
нестабильности рыночной ситуации. Чаще всего стадия старения – самый
короткий из этапов жизненного цикла рынка.
Стадия старения может привести к двум вероятным вариантам
дальнейшего развития событий:
1. Перерождению рынка. Например, телевизоры с плоскими экранами
вытеснили с рынка своих «неплоских собратьев», но рынок телевизоров попрежнему существует, проходя при этом все стадии заново.
2. Отмиранию рынка. Например, печатные машинки были вытеснены
персональными компьютерами, пейджеры – сотовыми телефонами.
15. ПРОВЕДЕНИЕ АНАЛИЗА ОТРАСЛИ
Отрасль, в которой работает организация, в сильной степени влияет на
все ее внутренние составляющие – профессиональный и квалификационный
состав персонала, организационную структуру, технологии, общий характер
хозяйственной деятельности. Отрасли значительно отличаются по своим
36
экономическим характеристикам, уровню конкуренции внутри них и
перспективам развития. Например, темпы технического прогресса в различных
отраслях могут колебаться от высоких до низких, необходимый размер
капиталовложений может быть велик или незначителен, рынок отраслей может
изменяться от локального до мирового, спрос может расти или снижаться.
Отрасль (industry) – это группы предприятий, объединенные по признаку
однородности производимого продукта, перерабатываемого сырья и
используемого технологического процесса.
Каждая отрасль характеризуется рядом показателей:
1. Число предприятий.
2. Общая численность персонала.
3. Величина валового продукта.
4. Стоимость основных фондов.
5. Уровень глобальности отраслевого рынка – местный, региональный,
национальный, межнациональный.
6. Размер рынка.
7. Величина спроса.
8. Прибыльность отрасли.
9. Отраслевая структура того или иного региона.
10. Степень инновационности отрасли.
11. Параметры, отражающие изменение деятельности отрасли во
времени, в частности:
среднегодовые темпы прироста (снижения) общего объема
производства продукции в отрасли;
динамика производства отдельных видов продукции внутри отрасли;
темпы роста рынка.
С точки зрения стратегического менеджмента очень важно знание своей и
смежной отраслей, специфических условий работы в них, возможности
осуществить диверсификацию деятельности – переход в другую отрасль.
37
В стратегическом управлении вводится понятие – «привлекательность
отрасли». Американский ученый Клифф Боуэмен утверждает, что успех фирмы
напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта
фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой
стратегии и в ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и
доступ (конкурентов) на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне
менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли.
Привлекательность отрасли определяется:
1. Типом конкуренции (совершенная, монополистическая, олигополия,
чистая монополия) и числом фирм-конкурентов.
2. Величиной спроса.
3. Уровнем прибыли.
4. Наличием государственной поддержки.
5. Барьерами вхождения в отрасль:
– объемом необходимых капиталовложений;
– требуемыми знаниями, опытом, квалификацией специалистов;
– правовыми ограничениями – законодательство, лицензии, патенты и т.п.
6. Затратами на выход из отрасли.
Используя метод анализа жизненных циклов, необходимо оценить фазу
развития отрасли: зарождение – зарождающиеся отрасли, рост –
инновационные отрасли, зрелость – традиционные отрасли, спад – умирающие
отрасли.
В настоящее время в связи с переходом от V (1970 – 2010 гг.) к VI (2010 –
2040 гг.) технологическому укладу развития общества (рисунок 9) возникают
новые отраслевые виды деятельности, источником которых являются такие
научные направления как нанотехнологии, генная инженерия, робототехника,
мембранные и квантовые технологии, фотоника, микромеханика, гелио- и
термоядерная энергетика и др.
38
Рис. 9. Технологические уклады общественного развития
Выполняя отраслевой анализ целесообразно получить ответы на
следующие вопросы:
1. Каковы главенствующие характеристики в экономическом плане для
развития данной отрасли?
2. Насколько прибыль будет превышать затраченные на развитие
средства?
3. Каков предположительный срок окупаемости в данной отрасли?
4. Насколько быстро компания станет получать прибыль выше средней?
5. Что может повлиять на эту отрасль?
6. Каким будет данное влияние?
7. Кто основные конкуренты?
8. Насколько сильны эти конкуренты?
9. Каким может быть влияние на бизнес каждого из конкурентов?
10. Каковы главные факторы, определяющие как успех, так и поражение в
данной отрасли?
Следует помнить, что отраслевой анализ должен проводиться
периодически, а не единожды при внедрении на рынок, поскольку ситуация на
рынке в любой отрасли меняется достаточно часто.
39
16. РОЛЬ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Основой конкурентных преимуществ для каждой компании в любой
отрасли являются ресурсы и способности компании, которые хороший
руководитель должен постоянно анализировать и совершенствовать.
Способности и ресурсы компании помогают достичь наилучшего результата в
нелегкой каждодневной борьбе с конкурентами. Те из них, которые способны
привести компанию к конечному выигрышу, следует оценивать, например, по
следующим параметрам:
1. Имидж компании, ее признание на рынке, наличие брендовых товаров,
высокая рыночная стоимость компании.
2. Положительная бизнес-история компании, долгий срок ее работы в
отрасли, наличие продуктивной культуры, традиций, опыта, ноу-хау.
3. Исключительные особенности компании, ее оригинальность и
индивидуальность, наличие лидеров и суперспециалистов, эффективный
менеджмент.
Важную роль в оценке преимуществ организации может дать оценка
следующих видов ее ресурсов:
1. Финансовые ресурсы – денежные средства, ценные бумаги.
2. Материальные ресурсы – основные (здания, сооружения, оборудование
и т.п.) и оборотные (сырье, материалы, комплектующие и т.п.).
3. Нематериальные ресурсы – включают в себя объекты
интеллектуальной собственности (изобретения, полезные модели, ноу-хау, базы
данных, программное обеспечение и пр.), культуру, технологию, репутацию
компании и др.
4. Человеческие ресурсы – представляют собой работников организации,
обладающих специальными умениями, знаниями, способностями и навыками.
Человеческие ресурсы также характеризуют эффективные коммуникативные
навыки, способность обучаться, высокий уровень образования, положительная
трудовая мотивация сотрудников, их здоровье.
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]