Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление организацией. Учебное пособие для подготовки к экзамену (зачету)
.pdf
качеству, развитию организации, к инновационной деятельности, требования
внутренней социальной политики, интересы всех участвующих в деятельности
организации сторон и т. д.
Очень важно правильно выбрать форму представления миссии.
Миссия должна быть выражена в литературной форме, языком понятным
для «пользователя». По размеру она может быть различной – от текстовой
страницы до одного предложения – миссия как лозунг, «слоган». Не следует
забывать, что миссия несет и рекламный характер. Наиболее предпочтительно –
сочетание короткого лозунга с хорошо проработанным текстом.
Следует отметить, что миссия может отражать и текущую деятельность
фирмы и ее перспективы.
Примеры миссии:
1. Коммерческий банк – «содействие становлению и развитию среднего и
малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских
услуг, высокого качества обслуживания и эффективного развития с учетом
интересов акционеров, клиентов и сотрудников».
2. Крупнейший в мире автомобильный концерн «Тhe Saturn Division of
General Motors» – «поставлять на рынок автомобили, разработанные и
произведенные компаниями США, которые являются мировым лидером в
качестве, издержках и степени удовлетворения клиентов. Достигается это
путем интеграции людей и технологий, коммерческих систем, а также за счет
передачи знаний и опыта в рамках General Motors».
3. Всемирно известный лидер в области производства фотоаппаратуры
фирма «Polaroid» (при ее возникновении в 70-е годы) – «разработка и
продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей
состоятельных семей в США и Западной Европе в любви, дружбе, добрых
воспоминаниях и юморе».
61
25. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ЦЕЛЕЙ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ
УПРАВЛЕНИИ
Стратегические цели – это желаемые результаты деятельности
организации в целом (рыночные, финансовые, производственные, научнотехнические, социальные и др.) и желаемые состояния ее отдельных подсистем
(продукт, технологии, оргструктура и система управления, ресурсы, персонал,
нематериальные активы, культура и т.п.) в долгосрочной перспективе.
При разработке целей необходимо получить ответы на вопросы – чего мы
ходим добиться и какими хотим быть? Ответы на эти вопросы должны быть
взаимосвязаны, т.к. достичь определенных результатов можно только находясь
в определенном организационном состоянии.
Определение целей является первым шагом конкретизации миссии,
переводом ее в практическое русло. Определение целей фирмы – это и начало
процесса проектирования ее стратегий, так как сама стратегия предполагает
разработку путей достижения поставленных целей.
Рассмотрим классификацию целей:
1. По признаку иерархии выделяют цели для всей организации в целом –
корпоративные, а также для отдельных ее направлений деятельности,
подразделений и исполнителей – функциональные, операционные.
2. По признаку времени цели делятся на долгосрочные и краткосрочные.
Какой период времени отнести к краткосрочному и долгосрочному во многом
определяется отраслью и конкретной деятельностью фирмы. Обычно
краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года –
двух лет и долгосрочными – цели, достигаемые через три – пять и более лет.
3. По признаку измеримости – выделяют количественные и качественные
цели. Количественные цели выражаются в абсолютных и относительных
показателях, а качественные цели формулируют устремления, желания
менеджеров. Например, количественная цель – увеличение доли рынка фирмы
до 20% к 2017 году, а качественная цель аналогичного содержания –
обеспечить превосходство в доле рынка перед конкурентами к 2017 году.
62
Постановка цели в стратегическом управлении – это первый из шагов по
созданию стратегического плана.
Долгосрочные цели нужны для организации по следующим причинам:
1. Они показывают, что мы можем сделать сегодня, чтобы прийти к тому
завтра, которое нам хотелось бы видеть.
2. Они помогают руководителю принимать решения, учитывая
возможные изменения на рынке.
3. Они помогают учитывать все долгосрочные перспективы, которые
могут появиться у организации с принятием того или иного решения.
Конечно, для нормального функционирования нужны и краткосрочные
цели, которые помогают организации в следующем:
1. Принять решения по поводу того, какие результаты должны быть
достигнуты компанией в самое ближайшее время.
2. Предоставляют руководителю возможность осознать, с какой
скоростью следует выполнять эти поставленные цели.
3. Дают возможность определить, как много должно быть сделано за этот
короткий промежуток времени.
26. ПРИНЦИП SMART
Принцип SMART – это международный принцип постановки и
формирования целей для любой организации. В переводе с английского языка
на русский слово «SMART» звучит приблизительно как умелый и
проницательный человек, но в контексте стратегического менеджмента данное
слово принято рассматривать как аббревиатуру, состоящую из следующих
пунктов:
1. S – конкретность, значительность (specific). Цель организации должна
быть четкой и лаконичной, одинаковой для восприятия всеми сотрудниками
компании. Это дает возможность получения наилучшего результата от
претворения в жизнь намеченных планов организации.
63
2. М – измеримость, значимость, мотивирующая (measurable). Данную
цель всегда можно измерить. Ее результаты будут видны на каждом из этапов
по мере приближения к выполнению цели. Достижение такой цели всегда
должно быть мотивирующим для сотрудников компании.
3. А – достижимость, согласованность, ориентированность на какие-либо
точные действия (achievable). Должна существовать адекватная оценка
ситуации, которая опирается на имеющиеся ресурсы организации.
4. R – уместность, реалистичность, полезность, нацеленность на
получение конкретного результата (relevant). Каждая цель, поставленная перед
организацией, должна быть достижима и уместна на данном этапе ее развития.
При этом она не должна мешать достижению каких-либо других целей
организации.
5. Т – согласованность по времени, своевременность, определенность
периода, отслеживаемая (timed). Тот момент, к которому цель должна быть
достигнута, является одним из самых важных моментов в постановке любой
цели, как для организации, так и для каждого человека. Для наилучшей работы
организации цель всегда должна быть своевременной, запаздывание в
постановке цели чревато потерей ее актуальности.
Чтобы понять, сможет ли компания достигнуть своих целей и миссии,
достаточно проанализировать ее долгосрочный план по следующим
параметрам:
1. Насколько четко и конкретно поставлены цели и задачи компании для
каждого из ее отделов или СЗХ (стратегических зон хозяйствования).
2. Насколько данная цель или миссия достижимы для компании на
нынешнем этапе ее развития.
3. Насколько уместны цели и миссия данной компании для содержания
какого-либо определенного этапа ее деятельности.
4. Насколько то, к чему стремится компания, актуально нынешнему
моменту (т.е. цель согласована по времени).
64
27. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ССП, BSС)
Авторами данного инструмента разработки системы стратегических
целей являются американские ученые P. Каплан и Д. Нортон.
Balanced Scorecard (BSС) переводится как сбалансированная система
показателей (ССП) и представляет собой систему стратегического управления
организацией на основе измерения и оценки целевых показателей,
учитывающих основные аспекты ее деятельности: финансовые (проекция
«Финансы»), маркетинговые (проекция «Рынок), производственно-технические
(проекция «Процессы»), человеческие (проекция «Персонал» или «Обучение и
развитие») (рисунок 15).
Рис. 15. Перспективы (проекции) системы сбалансированных показателей
Ключевые особенности ССП следующие:
– признание показателей проекции Финансы, как индикаторов,
отражающих эффективность деятельности организации в целом;
– признание проекции Персонал, как основы достижения стратегических
целей по всем остальным проекциям;
– иерархия показателей (пирамида показателей) выстраивается по
цепочке: Финансы РынокПроцессыПерсонал;
65
– расчет показателей проводится на основе математических зависимостей
и поиска причинно-следственной связи;
– планирование и контроль деятельности всех подразделений и
сотрудников осуществляется с использованием целевых показателей.
К финансовым целевым показателям, прежде всего, относятся:
– абсолютные: совокупные активы, доход, прибыль, издержки;
– относительные: рентабельность продаж как отношение прибыли к
доходу, рентабельность производства как отношение прибыли к издержкам,
рентабельность активов как отношение прибыли к совокупным активам, а
также активы, прибыль и доход, приходящиеся на одного сотрудника.
К показателям по проекции «Рынок» относятся:
– абсолютные количественные: количество отраслевых рынков,
сегментов рынка, клиентов;
– относительные количественные: доля рынка, темп роста рынка;
– качественные: индекс лояльности клиентов, индекс удовлетворенности
клиентов товаром (услугой) фирмы, лидерская позиция фирмы.
К показателям по проекции «Процессы» относятся:
– абсолютные: объем производства, производственная мощность,
трудоемкость процессов, издержки процессов, время подготовки производства;
– относительные: производительность, фондоотдача, оборачиваемость
складских запасов.
К показателям по проекции «Обучение и развитие» относятся: уровень
квалификации, возрастной состав по категориям персонала, текучесть кадров,
затраты на обучение.
На основании системы целевых показателей проектируется система
мероприятий (стратегические планы), выполнение которых делегируется в зону
ответственности определенных подразделений и сотрудников.
66
28. ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ МИССИИ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Миссию и цель организации можно назвать самыми важными
атрибутами, без которых организация не сможет просто существовать.
Понимание миссии в широком смысле разнится с пониманием цели и
определяется как смысл существования фирмы, а также как определение ее
предназначения и философии. В таком свете миссия задает основные, наиболее
общие ориентиры функционирования организации и является общим
обоснованием, эталоном для постановки цели, так как цель – это то, к чему
стремится фирма, в конечном счете, т.е. итоговое состояние, на которое
направлена работа организации, то, чего желает добиться фирма.
Если обратиться к планированию, то видно, что цель является отправной
точкой в этом деле, а миссия всегда будет выравнивать план, напоминая
истинные предназначения организации. Так как философия организации редко
когда меняется, то фирмы должны придерживаться ее стабильности или же
меняться вместе с ней. Изменение миссии предприятия зависит от серьезных
изменений в среде его функционирования.
В тот же момент необходимо точно знать, куда стремится организация,
т.е. какие цели преследует, и какие мотивы ею движут. Когда разрабатывается
формулировка цели организации, ни в коем случае нельзя уделять внимание
лишь своему собственному представлению об этом, необходимо также
приглядываться к истинным стремлениям самой организации и
прислушиваться к мнениям собственников и руководителей. Правило Д.
Эйзенхауэра гласит, что нужно отдавать приоритеты с согласованием степени
важности и срочности для организации и общего дела. Сам Д. Эйзенхауэр
выделил четыре подобные категории: это – срочное и важное, важное, но не
срочное, срочное, но не важное, не срочное и не важное.
67
29. МЕСТО СТРАТЕГИИ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
В современном мире руководители признают, что стратегия в управлении
постепенно занимает все большее и большее значение. В быстро меняющемся
обществе невозможно полноценно реагировать на перемены, когда они уже
произошли. К любым переменам компания должна быть готова заранее, чтобы
получить запланированную прибыль и не потерпеть крах в случае серьезных
перемен на рынке.
Как бы ни был энергичен руководитель компании, ему будет тяжело
бороться с резкими изменениями в окружающей среде. Его действия будут
похожи на действия людей, которые пытаются вычерпывать воду ложкой из
тонущей лодки, щель в которой можно было бы обнаружить, если внимательно
приглядеться до того, как пустились в плавание.
Стратегия в управлении организацией является тем самым
«внимательным взглядом», который помогает предвидеть и просчитать
возможные направления в деятельности компании при смене условий в
окружающей ее среде. Она стала новым веянием, использование которого
помогает руководителю компании получать постоянную прибыль выше
средних показателей прибыли в данной отрасли.
Стратегия также помогает просчитать выгодность входа компании в ту
или иную отрасль при определенных ресурсах: финансовых, материальных,
нематериальных, человеческих. Это позволяет заранее понять, какие из
отраслей не будут столь прибыльными, как хотелось, для данной организации
из-за недостаточного количества тех или иных ресурсов. Благодаря этому
стратегия помогает избежать излишнего распыления средств компании.
Сам по себе термин «стратегия» обозначает умение адекватно оценить и
применить свои силы. Поэтому руководители должны уделять должное
внимание разработке стратегии организации, что позволяет руководителю
понять, как занять хорошие позиции на рынке, не допуская большого разброса
68
средств по различным отраслям. Для начала следует прочно укорениться в
одной области, чтобы компания стала получать устойчивую прибыль.
В современном экономическом мире понятие «стратегия» может быть
растолковано, как «желание прийти туда, куда хотим, оттуда, где сейчас
стоим». Стратегия удобна тем, что ее можно подкорректировать, если меняются
условия окружающей среды. Ведь стратегия не является жестким планом для
исполнения, таким, каким была в командно-административной экономике
«пятилетка».
В настоящее время стратегия получила обширное применение во всех
отраслях производства, ведь она помогает сэкономить большое количество
средств, не допуская их распыления. В современном экономическом мире
стратегия по достижению цели должна быть не только у каждого предприятия,
но и у каждого человека.
30. ВИДЫ СТРАТЕГИЙ
Выделяют следующие четыре виды стратегий, которые согласно
иерархии можно представить в форме «пирамиды стратегий» (рисунок 16):
1. На верхнем уровне находится корпоративная стратегия – стратегия для
организации в целом. На корпоративном уровне ключевым понятием
стратегического управления является понятие «вид бизнеса» (отрасль) и
стратегия рассматривается как генеральный курс развития компании.
69
Операционные стратегии
Функциональные стратегии
Деловая стратегия
Корпоратив
ная
стратегия
Отвественность
руководителей
фирмы
Отвественность
руководителей
предприятия
Отвественность
руководителей
функциональных
подразделений
Ответственность
менеджеров
низового
звена
Рис. 16. «Пирамида стратегий» организации
Существуют две части корпоративной стратегии:
1) Портфельная стратегия («стратегический портфель фирмы»), которая
определяет отраслевые виды бизнеса, которыми будет заниматься организация.
При этом даются ответы на вопросы – чем будем заниматься компания, какими
видами бизнеса, в каких отраслях?
2) Стратегия развития, которая определяет подходы к развитию
организации, направления дальнейшего развития. Здесь приводятся ответы на
вопросы – как будем изменяться, совершенствоваться, развиваться?
Если при этом организация выбирает один вид бизнеса, относящийся к
определенной отрасли, то это узкопрофильная (недиверсифицированная)
стратегия; если же несколько, то это многопрофильная (диверсифицированная)
стратегия.
Стратегический портфель может быть финансовым – участие в капитале
других фирм и реальным – фактическая организация собственной
хозяйственной деятельности.
Стратегия развития делится на два вида:
стратегия роста, характеризующаяся увеличением параметров
деятельности;
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]