Стратегические методы в экономике и управленческой деятельности. Учебное пособие

Стратегия развития продукта. В ее основе лежит увеличение продаж путем внедрения новых продуктов на прежнем рынке. В дан­ном случае под новым продуктом понимается его модификация, кото­рая удовлетворяет те же самые потребности. Разработка продукта, удовлетворяющего новые (другие) потребности относится уже к стра­тегии диверсификации.

Последней наиболее прогрессивной среди основных альтернатив развития компании является диверсификация. Она означает развитие компании через внедрение новых продуктов, отличающихся от преды­дущих, на новые рынки. Стратегия диверсификации значительно отли­чается от предыдущих трех стратегий. Стратегии более глубокого про­никновения на рынок, развития рынка и продукта определяли действия предприятий в пределах прежней структуры продукт–рынок, а значит, базировались на прежних технических, финансовых и маркетинговых ресурсах и способностях. Стратегия диверсификации означает создание новых технологий, новых квалификаций и новых методов деятельности.

В своей стратегической концепции Ансофф считает стратегию диверсификации основной стратегией роста. Среди источников конку­рентного превосходства на первом месте выступает синергия в сфере технологий и маркетинга.

В опубликованной в 1962 г. фундаментальной работе «Страте­гия и структура» Альфред Чандлер представляет расширенное эмпи­рическое исследование стратегии развития и структур управления американских фирм. Анализ охватывает период в несколько десятиле­тий, дающий возможность оценить изменения стратегии и структуры управления в процессе социально-экономического развития общества и выделить соответствующую периодизацию. Предметом исследова­ния было выявление зависимости в динамике трех систем: среды, стратегии развития предприятия и структуры управления предприяти­ем. Было обследовано 70 фирм, 9 отраслей.

Согласно Чандлеру, стратегия определяет изменение структуры управления, изменения в среде определяют стратегию, а значит, и структуру управления.

Было выделено три этапа развития среды (этапы экономического развития) и соответственно три этапа развития предприятия.

На данном этапе началось массовое производство стандартных потребительских товаров. Спрос на них был очень высокий, динамич­но увеличивающийся и однородный. Предприятия концентрировали внимание на производственных и краткосрочных вопросах (на усо­вершенствовании оборудования для производства массовой продук­ции и снижении издержек) и не нуждались в маркетинговой деятель­ности и сложной стратегии развития. Структура производства пред­приятия была одноотраслевая, и не анализировались возможности входа в другие отрасли. Влияние государства, политической и соци­альной среды было минимальным.

Началось постепенное насыщение спроса на стандартные това­ры. Увеличение доходов населения стало причиной индивидуализации потребителей, требующей дифференциации товаров. Возросла роль государства, которое стало воздействовать на предприятия, пытаясь реализовать свои политические, экономические, социальные цели.

На смену стратегии количественной экспансии были выработа­ны новые стратегии развития:

сфер деятельности, то есть применять стратегию диверсификации, которая привела к введению дивизиональных структур управления. В 1970 г. 94 % 500 крупнейших американских компаний достигли ди­версифицированной структуры деятельности.

Таким образом, на основе своих исследований Чандлер доказал, что определенные стратегии предприятий типичны для определенных этапов экономического развития. Эта историческая модель развития компании была трансформирована в модель становления компании, независимо от периода экономического развития, в котором она нахо­дится.

На выбор конкурентной стратегии оказывают влияние два фактора:

нем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения.

прибыльности в отрасли, так как они привносят в отрасль новые про­изводственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль.

Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают вы-

2. Компании должны не только реагировать на изменения струк­туры отрасли и пытаться самим изменить ее в свою пользу, но и вы­брать позицию в пределах отрасли.

Позиция в отрасли – это подход компании в целом к конкурен­ции. Позиция в отрасли определяется видом используемого компанией конкурентного преимущества и сферой конкуренции.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках (пре­имущества по издержкам) предполагает, что компания ориентируется на широкий выбор продукции, ее большое разнообразие, при умерен­ном уровне качества и невысоком уровне издержек, рассчитанных на массового потребителя.

Компании получают конкурентное преимущество: 1) разрабаты­вая новые способы выполнения деятельности; 2) внедряя новые техно­логии и исходные компоненты производства.

Цепочка ценности – все виды деятельности, выполняемые компанией и вносящие свой вклад в потребительную стоимость (рис. 3.3).

Но компания – это не просто сумма всех видов деятельности, а система взаимосвязанных видов деятельности. Поэтому тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентно­го преимущества.

способов и методов управления. Оно всегда предполагает капитало­вложения в развитие навыков и знаний, а чаще всего – и в основные фонды, и в дополнительные усилия по маркетингу.

Стратегии данного типа связаны с изменением продукта или рынка. Компания пытается улучшить свой продукт или начать произ-

водить новый, не меняя при этом отрасли. Относительно рынка ком­пания ведет поиск новых возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

счет приобретения или усиления контроля над предприятиями­конкурентами.

Такие стратегии реализуются в случае невозможности развития на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли или наличия более привлекательных возможностей за пределами отрасли.

кации основана на использовании возможностей, заключенных в су­ществующем бизнесе при производстве новых продуктов. То есть су­ществующее производство остается в центре бизнеса, а новое возника­ет на базе возможностей уже освоенного рынка, используемой техно­логии или других сильных сторонах функционирования компании. Например, могут быть использованы возможности существующей специализированной системы распределения.