Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стратегические методы в экономике и управленческой деятельности. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 186 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

Факторы

среды

Важность

для

отрасли

Влияние

на органи-

зацию

Направленность влия-

ния

Степень

важности

D=АхВхС

3. …

тегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По полученной оценке руководство организации может сделать вывод о том, какие из факторов заслуживают большего внимания, а какие наименьшего.

направлен на выявление потенциала внешней и внутренней среды организации, для чего разработаны специальные приемы и методы анализа среды.

за среды – метод SWOT (силы – strengts, слабость – weakness, возможности – opportunities, угрозы – threats). Он позволяет проводить совместное изучение внешней и внутренней среды.

сторон организации, затем угроз и возможностей со стороны внешней среды и далее установление связей между ними, которые могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

рактеристик.

Таблица 2.2

Таблица профиля среды

Затем три экспертные оценки перемножаются и получается ин-

2.5. Метод SWOT. Матрица возможностей и матрица угроз

Анализ, проводимый в рамках стратегического планирования,

Один из наиболее известных подходов, применяемых для анали-

Методология SWOT предполагает выявление сильных и слабых

Предполагается использовать следующий примерный набор ха-

Сильные стороны:

– выдающиеся компетенции организации;

– современные технологии (технологическое превосходство);

– высокая квалификация персонала;

– профессиональный менеджмент;

– преимущества в области издержек;

– известность на рынке;

– высокое качество продукта;

– хорошая репутация у покупателей;

– возможность получения экономии от роста объемов производства;

– защищенность от сильного конкурентного давления;

– адекватные финансовые ресурсы;

– преимущества в области конкуренции;

– компетентность руководства;

– наличие инновационных способностей и возможностей их реализации и пр.

Слабые стороны:

– устаревшее оборудование;

– низкая прибыльность;

– ухудшающаяся конкурентная позиция;

– слабый менеджмент;

– отсутствие ключевых компетенций;

– отставание в области исследований и разработок;

– недостаточное знание рынка;

– наличие серьезных производственных проблем;

– слабый маркетинг;

– отсутствие ясных стратегических направлений;

– неспособность отслеживать или финансировать изменения в стратегии и др.

Возможности:

– выход на новые рынки или сегменты рынка;

– расширение производства;

– добавление сопутствующих продуктов;

– вертикальная интеграция;

– появление новых технологий;

– использование кредитных ресурсов;

– участие в государственной программе;

– возможность замены поставщиков и пр.

Угрозы:

– возможность появления новых конкурентов;

– неблагоприятные демографические условия;

– неблагоприятная политика правительства;

– затухание делового цикла;

Внешние факторы

Внутренние факторы

Возможности

2. …

Угрозы

2. …

Сильные стороны

2. …

поле СВ

поле СУ

Слабые стороны

2. …

поле СлВ

поле СлУ

– изменение потребностей и вкусов потребителей;

– рост продаж замещающего продукта;

– замедление роста рынка;

– возрастающее конкурентное давление и пр.

Каждая организация, исходя из конкретных условий, составляет свой список характеристик.

Для установления связей между характеристиками слабых и сильных сторон организации и угрозами и возможностями составляется матрица SWOT:

В каждом из полей рассматриваются все возможные парные комбинации характеристик и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Для пар, образующихся в поле СВ («сильные стороны организации–возможности»), разрабатывают стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Здесь, в частности, могут использоваться стратегии агрессивных действий на рынке.

Для пар в поле СлВ («слабые стороны–возможности») стратегия должна быть направлена на преодоление имеющихся в организации слабостей за счет появившихся возможностей во внешней среде. Это могут быть стратегии, связанные с наращиванием внутренних ресурсов.

Для поля СУ («сильные стороны–угрозы») стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы

Вероятность

использования

возможности

Степень влияния возможности

сильное

умеренное

малое

высокая

поле ВС

ВУ

ВМ

средняя

СС

СУ

СМ

низкая

НС

НУ

НМ

со стороны внешней среды. В данном случае может быть приемлемой стратегия диверсификации.

Для поля СлУ («слабые стороны–угрозы») необходимо выработать стратегию, которая позволит организации одновременно избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу. Подобный вид стратегий может реализовываться в рамках оборонительных стратегий.

Разрабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент; или предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного анализа методом SWOT важно не только выявлять угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации [5, с. 65, 66].

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей:

степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.

разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания организации. Положительное решение об использовании возможностей на полях ВМ, СУ, НС принимается в зависимости от наличия ресурсов.

В матрице возможностей сверху по горизонтали откладывается

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют

Вероятность

реализации

угрозы

Возможные последствия реализации угрозы

разрушение

критическое

состояние

тяжелое

состояние

«легкие уши-

бы»

высокая

поле ВР

ВК

ВТ

ВЛ

средняя

СР

СК

СТ

СЛ

низкая

НР

НК

НТ

НЛ

ные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы.

ную опасность для организации и требуют обязательного и немедленного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК, НР, должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы на полях ВЛ, СТ, НК также требуют внимания руководства и желательно их устранение. И, наконец, угрозы, оказавшиеся в зонах полей СЛ, НТ, НЛ, оказывают малое влияние на организацию, но все же руководству следует внимательно отслеживать их развитие.

ской мысли было введение двумерных матриц.

ла матрица «рост–доля», предложенная Бостонской консультативной группой, и более известная как матрица БКГ (BCG). Модель БКГ быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 г. подход БКГ использовался в более 100 компаний [6, с. 57].

в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар «проблема»), рост (товар «звезда»), зрелость (товар «дойная корова») и спад (товар «собака»).

средств компании, который направляется на развитие отдельно взятых

Аналогично составляется матрица угроз:

В матрице угроз сверху по горизонтали откладываются возмож-

Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют серьез-

2.6. Модель БКГ (BCG)

Одним из наиболее важных достижений в развитии стратегиче-

Первой из получивших наиболее широкое распространение бы-

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара,

Основные положения подхода БКГ

1. В центре внимания в модели находится поток денежных

бизнес-областей (сфер деятельности) либо возникает в результате их функционирования.

2. Размеры дохода или расхода денежных средств зависят от

темпов роста рынка и относительной доли компании на этом рынке.

3. Темпы роста рынка, а значит, и бизнеса компании, определя-

ют темп, в котором она будет использовать денежные средства. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса. При этом повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежных средств со знаком минус даже в случае высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

4. Доля компании на рынке соответствует определенному объе-

му производства данного вида продукции с соответствующим этому объему уровнем издержек производства. БКГ на основе исследований установила, что удвоение объема производства ведет к снижению переменных издержек на производство единицы продукции на 10–30%.

5. На стадии роста бизнес-области происходит поглощение де-

нежной массы; на стадии зрелости и заключительной стадии жизненного цикла бизнес-области успешный бизнес генерирует денежные средства. Таким образом, для поддержания непрерывности успешного бизнеса компании в целом денежные средства, появляющиеся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должны быть инвестированы в новые бизнес-области, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода компании.

Особенности построения матрицы БКГ

По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка, соответствующего исследуемой бизнес-области (отдельного продукта) (рис. 2.2). Границей высоких и низких темпов роста является 10 % увеличение объема производства в год.

По оси абсцисс откладывается величина отношения объема продаж компании в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента компании.

Шкала абсцисс является логарифмической по следующим причинам:

1) на такой шкале функциональная зависимость себестоимости

единицы продукции от объема производства выглядит как прямая линия;

2) удобство анализа с точки зрения деления оси Ох на две области: в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, во вторую – с сильными.

«?» «звезды»

«собаки» «дойные коровы»

Относительная доля компании на рынке

0,1 низкая

1 высокая 10

20%

10%

Темпы роста рынка, %

высокие

низкие

Модель БКГ представляет собой матрицу размерностью 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами, лежащими на пересечении координат, соответствующих данной области бизнеса. Величина окружности каждой бизнес-области пропорциональна доле объема продаж данной бизнес-области в общем объеме продаж компании.

Рис. 2.2. Матрица БКГ

Основы анализа модели БКГ

Модель БКГ состоит из четырех квадрантов, каждый из которых имеет свое название и характеристики.

«?» или «трудные дети». Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Они приносят незначительный доход из-за своей небольшой доли на рынке. Высокие темпы роста рынка данных продуктов требуют значительных инвестиций, чтобы соответствовать этому росту. Также компания должна увеличить инвестиции в поддержание и увеличение доли рассматриваемых бизнес-областей на соответствующих рынках,

чтобы они перешли в категорию «звезд». В их отношении существует самая большая степень неопределенности: они могут стать в будущем прибыльными, но для этого требуются значительные инвестиции.

«Звезды». К ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю рынка при соответствующих высоких темпах роста этого рынка. Имея значительные нормы прибыли, они приносят компании очень высокий доход. Но необходимо правильно определить баланс между доходом и инвестициями в эту область, чтобы гарантировать в будущем возврат вложенных средств. Эта область является очень инвестиционноемкой.

«Дойные коровы». Это бизнес-области, имеющие относительно большую долю рынка, но с замедляющимися темпами роста соответствующей отрасли. Обычно это бывшие «звезды», которые в настоящее время обеспечивают компании достаточную прибыль для удержания на рынке своих конкурентных позиций. Данная область требует минимума инвестиций.

«Собаки». Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке с замедляющимися темпами роста соответствующих отраслей. Они имеют отстающие позиции на рынке, приносят, как правило, небольшую прибыль, не требуя при этом инвестиций.

Главным достоинством модели БКГ является концентрация вни- мания на движении денежных потоков и на инвестиционных характеристиках каждого вида бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы компании могут распределяться между бизнес-областями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности компании.

Правильная долгосрочная стратегия компании должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка:

1) «молодых звезд», являющихся потребителями ресурсов, не

способных пока обходится собственными средствами для роста;

2) «вопросительных знаков», имеющих высокую вероятность

перехода в категорию «звезды».

В случае успеха «молодые звезды» становятся «звездами», полностью покрывающими свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста рынков «звезд» замедляются, и рынки переходят в стадию зрелости, «звезды» становятся «дойными коровами». Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса по пути: «вопросительный знак» – «новая звезда» – «звезда» – «дойная корова».

«Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность компании в целом. «Сильные собаки» могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и левее «собака» оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее она связывает активы компании, которые можно было бы разместить более выгодно.

Основные допущения модели БКГ:

– чем выше темпы роста рынка, тем больше возможности развития;

– чем больше доля рынка, тем сильнее компания (ведет к более высокой прибыли).

Стратегические ошибки:

– чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;

– недофинансирование «вопросительных знаков», что приводит к их перемещению не в категорию «звезд», а в категорию «собак»;

– рассредоточение ресурсов по всем «вопросительным знакам» вместо концентрации на наиболее перспективных из них, обещающих перерасти в «звезд».

Недостатки модели БКГ:

– упрощенный подход к характеристике бизнес-областей;

– не отражена относительная возможность инвестирования между бизнес-областями.

2.7. Модель Дженерал Электрик/Мак-Кинси (GE/McKinsey)

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами БКГ, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную БКГ смысловую нагрузку.

В начале 1970-х гг. появилась аналитическая модель, совместно предложенная компанией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey&Co и получившая название «модель GE/McKinsey» [6]. К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. В середине 1980-х годов оценивалось, что примерно 36 % компаний из списка «Форчун 1000» внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Первоначально матрица была разработана компанией General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43 по-

своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы позволяла частично решить проблему создания общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. С помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде компании GE даже была распространена такая фраза: «Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины».

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача от капиталовложений, которые могут быть получены предприятием. То есть, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в долгосрочной перспективе.

Для построения данной модели проводится опрос экспертов, которые оценивают сначала степень привлекательности определенного рынка, а затем устойчивость позиций товара на этом рынке. Оценка состоит из следующих этапов:

1. Эксперты отбирают факторы, в наибольшей степени влияю-

щие на привлекательность того или иного рынка.

2. Эксперты оценивают относительную значимость каждого из

отобранных ими факторов.

3. Эксперты определяют меру влияния на возможность предпри-

ятия достичь успеха при продажах на этом рынке.

Затем все результаты «взвешиваются», и рынок относят к одной из трех категорий: с низкой, средней или высокой прибыльностью (ось Оy).

Аналогичная процедура применяется для оценки конкурентной позиции товара предприятия (низкая, средняя, высокая) (ось Ox).

Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности компании. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса такие, как изменчивость доли рынка, технологии, уровень конкуренции, состояние кадрового обеспечения и т.п. Таким образом, все рассматриваемые виды биз-

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 186 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]