Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стратегические методы в экономике и управленческой деятельности. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 12 / 182 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

Прогноз, основанный

на экстраполяции

Бюджеты

Программы

Планы

прибылей

Текущие программы (бюджеты)

Стратегические

программы

(бюджеты)

Цели

Перспективы

Выполнение по подразделениям

Цели

Задачи

Стратегия

Выполнение по

подразделениям

Выполнение по проектам

стратегический

контроль

оперативный контроль

десять лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться компаниями.

Между стратегическим и долгосрочным планированием сущест-

вует ряд принципиальных отличий (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Различия между процедурами долгосрочного

Главное различие состоит в трактовке будущего. В системе стратегического планирования отсутствует предположение, что будущее должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Стратегическое планирование является более сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное. Основу стратегического планирования составляет анализ как внутренних способностей организации, так и внешних конкурентных сил, и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.

Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для

и стратегического планирования

каждого из подразделений компании. Затем программы и бюджеты используются этими подразделениями.

В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии. Следующий шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения компании в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. А это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения требует отдельной особой системы контроля – стратегический контроль.

Стратегическое планирование – повторяющийся процесс определения целей развития предприятия, разработки стратегий по достижению поставленных целей и распределения необходимых для этого ресурсов. Формальным результатом процесса стратегического планирования является стратегический план.

1.3. Методология стратегического управления

Термин «стратегическое управление» (стратегический менеджмент) был введен в обиход в конце 60-х – начале 70-х годов ХХ столетия, и по идее авторов должен был подчеркнуть различие между текущим управлением на уровне производства (оперативным управлением) и управлением, осуществляемом на высшем уровне предприятия. Поэтому в качестве основной идеи необходимости перехода к стратегическому управлению была выдвинута идея переноса внимания высшего руководства с внутренней среды на внешнее окружение. Цель такого переноса внимания – успеть среагировать на все многочисленные изменения, которые происходят за рамками организации.

Стратегическое управление является доминирующей технологией управления, которая понимается как совокупность знаний, способностей и готовности их использования управленческими единицами. В прошлом управление, основанное на принципе надежности, было ус-

пешным, так как экономика была более стабильной, а изменения более медленными. Было меньше переменных факторов, циклы жизни товаров были длиннее.

Предприятие не может не подвергаться изменениям в то время как изменяется окружающий мир. Кроме того, оно находится в окружении других предприятий, имеющих собственные программы деятельности. Предприятие должно приспосабливаться к изменениям в среде. Именно этому способствует стратегическое управление как процесс приспособления предприятия к возможностям и ограничениям среды. Оно позволяет не только определять основные направления развития предприятия, но и обеспечивать реализацию его долгосрочных целей за счет формирования оптимальных связей между предприятием и средой.

Стратегическое управление – это процесс формирования и эффективной реализации общей стратегии предприятия посредством управления взаимодействием предприятия с его окружением. Стратегическое управление не является упорядоченным процессом, который можно заранее запрограммировать, а представляет собой многоступенчатый, постоянно изменяющийся, подвергающийся постоянному развитию и усовершенствованию процесс.

Целью стратегического управления является принятие стратегических решений, гарантирующих предприятию гибкость и динамичность изменений в работе, соответствующих динамике изменений в среде. Такую сложную задачу стратегическое управление может выполнить при наличии определенных принципов, которыми должна руководствоваться организация в процессе осуществления своей деятельности (табл. 1.1).

К принципам собственно самого стратегического подхода можно отнести следующие

[2, с. 411].

1. Многовариантность: общего рецепта оптимального управле-

ния компанией не существует. Существует некий средний набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам проблем.

2. Зависимость от внешней среды: проблемы, которые ставит

перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения компании.

3. Соответствие: для достижения успеха уровень агрессивности

стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.

Принцип

Содержание принципа

Открытость

1. Мир как совместная территория производства про-

дукции и сбыта.

2. Самые успешные контакты – непосредственные, а не

формальные (так называемое «предприятие без дверей»).

3. Взаимное доверие является более важным для дости-

жения результатов и благоприятного социального климата, чем самые эффективные организационные системы.

Комплексность

1. Сущность управления – не только в выполнении

функций, но и в решении проблем.

2. Организация является частью среды, которая служит

для нее набором возможностей и угроз и способствует достижению успеха.

Ориентация на будущее

1. Управление опирается на видение будущего органи-

зации.

2. Решение настоящих проблем должно осуществлять-

ся с точки зрения будущего.

3. Процесс развития организации является более важ-

ным, чем просто ее существование.

Таблица 1.1

Принципы деятельности современной организации, составляющие

основу эффективности стратегического управления

Турбулентность внешней среды – это характеристика изменчивости факторов внешней среды, в частности, спроса и различных рыночных возможностей. Уровень турбулентности определяется комбинацией следующих факторов: непостоянство рыночной среды; скорость изменений; интенсивность конкуренции; технологические возможности; покупательские предпочтения; давление со стороны правительства и отдельных влиятельных групп [2, с. 315].

4. Взаимосвязь стратегии, способностей и деятельности: деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.

5. Многофакторность успеха: успех компании зависит не от одного какого-то компонента управления, а является результатом взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов.

6. Сбалансированность: для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию элементов, оптимизирующих успех компании.

Для того чтобы получить более полное представление о содержании и месте стратегического управления в рамках общей деятельности организации, следует рассмотреть различия в идеологии и организации текущего и стратегического управления (табл. 1.2) [5, с. 31].

Следует также обратить внимание на соотношение понятий «стратегическое планирование» и «стратегическое управление». В таблице 1.3 представлены основные различия между данными категориями. При этом необходимо помнить, что стратегическое планирование является неотъемлемой составной частью стратегического управления.

Существует ряд ограничений, которые свидетельствуют о том, что стратегическое управление не может быть универсальным для решения любых задач.

1. Стратегическое управление не может дать точной и деталь-

ной картины будущего. Желаемое будущее состояние организации – это не детально описанное ее внутреннее и внешнее положение, а скорее, качественное пожелание того, в каком состоянии должна находится организация в будущем (какую позицию должна занимать на рынке и в бизнесе, какую должна иметь организационную культуру и пр.) для обеспечения ее выживаемости в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое управление не может быть сведено к строго

определенному набору правил и процедур. Это, скорее, определенная философия и идеология бизнеса и управления. Существуют общие рекомендации, правила, логические схемы анализа проблем и выбора стратегии, методы осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии, которые используются менеджерами в различных вариантах с учетом особенностей и условий деятельности своих организаций.

3. Необходимость значительных усилий, затрат времени и ресур-

сов для осуществления процесса стратегического управления. В отличие от краткосрочных планов, обязательных к исполнению в любых

Область

сравнения

Оперативное

управление

Стратегическое

управление

1. Миссия, предназначение

Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением

2. Основное направление внимания управления

Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов

Взгляд на окружение организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

3. Учет фактора времени

Ориентация на кратко- и среднесрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную перспективу

4. Основные элементы системы управления

Функции и организационные структуры, процедуры, техника, технологии

Люди, системы информационного обеспечения, рынок

5. Управление персоналом

Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций

Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия

6. Оценка эффективности

Уровень прибыльности и рациональность использования производственного потенциала

Своевременность и точность реагирования организации на новые запросы рынка и способность изменяться в зависимости от изменения окружения

условиях, стратегический план должен быть гибким, должен реагировать на изменения внутри и снаружи организации, для чего требуются гораздо большие усилия и затраты.

Таблица 1.2

Основные отличия стратегического управления от оперативного

(текущего) управления

Область

сравнения

Стратегическое

планирование

Стратегическое

управление

Фокус внимания

принятие оптимальных стратегических решений, то есть «управление планами»

достижение результатов, то есть «управление результатами»

Содержание процесса

аналитический

организационный

Переменные

экономические, технологические

экономические, технологические, психологические, социальные, политические

Основной вопрос

«Что делать?»

«Как делать?» и «Кто это будет делать?»

Таблица 1.3

Различия между стратегическим планированием

и стратегическим управлением

4. Усиление негативных последствий ошибок стратегического

предвидения и прогнозирования в связи с ускоряющимся и нарастающим потоком изменений во внешней среде.

5. Необходимость наличия (или возможностей создания) под-

системы стратегического выполнения. В процессе стратегического управления наиболее важным является не само стратегическое планирование (то есть формулировка и разработка стратегического плана), а реализация стратегического плана, для чего необходимо создание определенных условий (наличие или создание соответствующей структуры организации, организационной культуры, системы мотивации и организации труда и т.д.).

1.4. Этапы и факторы формирования стратегии

Процесс формирования стратегии развития организации неотделим от процесса ее реализации в деятельности организации, поскольку в противном случае стратегическое планирование вообще не имеет

Миссия

и цели

организации

Анализ

внешней

среды

Анализ

внутренней

среды

Изучение

стратегических

альтернатив и

выбор

стратегии

Оценка

стратегии

Разработка стратегического плана

Координация и

контроль реализации

стратегического плана

Реализация

стратегии

Оценка

оргструктуры,

оргкультуры

смысла. А потому разработку стратегии, стратегического плана и сам процесс стратегического планирования следует рассматривать как целостный процесс в контексте стратегического управления.

На рис. 1.3 представлены основные этапы разработки стратегии

организации и последующей ее реализации.

Рис. 1.3. Этапы процесса стратегического управления

После определения миссии и целей организации проводится ди-

агностический этап процесса стратегического планирования.

Первым шагом является изучение внешней среды организации, дающее возможность выявить угрозы и возможности для данной организации.

С точки зрения оценки угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:

1. Где находится организация в данный момент?

2. Где должна находится организация в будущем?

3. Что для этого необходимо сделать?

Следующий шаг состоит в выявлении и анализе слабых и силь- ных сторон организации с точки зрения определения ее способности воспользоваться внешними возможностями и ликвидировать или уменьшить внешние угрозы. В основе анализа сильных и слабых сторон организации лежит оценка функциональных областей организации, к которым относятся кадровые, организационные, маркетинговые, производственные, инновационные, финансовые способности.

Стратегическое положение

компании

Степень влияния

внутрен-

них и внешних факторов

на деятельность компании

Сила и

слабость

компании,

конкурентные преиму-

щества

Личностные

устремления, философия биз-

неса, этиче-

ские прин-

ципы выс-

шего руко-

водства

Общие

ценно-

сти и

корпо-

ратив-

ная

культу-

ра

Выяв-

ление и

оценка страте-

гиче-

ских

альтер-

натив

Возмож-

ности

компании

и угрозы

Привле-

катель-

ность от-

расли и

уровень

конку-

ренции

Социаль-

ные, по-

литиче-

ские, гражданские

и регули-

рующие

нормы

Формиро-

вание

стратегии,

соответ-

ствующей

реальному поло-

жению

компании

факторы внешней среды

факторы внутренней среды

В общем виде внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на организацию и ее стратегическое положение, представлены на рис. 1.4 [16, с. 90].

Рис. 1.4. Факторы, формирующие стратегию

После сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации руководство должно принять решение о выборе одной из стратегических альтернатив развития организации. Существует четыре основные стратегические альтернативы:

1) ограниченный рост;

2) рост;

3) сокращение;

4) комбинирование.

После рассмотрения всех стратегических альтернатив осуществляется выбор и разработка конкретной стратегии и конкретного стратегического плана.

При разработке стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой, и объединить формирование структуры организации с процессом планирования. Структура основывается на стратегии и должна максимально обеспечивать ее эффективность.

Более сложная взаимосвязь существует между стратегией и организационной культурой. В отличие от структуры изменение культуры организации более проблематично, а потому разрабатываемая стратегия должна по возможности оставаться в пределах существующей организационной культуры, допуская в случае необходимости небольшую корректировку последней.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Для реализации стратегии должны быть разработаны краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такое краткосрочное планирование называется тактикой (текущее планирование).

Характеристики тактических планов [11, с. 288]:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на

высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем

стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полно-

стью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров для того, чтобы избежать неправильного толкования этих планов. Такими ориентирами являются политика, процедуры и правила. Полити- ка служит общим руководством для действий и принятия решений, облегчающим достижение целей. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

<<< < Предыдущая 12 / 182 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]