Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегические методы в экономике и управленческой деятельности. Учебное пособие
.pdf
Одной из основных задач планирования является возможно более
эффективное распределение ресурсов. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной
форме, для достижения целей, также представленных количественно.
Чтобы контроль был эффективным, он должен быть увязан с планированием. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод увязки планирования и контроля. Наиболее популярным методом управления, обладающим возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является
управление по целям (МВО – management by objectives).
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма
обратной связи для корректировки стратегии. Такая оценка должна
проводится системно и непрерывно, а также охватывать все уровни
организации.
1.5. Миссия и цели организации
В состав общих целей организации входит прежде всего генеральная цель, которая по-другому называется миссией, и 4–6 общеор-
ганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание. Сегодня в качестве миссии чаще всего рассматривается удовлетворение тех или иных общественных потребностей.
Миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования
организации, в котором проявляется ее отличие от других организаций.
Миссия детализирует статус компании и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных
организационных уровнях. Существует выражение: «Предприятие, не
имеющее миссии, не имеет души». Миссия должна определять, почему потребители должны покупать товары и пользоваться услугами
именно этой, а не другой компании. Она должна также определять основное назначение предприятия и выполнять мотивирующую роль.
Миссия не может быть сформулирована в категориях желания существования или получения прибыли. Прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что, в конечном счете, приведет к неэффективной
работе. При определении миссии необходимо использовать категории
служения обществу, умножения выгоды, которую получает потребитель.
21
Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации,
форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая на что будут направляться усилия и какие
ценности будут при этом приоритетными.
Миссия не должна нести в себе конкретные указания того, что,
как и в какие сроки следует делать организации. Миссия задает основные направления движения организации и отношение организации к
процессам и явлениям, протекающим внутри и во вне ее. Миссия дает
представление окружающим о том, что собой представляет данная организация, каковы ее философия, имидж. Она способствует установлению определенного внутриорганизационного климата, создает основу для формулировки конкретных целей – общих и специфических – а
также выработки стратегии.
В миссии должны быть отражены следующие характеристики
организации:
– целевые ориентиры организации, отражающие то, к чему она
стремится в долгосрочной перспективе;
– сфера деятельности организации – это то, какой продукт (услугу) организация предлагает потребителям и на каком рынке осуществляет их реализацию;
– философия организации, проявляющаяся в принципах деятельности и ценностях, принятых в организации;
– возможности и способы осуществления деятельности.
Основные группы людей, чьи интересы оказывают влияние на
деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при
выработке миссии, следующие:
– собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет результатов
ее деятельности решать свои жизненные проблемы;
– сотрудники организации, которые своим трудом обеспечивают деятельность организации, создание и реализацию продукта, получают от организации за свой труд компенсацию и решают с помощью
этой компенсации свои жизненные проблемы;
– покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы
(деньги) в обмен на продукт и удовлетворяющие с его помощью свои
потребности;
22
– деловые партнеры организации, находящиеся с ней в деловых
отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг;
– местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии (имеющем многогранное содержание), связанном, в первую
очередь, с формированием социальной и экологической среды обитания организации;
– общество в целом (в первую очередь, в лице государственных
институтов), которое взаимодействует с организацией в политической,
экономической, правовой и др. сферах макроокружения и получает от
организации часть создаваемого богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого пользуется и сама
организация.
Направления воздействия миссии на деятельность организации:
1. Миссия имеет огромное информационное значение, как с
точки зрения внутренней среды, так и с точки зрения ее внешнего окружения. Она способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации и является источником важной информации
для субъектов внешней среды (владельцев акций, поставщиков, потребителей и т.д.).
2. Миссия способствует единению персонала организации и
созданию корпоративного духа:
а) делает ясными для сотрудников цели и предназначение организации;
б) способствует идентификации сотрудников с организацией,
являясь отправной точкой в их деятельности;
в) способствует установлению благоприятного организационного климата, так как через миссию до людей доводятся философия,
ценности и принципы, лежащие в основе деятельности организации.
3. Миссия создает возможность для более эффективного управ-
ления организацией, поскольку она:
а) в процессе формулирования заставляет руководство компании
повторно проанализировать принципы, лежащие в основе действий
организации;
б) является базой для установления целей, обеспечивая непротиворечивость их набора, и устанавливает направленность и допустимые
границы функционирования организации;
23
в) дает общий подход к распределению ресурсов организации и
создает базу для оценки их использования;
г) расширяет для работника смысл и содержание его деятельности, тем самым позволяя применять более широкий набор приемов
мотивирования.
Пример. Миссия компании «Сан Бэнкс»
«Миссия компании «Сан Бэнкс» заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых
компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам; обеспечении справедливой соответствующей прибыли акционерам компании
и справедливого отношения к сотрудникам компании» [11, с. 264].
Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.
Важность целей состоит в том, что они являются исходной точкой планирования, составляют основу построения организационных
отношений. На целях базируется система мотивирования, цели являются главным элементом обеспечения системы контроля и оценки результатов труда.
Функции целей:
1. Цели отражают философию организации, концепцию ее дея-
тельности и развития.
2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как
организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов.
3. Цели составляют основу критериев для выделения проблем,
принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности.
4. Цели сплачивают людей, побуждая брать на себя добровольно
обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения.
5. Официально провозглашенные цели служат оправданием в
глазах общественности необходимости и законности существования
данной организации.
Классификация целей может быть рассмотрена с точки зрения
различных критериев.
1. По степени важности – стратегические и тактические цели.
Стратегические цели ориентированы на решение перспективных
24
масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организации (например, достижение первенства в своей сфере деятельности,
выход на международные рынки, коренное обновление производственной базы). Тактические цели являются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы их достижения
(например, проведение капитального ремонта).
2. По периоду времени, необходимому для их реализации,
цели разделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные
(от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация действий. Сами по себе краткосрочные цели являются этапами на пути достижения долгосрочных
целей.
3. По содержанию цели делятся на технологические, экономиче-
ские, производственные, административные, маркетинговые, научнотехнические, социальные.
4. По форме выражения можно говорить о целях, характеризуе-
мых количественными показателями и описываемых качественно. В
первом случае речь идет, например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором – о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе.
5. По уровню, к которому они относятся, цели делятся на общие
и специфические. Общие цели отражают концепцию развития организации в целом и по важнейшим комплексным направлениям деятельности. (Общеорганизационные цели могут быть ориентированы, например, на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков.)
Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности для реализации общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях. В
отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: опера-
тивные, которое ставятся перед подразделениями и операционные,
которые ставятся перед отдельными работниками.
Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится соответствующим образом
корректировать и пересматривать. Чаще всего при этом применяется
своего рода тактика «наползания» одной цели на другую. Например,
25
1
1.1
1.2
Общеорганизационная
цель
Общеорганизационная
цель
1.3
Общеорганизационная
цель
1.2.1
1.2.2
1.2.2
Специфическая
цель
Специфическая
цель
Специфическая
цель
МИССИЯ
сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее – краткосрочная. При достижении последней цели и с учетом накопившихся
изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе –
очередная краткосрочная. В результате в организации складывается
определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенных
отношениях друг к другу.
Особенность целей – в их иерархичности, которая состоит в том,
что цели более низкого уровня выступают своего рода средствами
достижения целей более высокого уровня, которые, как правило, носят
более широкий характер и более долгосрочный период достижения.
Цели вытекают друг из друга, образуя своего рода «дерево» целей
(рис. 1.5), от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более
мелкие, соответствующие специфическим целям, причем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности. Средне- и краткосрочные цели выводятся из долгосрочных и являются конкретизацией и
детализацией долгосрочных целей.
Существует четыре основные сферы установления целей:
– доходы организации;
– работа с клиентами;
– потребности и благосостояние сотрудников;
– социальная ответственность.
Рис. 1.5. «Дерево» целей
26
Направления установления целей:
1. Прибыльность (рентабельность).
2. Положение на рынке (объем продаж, доля рынка).
3. Производительность (трудоемкость, материалоемкость, объем
производимой продукции в единицу времени).
4. Мощность организации (производственная мощность, количе-
ство единиц техники).
5. Финансовые ресурсы (структура капитала, величина оборот-
ного капитала).
6. Разработка и производство продукта, обновление технологии
(затраты на научно-исследовательские работы, сроки введения в действие оборудования, сроки введения нового продукта, качество продукта).
7. Человеческие ресурсы (текучесть, структура и состав кадров,
повышение квалификации).
8. Работа с потребителями (объем и качество обслуживания).
Требования, предъявляемые к целям:
1. Цели должны быть конкретными. То есть должно быть ясно,
что необходимо получить, в какие сроки, кто это должен сделать.
2. Цели должны быть измеримыми. То есть должны поддаваться
количественной или четкой качественной однозначной, а также временной оценке. Такие цели легче воспринимаются людьми; их легче
согласовывать, устранять между ними конфликты; они являются хорошей основой составления планов.
3. Цели должны быть реальными, то есть достижимыми в дан-
ных условиях.
4. Цели должны быть приемлемыми. Поскольку цели обычно
достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть этими людьми признаваемы в качестве своих личных целей,
условием чего является их известность, понятность, близость большинству членов организации.
5. Цели должны быть гибкими, то есть должна быть возмож-
ность корректировки целей в соответствии с изменениями, которые
могут произойти.
6. Цели должны быть совместимыми во временном и прост-
ранственном отношении, то есть не должны противоречить друг
другу.
27
7. Цели должны быть краткими. Менеджеры часто ошибочно
включают в формулировку цели описание методов, которые будут использованы при достижении этой цели, вместо того, чтобы просто
сформулировать результат. Средства или методы, которые будут использованы при достижении цели, лучше записать отдельно как часть
планов, которые менеджер собирается осуществить.
8. Цели должны призывать к превышению стандартов. В боль-
шинстве случаев стандарты – это минимальный уровень приемлемого
выполнения того или иного вида деятельности, существующий как для
отдельных рабочих, так и рабочих групп или подразделений организации.
Стандарты обычно отражают низкий уровень исполнения, который
приемлем в этой организации. Цели же являют собой желаемый результат, который должен быть выше стандарта. Таким образом, если
стандарт предусматривает 2% брака в месяц, достойная цель – сократить эту цифру до 1% в месяц.
Задачи более конкретны и обладают не только качественными,
но и количественными, пространственными и временными характеристиками. Так, если цель предприятия может формулироваться как
«достижение в ближайшем будущем лидирующего положения на
рынке выпускаемой продукции», то задача должна звучать куда более
определенно: завоевание к 31 декабря следующего года 40 % рынка
изделий А, 30 % рынка изделий Б и 25 % рынка изделий В.
Существует несколько ключевых аспектов постановки и использования целей для максимизации эффективности их достижения:
1. Излагать каждую цель следует с точки зрения результата, а не
деятельности.
2. Необходимо убедиться, что каждая цель имеет временные
рамки, то есть указан срок, в течение которого она должна быть достигнута.
3. Следует убедиться, что каждый, кто участвует в достижении
общей цели, имеет измеримые промежуточные цели, даже если они
ставятся произвольно. При этом надо быть готовым регулировать общую цель, чтобы она осталась реалистичной.
4. Когда нет полной уверенности и возможности точно поста-
вить цель, можно определить хотя бы ее приемлемые результаты.
5. Когда цели зависят от некоторых условий, следует изложить
эти условия.
28
6. Когда постановка целей идет совместными усилиями, не сле-
дует отвергать второстепенные и незначительные варианты. С их помощью можно будет поставить более точную цель. В противном случае, недостаток точности может задушить инициативу.
SMART-характеристика – это отличительные черты или тре-
бования, предъявляемые к целям. SMART – это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:
1. Specific (точный, конкретный) – цели должны быть ясными и
точными.
2. Measurable (измеримый) – цели должны быть измеримыми.
3. Achievable (достижимый) – цели должны быть достижимыми.
4. Related (связанный, родственный) – цели должны соотносить-
ся со стратегией и интересами исполнителей.
5. Time-bound (временные границы) – должны быть определены
сроки достижения целей.
1.6. Планирование и прогнозирование деятельности организации
Планирование – процесс принятия решений, позволяющих
обеспечить развитие организации, уменьшить неопределенность ее
функционирования. В узком смысле планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные
шаги организации в деле осуществления принятых решений.
Одним из важных начальных этапов процесса планирования является разработка прогнозов.
Прогнозирование – научный способ выявления состояния и ве-
роятных путей развития организации.
На практике применяются несколько видов прогнозирования:
1. Экстраполяция – автоматическое перенесение на будущее су-
ществовавших в прошлом тенденций развития организации. Этот метод пригоден для стабильных, контролируемых условий.
2. Математические модели используются, если между события-
ми просматриваются причинно-следственные связи.
3. Метод экспертных оценок строится на сопоставлении высказы-
ваний специалистов, что позволяет нарисовать ориентировочную картину будущего. На основе многовариантности разрабатываются различные сценарии, обычно каждый в трех вариантах: оптимистичном,
реалистичном и пессимистичном. Наличие трех вариантов прогноза –
29
преимущество данного метода, поскольку очерчиваются рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии.
Принципы планирования:
1. Участие максимального числа сотрудников в разработке планов.
2. Непрерывность. Планирование рассматривается не как еди-
ничный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.
3. Гибкость, то есть постоянное внесение корректив в соответст-
вии с изменяющимися обстоятельствами.
4. Координация между подразделениями одного уровня, инте-
грация между выше и нижестоящими.
5. Экономичность. Затраты на составление плана должны быть
меньше эффекта, приносимого его выполнением.
6. Создание необходимых условий для выполнения плана.
В настоящее время сложилось несколько способов составления
планов (или методов планирования):
1. Балансовый метод планирования. Основывается на взаимной
увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Этот метод реализуется через составление системы балансов – материально-вещественных,
стоимостных и трудовых.
2. Нормативный метод планирования. В основу плановых зада-
ний на определенный период (а соответственно и в основу балансов)
кладутся нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции
(сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных
средств). Нормирование ресурсов (прежде всего материальных) осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим,
опытно-производственным и аналитико-расчетным.
3. Математические методы планирования сводятся к оптимиза-
ционным расчетам на основе различного рода моделей. К таким моделям относятся статистические (в области финансового планирования),
линейные (при оптимизации различных производственных процессов).
Планом называется официальный документ, в котором отража-
ются прогнозы развития организации; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями;
механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; план действий на случай чрезвычайных обстоятельств.
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]