Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегические методы в экономике и управленческой деятельности. Учебное пособие
.pdf
затрат на производство (удельный расход сырья и материалов, экономичность энергопотребления, трудовых ресурсов и т.д.) и реализацию
продукции (затраты на упаковку и хранение, транспортировку и пр.).
Для разных категорий потребителей и групп товаров конкурентоспособность обеспечивается различными группами цен: закупочными,
реализационными и потребления.
Закупочная цена определяет конкурентоспособность товаров
производственного назначения и создает потребительские предпочтения для изготовителей продукции.
Реализационная цена влияет на конкурентоспособность товаров
непосредственного использования (пищевых продуктов, готовых к
потреблению, моющих средств), а также услуг. Доступность реализационной цены определяет потребительские предпочтения для индивидуальных пользователей товаров и услуг, которые не требуют дополнительных затрат на использование по назначению.
Цена потребления определяется ценой реализации и затратами
на эксплуатационные расходы: транспортировку, монтаж, наладку,
техническую помощь в обслуживании, хранение, уход за товарами,
энергозатраты, ремонт, уплату налогов и сборов, страхование и утилизацию. Цена потребления как критерий конкурентоспособности наиболее свойственна таким товарам, как средства производства, сложнотехнические, одежно-обувные, хозяйственно-бытовые и тому подобные товары. Цена потребления товаров в значительной мере зависит
от стоимости операций по послепродажному обслуживанию и затрат
на эксплуатацию.
Существуют следующие методики оценки конкурентоспособности товара.
Методика оценки конкурентоспособности товара по объему
его продаж. Сущность этой методики основана на косвенном измере-
нии конкурентоспособности по объемам продаж. Делается предположение, что объем продаж конкурентных товаров свидетельствует о
потребительских предпочтениях и поэтому может служить критерием
конкурентоспособности. Кроме того, маркетинговые службы торговых
организаций используют и другие косвенные показатели конкурентоспособности, например, скорость розничной продажи.
Методика анализа конкурентоспособности товара по его потребительским характеристикам основана на выявлении мотивации
131
потребителя. Необходимо отобразить совокупность характеристик товара в пространстве «воспринимаемой клиентом полезности от использования продукта» (например, для покупателя важна не скорость вращения барабана стиральной машины, выраженная количеством оборотов в минуту, а то, что белье не требует последующей сушки). Для каждого продукта выявляется ведущий мотив – наиболее сильно проявленная на момент покупки потребность покупателя (экономия, безопасность, привычка, комфорт, новизна, престиж и др.). Последующий,
детальный анализ мотивации направлен на выбор наиболее важных
потребительских характеристик, которые становятся основой для исследования сегментов отраслевого рынка и оценки степени соответствия товаров их запросам.
Методики сегментации предусматривают:
выбор критериев сегментации, традиционно используемых в
отрасли или перспективных для использования (например, емкость,
доступность, устойчивость, прибыльность, уровень конкуренции, защищенность от конкурентов, рекламные возможности, сервис и т.п.);
дифференциацию отраслевого рынка на сегменты, их описание;
выбор целевых сегментов (например, по показателям темпа
роста спроса в сегменте, позиции наиболее важных конкурентов,
наличия специфических требований в сегменте по сервису, це-
не, качеству и т.п.);
выявление предпочтений потребителей для каждого целевого
сегмента.
В целях детального исследования сегментов может, например,
использоваться методика анализа ценовой чувствительности потре-
бителей, позволяющая выявлять для рассматриваемых групп потребителей детерминанты важности цены. В частности, потребители (на потребительском рынке) менее чувствительны к цене, если:
товар обладает особыми, уникальными свойствами (эффект
уникальной ценности);
потребители не знают о существовании аналогов (эффект ос-
ведомленности об аналогах);
товары плохо поддаются сравнению (эффект трудности срав-
нения);
цена товара составляет лишь небольшую долю их дохода (эф-
фект суммарных затрат);
132
цена товара составляет меньшую долю в общих расходах на получение конечного результата (эффект конечной пользы).
Для оценки конкурентоспособности необходимо сопоставить
параметры анализируемого товара предприятия и товара-конкурента.
С этой целью рассчитывают единичные, групповые и интегральный показатели конкурентоспособности продукции.
Единичные показатели (Кед) отражают отношение уровня како-
го-либо технического или экономического параметра к величине того
же параметра товара-конкурента:
где Кед – единичный параметрический показатель; Р – величина
параметра исследуемого товара; Ртк – величина параметра товара-
конкурента.
Групповой (комплексный) показатель (Кгр) объединяет единич-
ные показатели (К
) по однородной группе параметров (технических,
едi
экономических) с помощью весовых коэффициентов (аi), определенных экспертным путем:
Интегральный коэффициент (k
группового (комплексного) показателя по техническим параметрам
(К
) и группового показателя по экономическим параметрам (К
гр.тех
с учетом их весовых коэффициентов b:
Интегральный показатель (К
группового показателя по техническим параметрам (К
вому показателю по экономическим параметрам (К
) представляет собой сумму
инт
) представляет собой отношение
инт
133
гр.эк
гр.тех
):
) к группо-
гр.эк
)
Если К
конкуренту, а если К
своим параметрам.
В результате оценки конкурентоспособности продукции могут
быть приняты решения по изменению:
состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфаб-
рикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции:
порядка проектирования продукции;
технологии изготовления продукции, методов испытаний, сис-
темы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;
цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту,
цен на запасные части;
порядка реализации продукции на рынке;
структуры и размера инвестиций в разработку, производство и
сбыт продукции:
структуры и объемов кооперационных поставок при производ-
стве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;
системы стимулирования поставщиков;
структуры импорта и видов импортируемой продукции.
Понятие ключевых компетенций занимает важное место в системе обеспечения конкурентных преимуществ и конкурентоспособности организации, а также их роль неоценима в качестве источника новых возможностей в бизнесе и стратегии роста.
Компетентность компании представляет собой совокупность
характеристик (отдельных компетенций) компании, которая определяет ее профессиональность среди конкурентов.
Компетенция компании (или бизнес-компетенция) – это набор
взаимосвязанных навыков, способностей, технологий, обеспечивающих компании эффективное решение задач и проблем. Стандартными
компетенциями обладает большинство конкурентов, многие из которых подтверждаются лицензиями и сертификатами.
< 1, то анализируемый товар уступает товару-
инт
> 1, то он превосходит товар-конкурент по
инт
5.3. Ключевые компетенции организации
134
Компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций.
Ключевые компетенции – это навыки и умения, которые позво-
ляют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды; набор умений и технологий, накопленные организацией знания
и опыт, которые становятся основой успешной конкуренции
(Г. Хэмел, С.К. Прахалад).
Характеристики ключевых компетенций:
– уникальность;
– сложность копирования;
– неповторимость;
– незаменимость.
Целью выявления ключевых компетенций является обнаружение
умений и навыков, которые в настоящее время обеспечивают стратегический успех компании, а также поиск новых возможностей управления наиболее ценными «ресурсами» компании.
Цель управления ключевыми компетенциями состоит в достижении устойчивых конкурентных преимуществ в виде:
1) создания новых рыночных возможностей;
2) создания дополнительной ценности для потребителя;
3) достижения отличий в конкурентной борьбе.
Одной из фундаментальных характеристик бизнеса является
рост доходов. Поэтому создание потенциала роста доходов становится основным фокусом деятельности менеджеров высшего звена. Без
роста доходов организация не сможет инвестировать в свое будущее,
то есть не сможет создать свое будущее.
Если на повестке дня действительно стоит задача роста и разработки новых видов бизнеса, то в предстоящие годы менеджерам придется серьезно заниматься учетом создаваемой ценности путем
управления разрывом:
– в показателях деятельности: организации должны оценить,
насколько хорошо они повысили показатели своей деятельности по
качеству, издержкам, времени цикла, производительности и рентабельности;
– в адаптивности: организации должны оценить, насколько хорошо им удается прогнозировать изменения в отрасли, своевременно
начинать соответствующие трансформации и управлять ими (это
очень отличается от управления с целью повышения показателей
функционирования относительно отраслевых результатов или с целью
135
стремления «быть лучшим» в каком-то сегменте отрасли);
– в возможностях: организации должны оценить, насколько
хорошо они создают новые виды бизнеса, действуют как пионеры на новых рынках, умеют распознавать стратегическую направленность и сообщать о ней тем, кто должен об этом знать;
если организация стремится к глобальному лидерству, она должна
уметь идентифицировать, создавать и использовать совершенно новые
возможности бизнеса, которых в отрасли в настоящее время не существует.
Конкуренция в настоящее время проявляется на самых разных
уровнях.
1. Конкуренция за рынки готовой продукции и услуг, то есть
конкуренция в координатах цены и показателей функционирования,
представленная на современном рынке борьбой за рыночную долю.
2. Конкуренция за доминирование в ключевых продуктах, то
есть возможность быть лидером в разработке продукции с новыми
функциональными характеристиками.
3. Конкуренция за компетенции как способность создавать новые виды бизнеса или новое конкурентное пространство.
Чтобы создать и поддерживать рыночное и интеллектуальное
лидерство в глобальном масштабе и в долгосрочном плане, организации потребуется одержать победу на всех уровнях.
Ключевые компетенции всегда состоят из комбинации:
– разных технологий (на уровне как «железа», так и обеспечения);
– коллективного обучения (многоуровневого, многофункционального);
– способности распространять информацию (через границы видов бизнеса и географические).
Для наращивания существующих ключевых компетенций, а во
многих случаях и для разработки новых компетенций у организаций
достаточно узкий диапазон выбора, в результате чего менеджеры столкнутся с новыми сложными задачами. К основным из них относятся:
1. Технология. Это направление включает наборы технологий, не
знакомые традиционным видам бизнеса компании. Набор смежных
технологий или поток знаний, например, программное обеспечение,
надо гармонично объединить с более традиционными технологиями
(например, электроника и программное обеспечение в компании, занимающейся производством химических веществ). Это означает: ме-
136
неджеры должны понимать, что им придется работать на основе новой
логики (например, электроники в традиционной химии).
2. Обучение. Обучение новым технологиям, новым потребительским запросам и тому, как интегрировать новые и старые технологии и
новые и старые виды бизнеса, должно происходить в командах, поле
деятельности которых не ограничивается узкими функциональными
границами или рамками отделов. Состав команд со временем будет
меняться. Глобализация требует, что члены команд, относящиеся к
многочисленным разнообразным культурам, должны учиться действовать как единая группа.
3. Распространение знаний. Разработка и использование ключевой компетенции в одном месте и перенос ее на другие возможности
бизнеса (причем пытаясь сделать это оперативно) побуждает компании активно сотрудничать и передавать знания, навыки и умения между различными бизнес-единицами и географическими регионами.
Создание новых компетенций за счет интеграции существующей
базы знания с потоками знаний порождает необходимость заново оценить все составляющие, совместно образующие систему компетенций.
В этом отношении следует выделить два широких элемента:
1) знания, связанные с людьми и выраженные как в явном, так и
неявном виде;
2) знания, связанные с капиталом, как патентованные, так и ха-
рактерные для отдельного продавца.
Существует комбинация знаний, связанных с людьми, и знаний,
связанных с капиталом, которая и становится обобщенной базой компетенции, существующей в организации.
Руководителям необходимо разбираться в относительной важности различных элементов, формирующих общий профиль компетенции компании. Без этого эффективно управлять ею невозможно.
В частности, будут отличаться:
– действующие компании по сравнению с новыми в одной и той
же отрасли;
– традиционные виды бизнеса по сравнению с новыми;
– компании, имеющие одно место размещения, по сравнению с
имеющими несколько мест по всему миру;
– доминирующая культура по сравнению с множеством отдельных культур.
137
Достижение сбалансированности между указанными элементами требует постоянного оценивания, так как по мере возникновения
разрывов в конкурентном ландшафте они начинают оказывать все
большее влияние на сущность элементов и на саму композицию базы
компетенции в компании.
Идентификация организацией своих ключевых компетенций
осуществляется через выявление основных характеристик ключевых
компетенций:
1. Значимость для потребителей, их готовность платить за
компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности, то есть
ключевые компетенции демонстрируют себя потребителям в форме
продукции компании и ее атрибутов.
2. Связанность с несколькими видами деятельности или про-
дуктами. Ключевая компетенция должна обеспечивать доступ к разнообразным рынкам продукции.
3. Трудность дублирования конкурентами ключевой компетен-
ции и понимания того, как компания делает то, что она делает.
Скорее всего, только немногие компании могут создавать и поддерживать мировое лидерство более чем по пяти или шести ключевым
компетенциям. Знания, требуемые для достижения статуса мирового
класса, и скорость технологических перемен затрудняют любой организации владение более чем пятью компетенциями.
Не следует рассматривать концепцию ключевых компетенций
как синоним ключевых технологий и/или топ-характеристик. Ключевые технологии – это составляющая часть ключевых компетенций,
однако ключевая компетенция появляется, если только компания умеет гармонизировать множество технологий. Ключевые компетенции
шире, чем набор технических возможностей. Ключевые компетенции
включают: творческое объединение множества технологий вокруг
знания потребностей и запросов потребителя; маркетинговую интуицию; знания и умения, позволяющие управлять ими таким образом,
чтобы добиваться синергии.
Топ-характеристика важна для выживания компании, но в отличие от ключевой компетенции часто не обеспечивает дифференциального преимущества над конкурентами, действующими в отрасли.
Кроме того, топ-характеристики часто уникальны и обслуживают
только конкретные функции или группы в рамках отдельной бизнес-
138
единицы и поэтому не могут обеспечивать преимущества в других видах бизнеса.
Поскольку компетенции требуют: управление сложными, итеративными процессами; объединения технологий; интеграции обучения
во многих частях организации, – продублировать их трудно.
Таким образом можно заключить, что компетенция шире одной
технологии или одной составляющей ТОП-характеристик.
В концептуальном виде ключевую компетенцию можно приравнять объединению указанных трех составляющих. Если исходить из
такого определения, то формула для выражения компетенции примет
следующий вид:
Компетенция = Технология х Процесс управления х Коллективное обучение.
Исторически сложилось, что доминирующей моделью корпорации является ее портфель видов бизнеса. Если модель портфеля была
бы единственной, которая могла бы применяться, то основной задачей
стало бы сокращение издержек в рамках видов деятельности этого
портфеля, которую иногда сопровождала бы цель расширения товарных серий. Однако, если моделируется корпорация в виде портфеля
ключевых компетенций, необходимо уделять большее внимание новым возможностям использования продукции.
Ключевые продукты – это часто физическое воплощение одной
или нескольких ключевых компетенций. Рассмотрение ключевой компетенции требует признания, что конкуренция за ключевые продукты
в значительной степени отличается от соперничества за готовую продукцию и услуги.
Компетенции разрабатываются и подгоняются в целях создания
и использования нового конкурентного пространства – новых возможностей на рынке.
Реструктуризация и другие способы сокращения уровней организации не могут быть основным фокусом деятельности корпорации.
Она не добьется значительной активизации своей деятельности, если
сфокусируется только на технологии. Это произойдет только в том
случае, если компания сфокусируется на компетенциях, а технология
будет рассматриваться как одна из составляющих.
139
1. Дайте определения понятиям «конкурентоспособность ор-
ганизации» и «конкурентоспособность продукции».
2. Назовите основные принципы и источники конкурентоспо-
собности организации.
3. Раскройте содержание детерминант конкурентного пре-
имущества.
4. Назовите основные составляющие конкурентоспособности
товара.
5. Перечислите критерии качества товара.
6. Раскройте суть методик оценки конкурентоспособности.
7. Какие формулы применяются для расчета конкурентоспо-
собности товара?
8. Дайте определение понятиям «компетентность организации»,
«компетенции организации», «ключевые компетенции».
9. Каковы основные характеристики ключевых компетенций?
10. Назовите цель управления ключевыми компетенциями.
11. Перечислите пути учета создаваемой ценности организации.
12. Какие задачи стоят перед менеджерами при наращивании
существующих и формировании новых компетенций?
13. Как выглядит «формула компетенции»?
Кейс «Конкурентное поведение компании»
«Пятерочка» – торговая сеть, объединяющая более 200 универсамов, оборот которых составляет свыше 700 млн долл. С момента появления компании общественное мнение северной столицы все успехи
связывало с административным ресурсом, то есть с губернатором.
Этим, мол, обусловлены и ее неслыханные темпы роста. Кстати, московский офис «Пятерочки» расположился в складских помещениях
Управления делами президента – тоже неплохой ресурс. Даже если эти
подозрения обоснованны, то они лишь отчасти объясняют успехи питерских ритейлеров (ритейл – розничная торговля).
Присмотревшись к компании повнимательнее, можно заметить
более важный фактор роста – ее динамичная внутренняя жизнь. Успехи «Пятерочки» объясняются очень просто – ее бизнес был глубоко
продуман, четко организован и последовательно реализуется в жизнь.
Концепция бизнеса «Пятерочки» отражена в ее названии. Речь
идет о пяти «базовых выгодах», которые магазины сети намерены
Контрольные вопросы
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]