Стратегические методы в экономике и управленческой деятельности. Учебное пособие

неса компании ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения по­лучения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или «пузырьков», центры которых задаются оценками привлекательности рынка (ось Оу) и относительного преимущества компании на рынке (ось Ох). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Для позиции «Победитель 2» характерны высшая степень при­влекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической за­дачей такой компании является, прежде всего, определение своих сла­бых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвести­ций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сто­рон и улучшения слабых.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем левом углу матрицы, называют «проигравшими». Дополнительные инвестиции

корпорации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограни­чены или прекращены, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли компании отсутствует.

Позиции «Проигравшего 3» определяются низкой привлекатель­ностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ компа­нии в данном виде бизнеса. В таком положении следует стремиться извлечь возможную прибыль, воздержаться от каких-либо инвестиций, либо выйти из данного вида бизнеса.

Если бизнес относится к категории «Сомнительный бизнес», что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентны­ми преимуществами компании, вовлеченной в весьма привлекатель­ный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то воз­можны следующие стратегические решения:

Относительные преимущества компании в определенной отрас­ли (ось Ох) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса компании и конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимуще­ства. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес компании в соответствии с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка привлекательности рынка (ось Оу) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциа­ле получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участни­ков этой отрасли.

Недостатки модели:

1. Стратегии, рекомендуемые моделью GE/McKinsey, являются весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но не следует рас­сматривать как управленческое решение.

2. Упрощенность и условность разбивки осей матрицы GE/McKinsey.

В таких вертикально интегрированных корпоративных структу­рах, к которым относится структура компании Shell, а также в струк­турах большинства других крупных нефтяных компаний, требуется принятие решений как в области финансирования отдельных нефтепе­рерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и в области размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это усло­вие затрудняет прямое использование моделей стратегического анали­за и планирования типа матрицы БКГ. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной техно­логической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделе­ния делят между собой одно и то же производственное оборудование. Все множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость про­изводства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозави­симыми. Кроме того, очень часто выходящие с одного такого завода продукты конкурируют между собой на рынке.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, а также является своеобразным развитием идеи стратегического пози­ционирования бизнеса, заложенной в основу модели БКГ. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сде­лан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Крите­рий стратегического выбора в модели БКГ основывался на оценке по­тока денежных средств (Cash Flow), который по сути является показа­телем краткосрочного планирования, в модели GE/McKinsey, наобо­рот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования. Модель же Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус од­новременно на двух этих показателях.

Но, несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее попу­лярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности таких, как химия, нефтепереработка, ме­таллургия.

Позиция «Стратегия роста» (2). Отрасль умеренно привлека­тельна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое пред­приятие является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно расту­щим или стабильным с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Стратегия: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необхо­димые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные средства, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция «Генерировать денежную наличность» (3). Предпри­ятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной от­расли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – сни­жающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурен­тов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки. Стратегия: бизнес, попадающий в эту клетку, является основным ис­точником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции бу­дут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.