Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегические методы в экономике и управленческой деятельности. Учебное пособие
.pdf
деятельности; контроль снижения возможности развития одних отделов организации за счет других и в ущерб организации в целом.
Децентрализованные организации – это такие организации, в
которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях
деятельности. Преимущества такого подхода заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководителями
разных уровней, повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении
подготовки руководителей разных уровней.
Степень централизации определяется следующими характеристиками:
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях
управления. Чем больше таких решений, тем больше степень децентрализации.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего
звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных
материальных и трудовых ресурсов и т.д.
3. Количество контроля за работой подчиненных.
Децентрализованные структуры целесообразно применять тогда,
когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а
также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения
таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.
Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно
медленно, а организация относительно невелика, то для нее может
быть предпочтительнее централизованная структура управления.
Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных направлениях:
1) путем делегирования полномочий и ответственности на ниже-
стоящие уровни;
2) за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономным структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам.
111
4.3. Организационная культура как область стратегических
изменений
Другая область стратегических изменений в организации – орга-
низационная культура – тесно связана с ее социальной системой.
Организационная культура – это совокупность господствующих
в организации ценностных представлений, традиций, норм и образов
мышления, определяющих смысл и модель поведения работников, независимо от занимаемого ими места в организационной иерархии.
Культура организации оказывает значительное влияние на повседневное взаимодействие всего персонала от рядовых сотрудников
до руководителей. Для каждой организации характерна определенная
культура, которая может быть описана по различным параметрам, например, по стилю управления, общению с людьми, вниманию к клиентам, заботе о качестве, отношению к нововведениям и т.п.
Организационную культуру можно разложить на следующие
элементы [5, с. 123]:
– философию, определяющую смысл существования организации;
– преобладающие ценности, означающие те относительные значения, которые люди придают вещам и явлениям; и которые проявляются в выборе типа управления, целей организации, приемлемости
различных средств и способов их достижения;
– нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
– правила, определяющие совокупность методов деятельности и
решения проблем;
– социально-психологический климат или уровень комфортности атмосферы, царящей в организации и проявляющейся в характере
взаимоотношений между сотрудниками;
– поведенческие ритуалы, которые выражаются в проведении в
организации определенных церемоний, соблюдении определенных
традиций, в использовании определенных выражений, знаков и пр.
Организационная культура возникает как ответ на проблемы организации в области интеграции внутренних ресурсов и усилий и
взаимодействия с внешней средой.
На формирование и изменение организационной культуры оказывают влияние различные факторы, которые делятся на первичные и
вторичные [19].
112
К первичным факторам относятся:
– области особого внимания высшего руководства;
– реакция руководства на критические ситуации, возникающие
в организации;
– отношение к работе и стиль поведения руководителей;
– критерии оценки и поощрения сотрудников;
– система критериев отбора, назначения, продвижения и увольнения сотрудников.
Вторичные факторы, оказывающие влияние на культуру организации, включают:
– структуру организации, то есть распределение задач и функций, полномочий и ответственности между подразделениями и отдельными сотрудниками, служащих для членов организации показателями уровня демократии, доверия и ценности проявления инициативы;
– систему передачи информации и организационные процедуры. Люди осуществляют различного рода коммуникации определенным в организации образом, их поведение также регламентируется
различными процедурами и нормами, которые со временем входят в
привычку и становятся неотъемлемыми атрибутами деятельности и
поведения членов организации;
– внешний и внутренний дизайн занимаемых организацией помещений - создает у сотрудников определенное представление и стиле
организации, а, следовательно, о ее ценностных ориентирах;
– мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации, помогают формировать
устойчивые представления у сотрудников о «духе» организации и ее
преобладающих ценностях, которые часто не поддаются проверке и
открытой демонстрации;
– формализованные положения о философии и смысле существования организации, сформулированные в виде принципов работы
организации, набора заповедей и ценностей.
Выделяют два уровня культуры в организации [21].
Первый уровень – более явный и изменяемый, – объединяет типы,
стили и групповые нормы поведения, то есть общие и господствующие
в организации способы действий. И второй – более глубокий, скрытый
и устойчивый к изменениям уровень, состоящий из ценностных установок, значимых забот, целей, разделяемых большинством членов организации и определяющих поведение этой группы людей.
113
Несмотря на то, что о культуре говорят обычно в единственном
числе, каждая организация имеет ряд культур, связанных с функциональными группами или территориальными подразделениями. Поэтому под понятием «организационная (корпоративная) культура» подразумеваются ценности и практика, разделяемые всеми группами в рамках организации.
В управленческой литературе выделяются три основных типа
эффективных культур:
– сильная;
– стратегически адекватная;
– адаптивная.
Наиболее часто блестящие результаты связываются с сильной
культурой, характерные черты которой проявляются в следующем:
менеджеры придерживаются единых ценностных установок и методов
ведения дел; новые работники достаточно быстро их усваивают; поведение нового менеджера в случае отклонений корректируется как
сверху, так и снизу. Факторами воздействия такой культуры являются
единство целей и подходов, высокий уровень мотивации, обеспечение
необходимых структур управления и контрольных механизмов без
опоры на формальные бюрократические структуры, подавляющие мотивацию и инновационность. Но в то же время сильная культура может содержать отрицательный, дисфункциональный фактор, что характерно для фирм, имеющих в прошлом выдающийся успех. Возникшая на базе прошлого выдающегося успеха культура застывает и
бюрократизируется, становясь тормозом новых стратегий и блокируя
изменения. Таким образом, концепция сильной культуры является неполной, поскольку упускает многие важные моменты.
Концепция стратегически адекватной культуры подчеркивает
содержательную сторону последней, ее соответствие условиям деятельности и стратегии организации, в частности: в высококонкурентной
среде эффективна культура, характеризуемая быстрым принятием решений и отсутствием бюрократического поведения, в стабильной среде
– культура, характеризуемая устойчивыми ценностными установками и
иерархическими отношениями. Высокие показатели имеют компании,
которым удается приспособить свою пусть даже сильную культуру к
происходящим изменениям. Концепция адекватной культуры полезна
для объяснения причин кратко- и среднесрочной эффективности. Ее
важный вывод состоит также в том, что для многопрофильных и
114
многоотраслевых предприятий не существует единой эффективной
культуры, так как различные направления их деятельности требуют
специфических модификаций.
Основным положением концепции адаптивной культуры является следующее: только культуры, способствующие выявлению условий изменений и приспособлению к ним, связаны с высокой эффективностью в долгосрочной перспективе. Сторонники этой концепции
отмечают, что для неадаптивной культуры характерны бюрократизм,
отсутствие творческого подхода, стремление избежать риска, медленное и затрудненное движение информации внутри организации, повышенное внимание к контролю, сдерживающее мотивацию и энтузиазм работников. Адаптивная культура должна отличаться противоположными качествами: поощрением риска, доверия, взаимной поддержки, активным предпринимательским подходом, принятием изменений и инноваций, высокой ролью руководителя-лидера.
Все три концепции взаимно дополняют друг друга, позволяя описывать и объяснять различные стороны процесса создания эффективной
организационной культуры. Получаемая в результате модель выглядит
таким образом: корпоративная культура способствует долгосрочному
экономическому успеху организации, если менеджеры в соответствии с
принятой системой ценностей уделяют внимание всем составляющим
бизнеса (в данном случае – это потребители, акционеры и сотрудники),
обеспечивают руководство и применяют методы и процедуры управления, направленные на осуществление изменений (нововведений), вырабатывают и реализуют соответствующие стратегии.
Общая управленческая культура создает своеобразную общую
основу для координации, которая значительно ускоряет принятие решений и выработку планов. Корпоративная культура, ориентированная на результат и мотивирующая работников выполнять свою работу
как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии.
Но в отличие от организационной структуры, провести значительные
изменения в культуре организации достаточно сложно и для этого
требуется много времени. Поэтому всегда необходимо осуществлять
проверку разрабатываемой стратегии на степень соответствия организационной культуре с тем, чтобы реализация стратегии не потребовала
проведения серьезных изменений в культуре компании.
Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех
действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень
115
компетентности высшего руководства компании, поскольку именно оно
имеет необходимую власть для изменения корпоративной культуры.
Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают [16, с. 540]:
– максимальный учет интересов всех тех, кто причастен к организации (потребителей, сотрудников, владельцев акций, поставщиков и т.д.);
– восприимчивость к новым идеям;
– оценку деятельности компании с таких позиций, как: степень
удовлетворенности потребителей; возможности снижения издержек;
возможности сокращения времени от этапа проектирования до выхода
продукта на рынок; способы ускорения роста компании; перспективы
развития компании в ближайшие пять лет при условии следования выбранной стратегии;
– побуждение сотрудников следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие трудности;
– неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение сотрудников в необходимости изменений;
– признание и поощрение тех, кто воспринял новые культурные
нормы и успешно проводит перемены, помогая изменению компании;
– создание условий, при которых каждый руководитель обязан
выслушивать претензии покупателей, акционеров, своих сотрудников,
чтобы руководство компании имело достаточное количество информации для реальной оценки сильных и слабых сторон компании.
4.4. Сопротивление изменениям и методы его преодоления
Любые изменения в традиционных методах приводят к возникновению чувства осознанного или неосознанного сопротивления у
всех людей, которых они касаются. Поскольку каждая стратегия сопровождается изменениями той или иной степени, то появление элементов сопротивления неизбежно. Руководство обязано всегда об этом
помнить, знать причины возникновения подобного явления и стараться его преодолеть для обеспечения процесса успешной реализации выбранной стратегии.
Среди причин, по которым люди сопротивляются переменам,
можно выделить три основные.
116
1. Неопределенность, то есть появление чувства страха, боязни
из-за невозможности предсказать результаты и последствия изменений. Когда человек ощущает угрозу собственной стабильности, которой с его точки зрения могут повредить ожидаемые перемены, он начинает выражать свое отрицательное отношение к ним и даже может
пытаться активно им противостоять.
2. Ощущение потерь. Происходящие или ожидаемые перемены
могут также вызывать у людей ощущение будущих личных потерь, то
есть удовлетворения каких-либо потребностей в меньшей степени.
3. Отсутствие убежденности в необходимости и желательности
перемен. Третья причина сопротивления появляется из убеждения, что
планируемые изменения не решат проблем, а только умножат их число, а потому в них нет необходимости, и они нежелательны.
Какая бы из перечисленных причин не лежала в основе возникновения сопротивления изменениям, нереагирование или просто несвоевременная реакция руководства могут привести к дополнительным затратам времени, сил и средств в текущий момент времени, а в будущем
обернутся значительными упущенными прибылью и возможностями.
Самый лучший способ преодоления сопротивления изменениям –
это не допустить их возникновения. Руководство должно сознавать
большую вероятность или даже неизбежность сопротивления и принять меры по его предотвращению.
Существуют различные методы уменьшения и устранения сопротивления.
1. Обеспечение доступа к информации. Подразумевается от-
крытое обсуждение идей и мероприятий, предоставление любой информации, которые помогут сотрудникам осознать необходимость перемен как до их проведения, так и на протяжении всего периода их
реализации.
2. Метод привлечения подчиненных к принятию решений по-
зволяет нейтрализовать сопротивляющихся путем возложения на них
ответственности и обязательств в содействии процессу перемен. Это
также может быть полезно с точки зрения интеграции имеющейся информации для разработки планов и эффективного принятия решений.
3. Поддержка со стороны руководства необходима тем подчи-
ненным и в том случае, когда причиной сопротивления является страх
перед личными проблемами. Она может выражаться в оказании эмоциональной поддержки сотрудникам или в организации дополнительно-
117
го их обучения, которое позволит им справится с новыми требованиями. Но следует помнить, что данный подход часто оказывается дорогостоящим, отнимающим много времени, не всегда себя оправдывая.
4. Проведение переговоров используется в ситуациях, когда есть
явно проигрывающие от введения новшеств и имеющие возможность
оказывать сопротивление. Следует отметить, что это достаточно дорогой и сомнительный способ, поскольку согласие сопротивляющихся,
как правило, «покупается» с помощью материальных стимулов в виде
более высокой оплаты труда, получения более интересной работы в
случае согласия и т.п.
5. Особое привлечение (кооптация), под которым подразумева-
ется предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли в принятии решений о введении и реализации нововведений. Подходит для
особых ситуаций, когда другие методы либо слишком дороги, либо
вообще неосуществимы. Недостаток состоит в том, что данный метод
дает меньший эффект, чем, например, при вовлечении сотрудников в
принятие решений, а также могут возникнуть новые проблемы в случае распознания сотрудниками истинной цели такого привлечения.
6. Маневрирование состоит в умалчивании или выборочном ис-
пользовании информации. Оно применяется, когда другие способы
неэффективны или слишком дороги. Опасность данного метода – в
возможной потере авторитета и доверия теми, кто им пользуется, а
также в возникновении других проблем.
7. Принуждение – способ, в основе которого лежит угроза
увольнения, лишения возможности продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы с целью получения согласия на перемены. Это наиболее простой и быстрый способ преодоления любого вида сопротивления, но одновременно и
очень рискованный, поскольку может привести к ухудшению социально-психологического климата и отношений с подчиненными, а
также латентному протеканию процесса сопротивления.
Контрольные вопросы
1. Что означает понятие «скалярный процесс»?
2. В чем суть процесса делегирования?
3. В чем состоит отличие линейных полномочий от штабных?
118
4. В чем состоит сходство и чем отличается проектная органи-
зационная структура от матричной?
5. Какие организации имеют конгломеративную структуру?
6. Назовите основные направления структурной реорганизации.
7. Что подразумевается под понятием «эффективная организа-
ционная культура»?
8. Почему перед реализацией стратегия должна быть проверена
на соответствие структуре и культуре организации?
9. Какой самый эффективный способ преодоления сопротивле-
ния изменениям?
Кейс «Организационная реструктуризация»
В 1980 г. корпорация Motorola, производитель сотовых средств
связи и полупроводниковых изделий, представляла собой образец
корпорации, реализующей мультилокальную стратегию и использующей для организации своих международных операций глобальную
географическую структуру. С точки зрения менеджмента корпорации
страны были объединены в определенные регионы и решения относительно производства, маркетинга и иные оперативные решения осуществлялись в этих регионах достаточно децентрализованно. Однако руководство Motorola вскоре обнаружило, что такой децентрализованный подход стал причиной серьезной проблемы. Он не позволял корпорации обеспечить координацию действий по созданию ценности на
глобальной основе в целях всемерного сокращения издержек. Глобальный подход к НИОКР и производству оказался невозможным, так
как в рамках географической организационной структуры корпорации
большая часть решений принималась зарубежными подразделениями.
В то время как японские компании успешно применяли глобальные
стратегии снижения издержек, рынки Motorola оказались под угрозой
из-за высоких издержек и несогласованных действий в сфере разработки новых продуктов.
Менеджеры Моtоrоlа провели процесс реструктуризации, результатом чего явилось внедрение глобальной матричной структуры, в рамках которой операции компании были сгруппированы одновременно по
трем продуктовым группам и трем мировым регионам. Решения об инвестициях и разработке новых продуктов принимаются теперь продуктовыми и региональными менеджерами в кооперации; квалификация
119
120
специалистов и иные ресурсы Motorola координируются на глобальной основе. Каждый регион несет основную ответственность за
НИОКР в области конкретного продукта. Например, продуктовая
группа Motorola в США полностью контролирует развитие технологии
сотовых телефонов. Однако все оперативные решения принимаются
локальными менеджерами на уровне стран и отдельных предприятий.
Дважды в год шесть представителей – один от каждого региона и один
от каждой продуктовой группы – встречаются, чтобы разработать
стратегию Motorola по разработке новых продуктов на следующие
шесть месяцев. Чтобы активизировать этот процесс, в Motorola используются организационные возможности ускорения передачи информации внутри матрицы, обеспечивающие лучшую координацию
между продуктовыми и региональными менеджерами.
Глобальная матричная структура обеспечила некоторые преимущества. Она позволила Motorola снизить издержки за счет размещения
производства и сырьевой базы в странах с низкой стоимостью факторов
производства. Были также достигнуты преимущества дифференциации.
Motorola способна сегодня ответить на любой вызов со стороны японских конкурентов в области сотовых телефонов и полупроводников.
Наконец, в рамках созданной глобальной сети Motorola использует преимущества глобального обучения. Корпорация стала основным глобальным игроком в отрасли телекоммуникаций [1, с. 33-34].
Задание к кейсу
Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности действий компании в области изменения организационной структуры.
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]