Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегические методы в экономике и управленческой деятельности. Учебное пособие
.pdf
Недостатки метода:
– снижение мотивации исполнителей из-за разделения обязанностей по планированию и реализации стратегии;
– возникновение конфликта между стратегической и оперативной работой;
– возможное усугубление проблем организации.
3. Двойная система (проектно-матричная структура). Данный
метод лишен недостатков двух предыдущих подходов. Здесь в подготовке стратегического плана участвуют все организационные единицы. Результатом плана является распределение приоритетов и бюджетов по стратегическим и оперативным видам деятельности.
Оперативные планы:
– включают задачи, относящиеся к получению прибыли;
– представляют собой набор программ и бюджетов, подготовленных для каждого подразделения, занимающегося оперативной деятельностью (отдел маркетинга, производственный отдел и др.);
– исполняются функциональными подразделениями.
Планы развития:
– включают задачи, относящиеся к будущему потенциалу прибыли;
– представляют собой набор проектов, которые отличаются от
программ: продолжительностью; различным временем начала реализации; фокусом внимания на проблемах, а не на подразделениях; закрытием после достижения поставленной в них стратегической цели;
наличием особой формой контроля;
– исполняются группами управления проектами.
Недостаток двойной системы состоит в отделении власти и ответственности за стратегическое развитие от оперативного руководства, в результате чего руководители проектов неспособны предусматривать и решать проблемы, возникающие при переходе нового
товара в стадию оперативных работ.
4. Стратегические бизнес-единицы. При данном подходе суще-
ствующая организационная структура сохраняется, но при этом на
различных уровнях выделяются самостоятельные подразделения
(стратегические бизнес-единицы), связанные и с оперативными прибылями и убытками, и со стратегическими. Такие подразделения подчиняются двум вышестоящим руководителям, один из которых занимается стратегическим развитием, а другой оперативной прибылью.
101
5. Двойная структура. В данном случае разделение оператив-
ной и стратегической деятельности может осуществляться следующими способами:
1) реализация стратегической деятельности группой стратегиче-
ского развития, оперативная группа при этом ограничивается производством, распределением, маркетингом;
2) передача контроля над стратегическим развитием сущест-
вующего бизнеса оперативной группе, при этом деятельность стратегической группы ограничивается созданием новых видов бизнеса;
3) третий способ состоит в том, чтобы не создавать единую
группу стратегического развития на основе нескольких проектов, а
каждый проект реализовывать как венчурное предприятие с собственными ресурсами и капиталом, подчиняющееся высшему руководству
компании. После завершения стратегического проекта венчурная компания может быть преобразована в оперативное подразделение компании, либо присоединиться к уже существующей оперативной деятельности. Такой вариант двойной структуры позволяет различным подразделениям создавать собственные профили способностей, наилучшим образом, отвечающие их потребностям.
В процессе реализации стратегии часто проявляются факторы,
не позволяющие достичь поставленных целей. Основными причинами
возникновения проблем при реализации стратегии являются:
1) неверно проведенный анализ, на основании которого сделаны
неверные выводы;
2) возникновение существенных изменений во внешней среде;
3) руководство не использовало потенциал организации для
реализации стратегии.
4.2. Стратегия и структура организации
Стратегические изменения охватывают все сферы и области организации. Но можно выделить две основные области изменений – это
организационная структура и организационная культура.
Процесс организации и проведения структурных изменений состоит из нескольких этапов:
1) определение уровня соответствия существующей структуры
организации выбранной стратегии, путям и способам ее реализации;
2) выбор подходящей организационной структуры;
102
3) составление плана проведения необходимых изменений и не-
посредственная их реализация.
Для облегчения задачи и обеспечения правильности выбора необходимой организационной структуры следует иметь представление
о существующих типах организационных структур, о факторах, определяющих их использование, о критериях оценки и выбора, обо всех
достоинствах и недостатках различных структур [11].
Организация как одна из функций менеджмента представляет
собой процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.
Делегирование состоит в передаче задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся
задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Обязательство представляет собой ожидание от индивида выполнения конкретных
рабочих требований, когда он занимает определенную должность в
организации.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемые подчиненным устно.
Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия.
Полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее определенную должность. Власть представляет собой реальную способность действовать. Можно иметь власть, не имея полномочий, и наоборот.
Полномочия в организации бывают двух видов: линейные и аппаратные (штабные).
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим
подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии
называется скалярным процессом. Получающаяся иерархия называется
скалярной цепью или цепью команд (рис. 4.1).
Аппаратные задачи можно определить как консультативные или
обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые
непосредственно связаны с достижением поставленных целей.
103
А Б Б Б Б
В В В В В
Цепь команд
Рис. 4.1. Цепь команд (скалярная цепь)
К широко распространенным типам аппарата относятся:
– консультативный аппарат: когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, могут
быть приглашены соответствующие специалисты для проведения консультаций на временной или постоянной основе и сформирован, таким
образом, консультативный аппарат;
– обслуживающий аппарат: в функции аппарата, помимо консультаций, может входить выполнение определенных услуг. Это могут
быть услуги, касающиеся кадров, маркетинговых исследований, финансирования и т.д.;
– личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или
помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того,
что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий.
Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям
использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия.
Штабные полномочия включают:
– рекомендательные полномочия (линейное руководство должно обращаться за консультациями к консультативному аппарату);
– обязательные согласования (линейное руководство должно
обсудить проблему (решение) со специалистами, но не обязано следовать их рекомендациям);
104
– параллельные полномочия (право отклонять решения линейного руководства – дается с целью контроля, например, в виде использования двух подписей);
– функциональные полномочия (предложение или отклонение
действий в области своей компетенции, например, между подразделениями НИОКР и маркетинга).
Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а руководитель штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.
Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости (сферу контроля). Если
норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена,
возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия, который заключается в том, что работник должен получать распоряжения только от одного начальника и
отчитываться только перед ним.
Выделяют два основных типа организационных структур:
1. Иерархические (бюрократические):
а) функциональная;
б) дивизиональная;
2. Органические (адаптивные):
а) проектная;
б) матричная;
в) конгломеративная.
1. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.
А. Функциональная структура основана на принципе функционального разделения труда, то есть на создании подразделений, выполняющих отдельные функции: производство, маркетинг, финансы,
кадры, НИОКР и т.д. (рис. 4.2).
Преимущества функциональной структуры организации:
– стимулирование деловой и профессиональной специализации;
– уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
– улучшение координации в функциональных областях.
105
Президент
(генеральный директор)
Отделение 2
Отделение 1
Отделение 3
Президент
(генеральный директор)
Производ-
ство
Маркетинг
Финансы
НИОКР
Кадры
Цех 1
Цех 2
Рис. 4.2. Функциональная структура организации
Недостатки функциональной структуры:
– заинтересованность в достижении целей собственного подразделения, а не общих целей организации;
– как следствие – конфликты между функциональными областями.
Б. Дивизиональная структура организации (рис. 4.3).
Для нее характерно выделение самостоятельных подразделений:
– по видам товаров и услуг (продуктовая структура);
– по географическим районам (региональная структура);
– по группам покупателей (структура, ориентированная на покупателя).
Рис. 4.3. Дивизиональная структура
106
Президент
(генеральный директор)
Проект 1
Проект 2
Производ-
ство
Маркетинг
Финансы
Кадры
Преимущества дивизиональной структуры:
– четкое разделение труда;
– иерархическая подчиненность сотрудников и подразделений;
– профессиональный рост, основанный на компетентности;
– упорядоченная система правил и стандартов.
Недостатки дивизиональной структуры:
– жесткие рамки поведения;
– трудности связи внутри организации;
– неспособность к быстрым изменениям.
2. Адаптивные структуры – структуры, которые можно моди-
фицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
При использовании как проектной, так матричной структуры
происходит наложение специально созданных, временных целевых
структур на постоянную структуру организации.
Недостатки адаптивных структур:
– борьба за власть;
– конформизм (соглашательство) при выработке групповых решений;
– большие затраты.
А. Проектная – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (рис. 4.4).
Рис. 4.4. Проектная структура
107
Президент
(генеральный директор)
Производство
Маркетинг
НИОКР
Финансы
Проект
руководитель
проекта
сотрудники, участвующие в проекте
В одну команду собираются высококвалифицированные сотрудники организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества в пределах выделенных финансовых средств. после завершения проекта команда распускается.
Ее члены переходят в новый проект или возвращаются к прежней работе в свой отдел, либо уходят из организации.
Б. Матричная структура является разновидностью проектной
(рис. 4.5). В ней члены проектной группы подчиняются одновременно
руководителю проекта и руководителю того функционального отдела,
в котором они работают постоянно.
Рис. 4.5. Матричная структура
В. Конгломеративная структура не является установившейся и
упорядоченной структурой. Это случай, когда организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Конгломерат состоит из основной и дочерних компаний, действующих в различных отраслях. В одном отделении компании может
использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в
третьем – проектная или матричная.
108
Среди факторов, влияющих на выбор организационной структуры, можно выделить следующие:
1) размер организации и степень разнообразия ее деятельности;
2) географическое месторасположение организации;
3) технология;
4) отношение к организации руководителей и сотрудников;
5) динамизм внешней среды;
6) стратегия организации.
Организационная структура является одним из важных механизмов, обеспечивающих достижение поставленных целей за счет эффективного использования ресурсов.
Изменение стратегических целей компании обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Решение этой проблемы достигается за счет следующих мероприятий:
1. Перепроектирования бизнес-процессов организации.
2. Развития горизонтальных связей.
3. Децентрализации.
1. Бизнес-процесс – это множество этапов (видов) деятельности,
начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнеспроцесса состоит в том, чтобы предложить клиенту продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, качеству, сервису.
В общем случае, основой эффективной адаптации организации к
нарастающей нестабильности внешней среды является динамичная
оптимизация бизнес-процессов в условиях стабильной организационной структуры компании.
2. Развитие организационных структур управления компанией в
ХХ веке шло по пути усиления роли горизонтальных связей. Иерархические структуры управления как системы, имеющие тенденцию к централизованному принятию решений и жесткому контролю за их исполнением, предусматривают жесткую дисциплину и упорядоченность в
вопросах исполнительства. Такие структуры отвечают установившимся
технологическим процессам и стабильным внешним условиям. Программно-целевые формы управления, матричные организационные
структуры предусматривают быструю реакцию на изменения, работу в
условиях резких изменений обстоятельств и испытывают потребность в
высококвалифицированном персонале. Для таких форм и структур ха-
109
Типы
изменений
внешней среды
Типы организационных структур
Иерархические
Неиерархические
Стратегические
Полная перестройка деятельности
Реорганизация структуры
Разработка новых стратегических программ
Частичная реорганизация
структуры
Тактические
Изменение количественных характеристик элементов структуры
Корректировка
ресурсного обеспечения
программ
Оперативные
Усиление контрольных
механизмов
Корректировка сроков
выполнения программ
рактерно преобладание горизонтальных потоков информации, имеющих, главным образом, проблемно-ориентированный характер. Развитие горизонтальных связей означает перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной
структуры компании к планированию изменений внутрифирменных
процессов в соответствии с изменениями внешней среды.
Стратегические изменения влекут за собой необходимость пересмотра стратегических целей компании; тактические – в тактических
целях деятельности компании (например, проблемы во взаимоотношениях с поставщиками, крупными потребителями, органами государственного регулирования); оперативные – в оперативных целях (рутинные проблемы). В таблице 4.1 представлены корректирующие мероприятия в структуре организации, необходимые при появлении того
или иного типа изменений во внешней среде.
Таблица 4.1
Влияние изменений внешней среды на организационные
структуры компании
3. Централизация – это процесс, в рамках которого руководство
высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. К преимуществам централизации относится экономически эффективное использование персонала;
высокая степень координации и контроля специализированных видов
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]