Стратегические методы в экономике и управленческой деятельности. Учебное пособие

сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях (гра­фики движения транспорта);

Диверсификация – проникновение компании в другие отрасли производства с целью удобного вложения капитала и уменьшения сте­пени риска.

единое целое и является общим планом управления для компании.

Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается.

Разработка корпоративной стратегии предусматривает пять ви­дов действий:

формула: 2+2=5) среди родственных хозяйственных подразделений и превращения его в конкурентное преимущество. Расширяя свою дея­тельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характе­ром работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими по­хожими условиями, компания достигает преимущества перед компа­нией, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков, опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность и улучшая возможности определенных под­разделений. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ;

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и ре­комендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут прини­мать участие в разработке стратегии компании. Важнейшие стратеги­ческие решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации (корпоративным руководством).

2. Деловая стратегия. На корпоративном уровне компания пред­ставляется как многоотраслевая, многопродуктовая, многорыночная организация, имеющая соответствующее число специализированных бизнес-областей. На отдельно взятом рынке конкурируют не сами корпорации, а их соответствующие бизнес-области. Бизнес-стратегия разрабатывается для каждого отдельного вида деятельности компании. Она состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руко­водством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Она должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях компании (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, маркетинг, сбыт и т.д.). «Сшивание» стратегии происходит по­сле «примерки» на ситуацию, в которой находится компания, и это одна из причин, почему каждая компания в отрасли имеет различные деловые стратегии. Для компании, занимающейся одним видом бизне­са, корпоративная и деловая стратегии совпадают; различие между ними существует только в диверсифицированной компании.

Ответственность за деловую стратегию несет менеджер, отве­чающий за то или иное направление (сферу) деятельности (или бизнес­область) компании.

Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений (отделов).

большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста харак­терно установление целей от достигнутого, скорректированных с уче­том инфляции. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рис­кованный способ действия. Она применяется в зрелых отраслях про­мышленности со статичной технологией, когда организация в основ­ном удовлетворена своим положением.

В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления будущего развития компании. Одни руководители счита­ли, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли  роз­ничной торговле,  другие хотели расширения деятельности в перспек­тивные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и домаш­ние развлекательные программы. Для разработки стратегии диверсифи­кации комитет разработал систематический процесс изучения и оценки. Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как «Сирс» может внести в новое дело свои специфические силь­ные элементы  репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциально­му объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы «Сирс» достиг предполагаемого уровня. Кроме того, новый бизнес дол­жен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация «Сирс» стала бы конкурентным отличительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной тор­говли, расположенных по всей стране.

2. Каким образом ценности членов комитета по стратегическому планированию проявились в вопросе относительно направления ди­версификации?

4. Судя по тексту, какую стратегическую альтернативу выбрала компания?

дится в непосредственном взаимодействии и может оказывать сущест­венное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, то есть активно участвовать в формировании дополнительных возможно­стей и в предотвращении появляющихся угроз.

низации зависит от ее способности находить потребителя результатов своей деятельности и удовлетворять его запросы. Это также относится к государственным и некоммерческим организациям, которые сущест­вуют именно для обслуживания и удовлетворения потребностей своих клиентов. Потребители, решая, какие товары и услуги для них жела­тельны и по какой цене, определяют для организации почти все, отно­сящееся к результатам ее деятельности.

Первоочередной задачей анализа потребителей является состав­ление профиля тех, кто приобретает продукцию, реализуемую органи­зацией. Профиль потребителя составляется на основе следующих ха­рактеристик: