Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегические методы в экономике и управленческой деятельности. Учебное пособие
.pdf
продан, и рассчитана на получение максимального дохода в процессе
постепенного сокращения данного вида бизнеса. Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и сокращающегося производства.
3. Стратегия ликвидации представляет собой предельный слу-
чай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда компания не
может продолжать вести свою деятельность
На практике компании, как правило, используют несколько стратегий одновременно, то есть реализуют комбинированную стратегию.
3.5. Инновационные стратегии
Одна из основных целей выработки стратегии организацией –
это поддержание и увеличение ее конкурентоспособности. Новые технологии, новые товары и услуги являются одним из важнейших
средств в конкурентной борьбе на рынке. Поэтому на первый план выходит организация активной инновационной деятельности предприятия. И здесь неотъемлемой частью становится инновационная составляющая общей стратегии предприятия. А поскольку инновации и сам
инновационный процесс рано или поздно на какой-либо из своих стадий осуществления затрагивают все сферы деятельности предприятия,
то стратегия с полным основанием может называться инновационной
стратегией. Даже если компания считает себя далеко не инновационной, то в любом случае ей хотя бы для сохранения своих позиций на
рынке придется разрабатывать свою стратегию с позиций инновационного развития. Таким образом, инновационная стратегия – это стратегия предприятия с точки зрения его инновационного развития.
Инновационной является стратегия, разрабатываемая для инновационной сферы деятельности, объединяющей все виды инноваций,
существующих на предприятии, и обеспечивающая условия их реализации.
Различают три основных типа инновационной стратегии: оборонительную, наступательную и комбинированную.
Оборонительная стратегия является формой вынужденной ответной реакции на изменения, происходящие во внешней среде предприятия, с целью сохранения имеющихся рыночных позиций. Она, как
91
правило, состоит из частичных, непринципиальных изменений, позволяющих совершенствовать существующие продукты и технологические процессы в рамках сложившихся на предприятии организационных структур и тенденций деятельности.
При использовании наступательной стратегии инновации становятся основным средством повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, причем их освоение носит активный, опережающий, а распространение – агрессивный характер.
Наиболее эффективной является комбинированная стратегия,
представляющая собой сочетание стратегий различного типа.
Среди основных направлений разработки инновационной стратегии можно выделить:
– совершенствование существующих продуктов и применяемых
технологий;
– совершенствование и обновление систем производственного
контроля, автоматизации и механизации;
– создание и освоение новых продуктов и процессов, ресурсосберегающих и экологически безопасных технологий;
– обновление производственной и научно-технической базы;
– сохранение старых и создание новых рынков сбыта;
– совершенствование системы управления кадрами и информационными ресурсами;
– совершенствование общей системы управления инновациями
на предприятии.
Инновационная стратегия предприятия в целом может быть
сформирована на основе проведения совместного анализа следующих
двух составляющих [8]:
– объема и характера ресурсов, которыми располагает предприятие в научно-технологической сфере: кадровый и производственный
потенциал, наличие финансовых средств, портфель патентов и лицензий, доступ к научно-технической и рыночной информации, – технологическая позиция;
– рыночных характеристик: контролируемая доля рынка, динамика развития рынка, доступ к финансовым и сырьевым источникам,
позиция лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе
– конкурентная позиция.
92
Технологическая позиция
сильная
благоприятная
слабая
Конкурентная позиция
сильная
Интенсивные
НИОКР,
технологическое
лидерство
Стратегия
следования
за лидером
Приобретение
другой
компании
благоприятная
Поиск
выгодных сфер
применения
технологии
?
Рационализация
слабая
Организация
«рискового»
проекта
Рационализация
Ликвидация
бизнеса
Такой метод выбора инновационной стратегии может быть
представлено в следующем виде:
Поскольку задачей управления предприятием является, в частности, воздействие на инновационную стратегию, то его главное влияние реализуется посредством решений, относящихся к отбору направлений деятельности предприятия для завоевания (сохранения) его
конкурентных преимуществ благодаря органичному сочетанию технических новшеств и запросов рынка в процессе совершенствования и
создания новых товаров.
Выбор инновационной стратегии во многом зависит от типа
стратегии конкурентной борьбы, применяемой предприятием и зависящей, в свою очередь, от условий экономической среды, в которой
функционирует данное предприятие, его размеров и находящихся в
его распоряжении ресурсов.
Можно выделить четыре основных типа конкурентных инновационных стратегий и соответствующего типа компании:
– эксплерентная (компании-эксплеренты или «ласточки»);
– патиентная (патиенты или «лисы»);
– виолентная (виоленты или «львы», «слоны»);
– коммутантная (коммутанты или «мыши»).
93
Стратегии
Факторы
Эксплерентная
«ласточки»
Патиентная
«лисы»
Виолентная
«львы»,
«слоны»
Коммутантная
«мыши»
Размер
предприятий
средние
мелкие
крупные
средние
мелкие
крупные
мелкие
Профиль
производства
эксперимен-
тальное
специализиро-
ванное
массовое
универсальное
мелкое
Расходы
на НИОКР
высокие
средние
высокие
низкие
Факторы
конкурентоспособности
опережение в
нововведениях
приспособленность к особо-
му рынку
высокая про-
изводитель-
ность
гибкость,
многочислен-
ность
Устойчивость
низкая
высокая
высокая
низкая
В представленном факторном поле даны характеристики компаний, выбравших ту или иную конкурентную инновационную стратегию [20, с. 82]:
Эксплерентная (пионерская; explore, explorer – исследовать, ис-
следователь) стратегия связана с созданием новых или радикальным
преобразованием старых сегментов рынка. Использующие данную
стратегию предприятия работают в «окрестностях» этапа максимума
цикла изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а
об очень рискованном поиске революционных решений. Эксплерент
стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначального единоличного присутствия на нем. Его сила обусловлена
опережением во внедрении принципиальных нововведений.
Патиентной (нишевой; part – часть) стратегии придерживаются
предприятия, вставшие на путь узкой специализации, то есть работающие на узком сегменте рынка и удовлетворяющие специфические потребности определенного круга потребителей. Они действуют на этапах
роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности, инновационные решения принимаются в области
94
обеспечения высокого качества, своевременной постановки новой
продукции и снятии с производства устаревшей.
Смысл нишевой стратегии не просто в специализации, а в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом
продукции и завоевании максимальной доли узкого рыночного сегмента. Свои дорогие, но высококачественные товары патиенты адресуют
тем, кого не устраивает стандартная продукция. Сила патиентов – в
достижении незаменимости для определенной группы клиентов.
Стратегия предприятий, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и услуг, может быть охарактеризована
как виолентная (или силовая; violent – сильный). Это предприятия с
крупным капиталом и высоким уровнем освоения технологии, работающие в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Они занимаются крупносерийным, массовым выпуском товаров для широких слоев
потребителей, предъявляющих «средние» требования к качеству по невысоким ценам. Основная ставка делается на массовость производства,
обеспечивающую малые издержки и позволяющую устанавливать сравнительно низкий уровень цен, что в результате становится для виолентов одним из основных источников конкурентного преимущества. Круг
текущих инновационных проблем складывается в основном из вопросов
инвестирования в расширение производства, замены технологического
парка, установления сроков постановки на производства новой и снятии
старой продукции, приобретения патентов и лицензий. Значительные
объемы средств, выделяемые на проведение научных исследований и
разработок, как правило, осваиваются в рамках дочерних венчурных
фирм и идут на создание прочных научно-технических заделов для будущих нововведений, причем направления деятельности внутренних
венчуров в ряде случаев могут быть не связаны с основной деятельностью материнского предприятия.
Коммутантная (соединяющая) стратегия характерна для предприятий, ведущих средний или мелкий бизнес в локальных масштабах.
Они обеспечивают индивидуализированный подход клиенту, путем
приспособления достижений, имеющихся у предприятий-виолентов или
патиентов. Создаваемые каждый раз для каждого конкретного случая
подобные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани
экономики. При отсутствии крупных производственных мощностей,
особых познаний в узкой области, научно-технических заделов их
95
главная конкурентная сила состоит в лучшей приспособленности к
удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента и в
их высокой гибкости.
Контрольные вопросы
1. В чем состоит принципиальное отличие стратегии диверси-
фикации от трех других стратегий роста компании, согласно
классификации И. Ансоффа?
2. К какому выводу пришел А. Чандлер относительно стратегий
развития компании, предварительно выделив и обозначив три
исторических этапа развития экономики?
3. С какой целью была разработана модель пяти сил конкурен-
ции?
4. Что, по мнению М. Портера, может стать решающим источ-
ником конкурентного преимущества в рамках рассмотрения
цепочки ценности организации?
5. Что такое дифференциация товара?
6. Почему конкурентные преимущества низкого ранга (дешевая
рабочая сила, сырье) удерживаются лишь короткий промежуток времени?
7. В чем отличие классификации эталонных стратегий концен-
трированного роста от классификации стратегий И. Ансоффа?
8. В каких случаях используются стратегии сокращения?
9. Для достижения каких целей могут разрабатываться иннова-
ционные стратегии?
Кейс «Новая конкурентная стратегия»
Следуя мультилокальной стратегии, P&G стала одной из крупнейших компаний, выпускающих мыло и стиральные порошки. Стремясь обеспечить глобальную экспансию, корпорация создала международное подразделение, чтобы производить и приспосабливать продукцию к требованиям каждого локального рынка. К 1980 г. P&G только в
Европе имела более 20 автономных производственных подразделений,
каждое из которых несло полную ответственность за операции на местном рынке. Однако в начале 1980-х гг. менеджеры P&G заметили, что
уровень издержек стал весьма высок вследствие дублирования произ-
96
водственных мощностей в каждой стране, где корпорация ведет деловые операции. Более того, крайне выросли затраты на разработку новых видов продукции, так как подразделения в каждой из стран осуществляли свои собственные программы НИОКР. С целью снижения
издержек менеджеры P&G решили сделать существенный поворот в
сторону глобальной стратегии.
Пытаясь реализовать глобальную стратегию, P&G реорганизовала
обеспечивающие создание ценности виды деятельности с целью снижения издержек. Корпорация сосредоточила исследовательские работы в
США, что обеспечило очень существенное снижение затрат на разработку новых продуктов. Затем корпорация сократила количество стран,
в которых она имела мощности по производству мыла и стиральных
порошков. Например, в Европе она оставила только три предприятия,
выпускающих мыло, чтобы обеспечило рост производительности и
расширило глобальный потенциал корпорации. Тем не менее менеджеры P&G не забывали преимуществ, обеспечиваемых в результате адаптации продуктов к местным требованиям, и важности поддержания
брэндов в каждой стране для достижения успеха. Таким образом, корпорация должна обеспечить эффективную комбинацию преимуществ
глобальной стратегии (низких издержек и затрат на НИОКР) и многонациональной стратегии (дифференциации продукта). К 1990 г. деятельность корпорации была реорганизована таким образом, чтобы поддерживать транснациональную стратегию. P&G координирует ресурсы
и умения в разных странах в целях снижения издержек и одновременно
обеспечивает дифференциацию продукта внутри каждой страны.
Новая стратегия дала корпорации серьезные преимущества в
конкурентной борьбе с основным соперником – англо-голландской
МНК Unilever. Способность координировать ресурсы на глобальном
уровне позволяет P&G быстро разрабатывать новые продукты и осуществлять диффузию продуктовых нововведений между всеми зарубежными подразделениями, которые несут ответственность за адаптацию этих продуктов к требованиям каждого зарубежного рынка. Новая стратегия позволила P&G стать ведущим глобальным игроком,
показывая цифры рекордных продаж во всем мире [1, с. 136-138].
Задание к кейсу
Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности действий компании в области формирования новой конкурентной стратегии.
97
4. МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
4.1. Направления и правила реализации стратегии
организации
Разработка глубоко продуманной и обоснованной стратегии еще
не является гарантией обеспечения конкурентоспособности организации, поэтому результаты деятельности организации во многом зависят
от эффективности реализации ее стратегии.
Стратегическое планирование должно применяться в комплексе с
планированием возможностей руководства и управлением общим процессом стратегических изменений. Только тогда оно по-настоящему
эффективно. В совокупности эти три тесно взаимосвязанных между собой процесса называются стратегическим менеджментом [2, с. 303].
Эффективные руководители всегда неразрывно связывают вопросы формулирования и реализации стратегии, которые находятся в
тесном взаимодействии и подвержены взаимному влиянию. Во многих
успешных компаниях не всегда детально планируется каждый аспект
стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее,
здесь стратегии формулируются частично, далее реализуются, затем
подвергаются переформулированию и расширяются для получения
большей выгоды от стратегических возможностей.
Анализ деятельности компаний, успешно реализующих свои
стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам:
– наличие плана реализации стратегии в виде целевых установок и фиксация достижения каждой цели;
– максимальное разъяснение и доведение до работников целей,
стратегий и планов для обеспечения понимания с их стороны того, что
делает компания;
– неформальное вовлечение работников в процесс выполнения
стратегий, в частности, путем выработки у них обязательств перед
компанией по реализации стратегии;
– своевременное обеспечение поступления всех необходимых
ресурсов для реализации стратегии.
В целом процесс реализации стратегии осуществляется в рамках
следующих направлений действий [16, с. 420], проводимых высшим
руководством компании.
98
1. Создание организационной структуры, необходимой для ус-
пешного выполнения намеченной стратегии.
2. Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно
ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей компании, которые определяют стратегический успех.
3. Разработка политики и процедур, отвечающих стратегическим
задачам.
4. Применение передового опыта и разработка механизмов по-
стоянного совершенствования деятельности компании.
5. Внедрение поддерживающих систем, позволяющих персоналу
компании успешно выполнять свои обязанности в рамках намеченной
стратегии (компьютерные системы обеспечения, анализа, контроля и
т.п.; особые системы подготовки персонала; особые системы информации и т.д.).
6. Разработка систем вознаграждения, способствующих успеш-
ной реализации стратегии.
7. Создание внутренней среды и организационной культуры,
поддерживающих стратегию.
8. Руководство выполнением стратегии и ее совершенствовани-
ем в процессе реализации.
Внедрение стратегии в деятельность организации всегда сопровождается процессом проведения стратегических изменений, которые,
в первую очередь, касаются управленческих способностей компании.
К таким способностям относятся:
1) организационные ценности и нормы (цели и задачи, нормы
отдельных людей и групп, поощрения и штрафы);
2) руководство (управленческие навыки, знания, наклонности
руководителей, склонность к риску, глубина менеджмента);
3) структура (подчинение, ответственность, определение работы,
содержание информации, властные отношения, неформальная власть);
4) процесс управления (признание проблем, анализ проблем,
принятие решений, коммуникации, мотивация, контроль исполнения);
5) технология управления (системы и процедуры, исследование
окружения и прогнозирование, планирование, делегирование, участие,
контроль, научный подход к управлению, использование компьютеров).
Серьезной проблемой в процессе реализации стратегических
планов и проектов является установление оптимального соотношения
99
между оперативной и стратегической деятельностью, каждая из которых требует развития различных способностей организации. Существует несколько форм организации оперативного и стратегического
видов деятельности компании [2].
1. Двойной бюджет. Его введение является одним из условий
сбалансированного подхода к оперативной и стратегической деятельности. Руководитель в своем распоряжении имеет оперативный бюджет и стратегический бюджет.
Оперативный бюджет делится на следующие подбюджеты:
1) на сохранение текущей прибыли за счет имеющихся произ-
водственных возможностей (маркетинговый и производственный
бюджеты);
2) инвестиции в увеличение мощностей;
3) инвестиции в увеличение прибыли за счет снижения издержек.
Стратегический бюджет включает:
1) инвестиции в улучшение конкурентных позиций в стратеги-
ческих областях бизнеса;
2) расширение стратегических областей бизнеса на основе гео-
графической экспансии;
3) развитие новых стратегических областей бизнеса и уход с не-
перспективных.
Преимущества двойного бюджета:
– ресурсы стратегической деятельности обособлены и не отвлекаются на оперативные потребности;
– разделение по основным бюджетам позволяет сбалансировать
долгосрочные и краткосрочные инвестиции;
– возможность графического представления затрат и прибыли
помогает оценить правильность распределения и эффективность использования средств по различным бюджетным категориям.
Недостатком использования двойного бюджета является отсутствие гарантий, что руководитель наряду с решением вопросов оперативной деятельности будет заниматься проблемами стратегической
деятельности.
2. Перекресток. Создаются отдельные команды для составле-
ния стратегических планов по направлениям деятельности компании.
После утверждения стратегических планов руководством они передаются в соответствующие службы для реализации.
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]