Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Оценка конкурентоспособности университетов подходы, методы, специфика. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 204 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 > Следующая >>>

Анализ подходов разных авторов к определению понятия «конкурентоспособность вуза» позволяет отметить ее наиболее значимые элементы. Так, конкурентоспособность высшего учебного заведения — это комплексная, интегральная характеристика, позволяющая вузу достигать превосходства перед конкурентами на внешнем и внутреннем рынках образовательных услуг в долгосрочной перспективе. Из этого определения можно сделать вывод, что конкурентоспособность вуза в целом определяется совокупностью конкурентоспособностей отдельных его образовательных и научно-технических продуктов, технологий и услуг, а также неким совокупным потенциалом. В связи с этим возникает необходимость понять, что же включает в себя потенциал и какова его структура.

Одно из определений содержания и структуры потенциала вуза, позволяющего обеспечить его конкурентоспособность, содержится в работе В. В. Баранова. Автор называет этот потенциал «конкурентным» и определяет его сущность следующим образом: «…конкурентный потенциал вуза — это интегральный показатель, определяемый такими комплексными показателями, как квалификация профессорско-преподавательского состава вуза, развитость его научно-методической и материально-технической базы, широта охвата областей подготовки и качество подготавливаемых учебным заведением специалистов» [18].

Другая точка зрения на определение сущности конкурентного потенциала высшего учебного заведения представлена в исследовании К. С. Солодухина и М. С. Рахмановой. Они считают, что конкурентный потенциал вуза — это совокупность ресурсов и способностей, являющихся катализатором долгосрочных конкурентных преимуществ. В работе представлен оригинальный методический подход к анализу конкурентного потенциала вузов с позиций стейкхолдерской концепции фирмы. В качестве стейкхолдеров вуза рассматриваются группы «Клиенты», «Сотрудники», «Бизнес-сообщество», «Внешние партнеры», «Государство», «Общество» [141].

В. Н. Николаев и К. А. Ткаченко в своем исследовании подчеркивают необходимость развития и укрепления внутреннего конкурентного потенциала для сохранения и упрочения конкурентных позиций вуза. В качестве его наиболее значимых

компонентов авторы выделяют образовательную, научно-техническую и предпринимательскую составляющие [101].

Процессы глобализации оказали колоссальное влияние на уровень конкуренции в сфере высшего образования. В современных условиях университеты становятся участниками мирового рынка образования, конкурируют с ведущими игроками в этой отрасли, применяя различные конкурентные стратегии.

Трактовки понятия «конкурентная стратегия» широко представлены как в отечественной, так и в зарубежной литературе. Эволюционные изменения в концепции конкурентоспособности и темп роста конкурентной борьбы оказали значительное влияние на точки зрения ученых различных научных направлений.

Основоположник современного подхода к формированию конкурентной стратегии организации М. Ю. Портер представляет ее как комбинацию целей и средств, выявляя корреляцию методов достижения результатов организацией и использованных ею ресурсов. Эта комбинация в его трудах обозначена как «колесо конкурентной стратегии» (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Колесо конкурентной стратегии [118]

Цели организации Портер представляет как ось колеса, при этом «спицы», исходящие из центра и связанные между собой, придают колесу импульс к движению.

Таким образом, собственное определение стратегии конкурентной борьбы, сформулированное Портером, заключается в необходимости выбора оборонительных или наступательных действий, нацеленных на укрепление организацией собственных позиций в отрасли, в преодолении «пяти сил конкуренции». Комбинация «колесо конкурентной стратегии» может применяться как инструмент реализации конкурентной стратегии организации. Также в качестве стратегического инструментария достижения конкурентных преимуществ организации Портер представляет три внутренне непротиворечивые и достижимые стратегии: 1) достижение абсолютного лидерства в издержках;

2) дифференциация; 3) фокусирование. Он считает, что именно эти стратегии будут оптимальными для противодействия конкурентным силам, и рекомендует выбирать только одну из них. В дальнейшем было обосновано, что в определенных условиях вполне возможно эффективное сочетание нескольких предложенных Портером конкурентных стратегий.

Обзор современных подходов к определению сущности понятия «конкурентная стратегия» представлен в табл. 1.6.

Исследование и анализ научных подходов к определению понятия «конкурентная стратегия» позволяет выявить различные точки зрения разных авторов.

Р. Р. Нельсон и С. Дж. Уинтер понимают эволюционность конкуренции с позиции неоднородности условий рынка, что в свою очередь является необходимым условием разработки уникальных поведенческих стратегий организаций. Рынок сам определяет выбор «лучших» стратегий. Авторы рассматривают конкуренцию как динамичный процесс, предполагающий множество альтернативных вариантов с достаточно сложно прогнозируемыми результатами. Компании, представленные на рынке, обладают разным уровнем конкурентного потенциала, и сама рыночная среда определяет поведение конкурентов. Определяющим фактором конкурентной эволюции, по мнению Нельсона и Уинтера является инновационная деятельность организации [99].

Таблица 1.6

Анализ

М. Портер

Лучшее знание действующих

Формирование

Г. Хамел,

Способность предвидеть кон-

Обеспечение

М. Трейси,

Умение добиваться лидирую-

Концепция

экосистемы

Дж. Ф. Мур

Способность строить взаимо-

чества субъектов

Концепция

А. М. Бранден-

Способность проводить гибКонцепция

Р. Р. Нельсон,

Способность развивать инно-

Концепция

П. Диксон

Способность развивать внут-

Подходы к трактовке понятия «конкурентная стратегия» [105]

Концепция Авторы

конкурентных сил

рыночного пространства

рыночного лидерства

предпринимательской

теории игр

конкурентной эволюции

конкурентной рациональности

К. К. Прахалад

Ф. Вирсема

бургер, Б. Дж. Нейдбафф

С. Дж. Уинтер

на рынке конкурентных сил

фигурацию рынка в будущем

щих позиций на рынке

отношения с рыночным окружением на основе сотрудни-

кие комбинации и сочетать чистое соперничество с сотрудничеством

вационный потенциал организации

ренний организационный потенциал фирмы

Причина успеха

в конкурентной борьбе

Широкий выбор альтернативных стратегий организации, представляющихся эффективными как в конкуренции, так и в сотрудничестве, представлен в научной работе Дж. Ф. Мура, где была раскрыта теория предпринимательских экосистем. Автор провел параллель между бизнесом и экологией, обосновывая свою точку зрения возможностью не только борьбы, но и сотрудничества и взаимопомощи между игроками конкурентного рынка [206].

Разрешение дилеммы «конкуренция или сотрудничество» привело к формированию теории, получившей название «соконкуренция». Ее основоположниками принято считать А. М. Бран-

денбургера и Б. Дж. Нейлбаффа. В монографии «Coopetition» («Соконкуренция»), опубликованной в мае 1996 г., ученые предложили применить к процессу принятия решений математический подход, в частности теорию игр. По их утверждению, в бизнесе отсутствует неизбежность победы одних и поражения других. В реальности выгоду могут получать многие. Трактовка конкурентной стратегии Бранденбургера и Нейлбаффа нашла свое выражение в концепции теории игр [180].

Таким образом, в научном сообществе современные подходы формируются на понимании конкуренции не как войны, а как экосистемы бизнеса, что находит подтверждение в развитии теорий коэволюции, соконкуренции, предпринимательских экосистем и интеллектуального лидерства.

Известный российский ученый Г. Б. Клейнер, разделяя точку зрения зарубежных коллег, в своих научных исследованиях отмечает в экономике знаний такую важную особенность, как сочетание соперничества и сотрудничества между агентами на рынке знаний. Если в экономике материальных благ важна конкурентоспособность производителей, то в экономике знаний — способность к сотрудничеству, т. е. конкордоспособность; вместо конкуренции предприятий и корпоративных конфликтов — «коокуренция» и «конкооперация». Автор обосновывает свою позицию так: «Да, конкуренция важна, но не всеобъемлюща. Без кооперации, также как и без конкуренции, невозможно существование современной экономики вообще и экономики знаний тем более» [68].

Анализируя подходы, лежащие в основе рассмотренных концепций конкурентных стратегий в порядке их эволюционного развития, на наш взгляд, необходимо также определить сущность конкурентного статуса субъекта рынка. Известный экономист И. Ансофф представляет конкурентный статус как характеристику конкурентных позиций организации на рынке. По его мнению, конкурентный статус организации по существу представляет собой функцию уровня ее конкурентных преимуществ [14].

Проблематика выбора конкурентных стратегий вузами на рынке образовательных услуг представлена очень слабо как в отечественной, так и в зарубежной литературе. Наиболее по-

пулярной в научных кругах является модель С. Маргинсона,

Стратегия «вширь»

Достижение отдельной страной высоких

Стратегия «вглубь»

Развитие университетов мирового класса

Комбинация стратегий

На практике организация может приме-

представившего три конкурентные стратегии становления университета (табл. 1.7)

Таблица 1.7

Виды и сущность конкурентных стратегий вузов [203]

Виды стратегий Описание

(breadth strategy) — от

качественного массового высшего образования к созданию университетов мирового уровня

(depth strategy) — от пионерных исследований в прорывных сферах знаний к созданию университетов мирового класса

«вширь» и «вглубь»

(breadth-depth strategy)

стандартов в сфере обучения и преподавания основано на расширении возможностей всеобщего доступа к высококачественным образовательным услугам. Это предполагает наращивание исследовательского потенциала учебных заведений, перманентное эволюционное выделение университетских учреждений, обладающих способностью к конкуренции на глобальном образовательном рынке. Распространена в странах Западной Европы

на базе ограниченного числа существующих учебных заведений, обладающих потенциалом для проведения серьезных научных исследований. При этом подчеркивается ведущая роль, активное участие и серьезная финансовая поддержка государства. Это наиболее распространенная стратегия для университетов восточноазиатских стран во второй половине XX в. (Пекинский университет, Университет Киото, Национальный Тайваньский университет и др.)

нять несколько типов стратегий, особенно это характерно для многоотраслевых организаций. Также несколько стратегий могут реализовываться последовательно. Распространена в университетах США, Японии, стран Западной Европы

На основе модели Ф. Котлера и Ж. Ламбена также были сформированы стратегические варианты развития вузов (рис. 1.6). Обратимся к более подробному описанию каждой из представленных групп:

1. Стратегии интенсивного роста:

• Стратегия глубокого внедрения предполагает, что уни-

верситет сохраняет свои традиционные направления деятельности для тех же рынков. Важно определить, использование каких инструментов обеспечивает дальнейший рост. Если, например, рынок стагнирующий или даже убывающий (что чаще всего связано с демографической ямой), рост можно обеспечить исключительно за счет активного внедрения маркетингового инструментария, преимущественно за счет снижения цен на коммерческое обучение.

• Стратегия развития рынка предполагает, прежде всего, определение понятия «рынка» для вуза. Это необходимо для уточнения уровня охвата рынка. Так, ориентация вуза на глобальный рынок в долгосрочной перспективе обеспечит ему более высокую устойчивость в силу распределения рисков не только на национальном, но и на зарубежных рынках. Поэтому любому вузу необходимо иметь не один, а несколько географических рынков для охвата своими услугами.

• Стратегии развития товара предусматривают выведе- ние на старый рынок новых направлений деятельности вуза, в качестве которых могут выступать как новые образовательные услуги, так и необразовательные услуги. Чаще всего в качестве новых товаров выступают новые специальности (факультеты, институты), появляющиеся на базе существующих.

2. Стратегии интеграционного роста. Осуществляются на основе покупки отдельных и перспективных направлений деятельности, формирования стратегических альянсов, за счет вертикальной и горизонтальной интеграции.

3. Стратегии диверсификации. При их использовании университеты внедряют инновационные продукты для «новых» потребительских страт. Под новыми продуктами понимаются прежде всего новые образовательные программы (направления или профили), а под новыми рынками — новые потребительские сегменты.

Стратегия роста

Стратегия диверсификации

Вертикальная — развитие

Глубокое внедрение

Развитие рынка — развитие

Развитие товара — внедре-

Вертикальная интеграция —

Горизонтальная интегра-

Конгломератная — открытие

Стратегии развития вуза

Интенсивный рост Интеграционный рост

на тот же рынок за счет

активизации маркетинговой

деятельности

Покупка вузов

или создание альянса

сети региональных филиа-

лов или выход на новые сегменты обучающихся

создание учебно-

производственных

комплексов

ние новых образовательных

услуг

ция — объединение

с вузами-партнерами

Рис. 1.6. Классификация стратегий развития вуза [48]

консалтинговых структур

Концентрическая —

производство товаров

на базе патентов вуза

Горизонтальная — вывод новых

специальностей

принципиально новых

специальностей

Рассмотрев основные подходы к выбору конкурентной

стратегии университетом, используемые на рынке образовательных услуг, можно сделать вывод, что руководство вуза при принятии решений может выбирать как из привычных для бизнеса конкурентных стратегий, так и из специфических, выделенных учеными специально для рынка образовательных услуг. Безусловно, это зависит от большого числа факторов, к основным из которых относят конъюнктуру рынка образовательных услуг в сегменте высшего образования, а также имеющиеся у каждого конкретного учреждения конкурентный потенциал и перспективные конкурентные преимущества.

В современных условиях конкуренция, с одной стороны,

влияет на развитие рынка образования, а с другой — сама подвергается серьезной трансформации. Эти процессы требуют углубленного исследования с позиции выявления взаимосвязей между способами применения, закономерностями и тенденциями формирования и развития рынка и способами применения конкурентных стратегий, механизмов и инструментов, позволяющих повысить конкурентоспособность вузов.

§ 1.2. Тенденции и проблемы формирования

глобальной конкурентоспособности университетов

Процессы глобализации оказали значительное воздей-

ствие на процесс конкуренцию. Трансграничность — важнейшая черта экономической глобализации, поэтому сравнительно недавно появившееся понятие «глобальная конкуренция» связано с теорией экономического пространства. Л. Л. Зобова и Е. К. Орлова определяю глобальную конкуренцию как конкуренцию, игнорирующую государственные границы [56], т. е. субъекты конкуренции приходят извне, находя объекты приложения в данной стране. Одной из характерных черт глобальной конкуренции является усилении роли государства во внешнеэкономической деятельности.

Обеспечение глобальной конкурентоспособности нашей

страны в указе Президента РФ от 7 мая 2018 г. объявлено национальным приоритетом: «…вхождение Российской Федерации в число пяти крупнейших экономик мира, обеспечение темпов

экономического роста выше мировых при сохранении макроэкономической стабильности» [3].

Достижение лидирующих конкурентных позиций россий-

ского образования (обеспечение глобальной конкурентоспособности и вхождение Российской Федерации в топ-10 стран по качеству общего образования) объявлено национальной целью.

Индекс глобальной конкурентоспособности (The Global

Competitiveness Index) — это глобальное исследование и сопровождающий его рейтинг стран мира по показателю экономической конкурентоспособности по версии Всемирного экономического форума (World Economic Forum). Этот индекс составляют 113 переменных, характеризующих конкурентоспособность стран мира, находящихся на разных уровнях экономического развития. Эти переменные объединены в 12 контрольных показателей, определяющих национальную конкурентоспособность:

1) качество институтов;

2) инфраструктура;

3) макроэкономическая стабильность;

4) здоровье и начальное образование;

5) высшее образование и профессиональная подготовка;

6) эффективность рынка товаров и услуг;

7) эффективность рынка труда;

8) развитость финансового рынка;

9) уровень технологического развития;

10) размер внутреннего рынка;

11) конкурентоспособность компаний;

12) инновационный потенциал.

Синергетический эффект от взаимодействия этих факто-

ров обеспечивает национальную конкурентоспособность [58].

По результатам рейтинга глобальной конкурентоспособ-

ности за 2017–2018 гг. Россия занимает 38-е место. Очевидно, что для достижения высоких конкурентных позиций к 2024 г. необходимо высокими темпами наращивать конкурентный потенциал.

В условиях развития экономики знаний, высшее образование становится ключевым фактором национальной конкурентоспособности. Именно там формируется самый высокопроизводительный человеческий капитал, там производятся знания

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 204 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]