Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговля). Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 / 1715 16 17 > Следующая >>>

141

Наименование показателя

Квалификационная группа

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Интервалы коэффициентов со-

отношений в оплате

0,6–1,4

1,0–1,8

1,4–2,4

1,9–3,1

2,5–3,9

3,2–4,8

4,0–5,0

4,5–5,5

5,0–6,0

Среднее значение коэффициен-

та в интервале

1,0

1,4

1,9

2,5

3,2

4,0

4,5

5,0

5,5

Рассчитайте заработную плату продавца, занимающегося продажей косметических средств, если имеются следующие данные. По соглашению сторон (работника и руководства предприятия) заработная плата установлена в размере 8% от фактического объёма реализации косметических средств. В текущем месяце продавец реализовала продукции на сумму 114,2 тыс. руб.

Начисленная заработная плата = 114,2 тыс. руб. ∙ 0,08 = 9 136 руб.

Иногда предприятия сочетают элементы тарифной и бестарифной систем зара-

ботной платы: организуют свою систему оплаты труда на тарифной основе с применением элемента комиссионной системы – процента от выручки. В этом случае работнику гарантируется минимальная тарифная заработная плата, а при выполнении плана продаж ещё и процентная надбавка от фактического объёма реализации.

Модель бестарифной системы с использованием вилочных соотношений в опла-

те труда различного качества. В случае применения этой системы работники пред-

приятия разделяются на определённое количество квалификационных групп (обычно от 8 до 15). Каждая группа может объединять работников, относящихся к различным категориям (рабочие, служащие, специалисты, руководители). Для каждой группы работников задаются коэффициенты нарастания оплаты от одной квалификационной группы к другой. Устанавливаются диапазоны значений коэффициентов в оплате, отражающие возможные индивидуальные различия в трудовом вкладе работника в пределах той или иной квалификационной группы, при этом интервалы диапазонов значений соседних групп рекомендуется перекрывать. Устанавливают правила определения количественных значений коэффициентов трудового вклада по каждой квалификационной группе (определение базового коэффициента и условия его корректировки).

Примером «вилочной» системы служит система, разработанная на ташкентском

заводе «Медиз» в 80-х годах (таблица 5.13).

Пример «вилочной» системы модели бестарифной системы оплаты труда

Таблица 5.13

142

Категории персонала:

рабочие

х х х х

служащие

х х

специалисты

х х х

руководители (всех подразде-

лений, отделов)

х х х

директор завода и его замести-

тели

х х х

При построении данной системы был выбран регрессивный тип нарастания коэффициентов оплаты, который создавал преимущества в оплате работникам низшей квалификации. В качестве базового коэффициента были выбраны значения средние по интервалу для того, чтобы иметь возможность изменять конкретные значения коэффициентов оплаты труда в пределах ± 0,7. Например, специалисту 5-го разряда можно повысить коэффициент до 3,9 баллов (+0,7) или понизить до 2,5 баллов (-0,7).

Особое внимание в данной системе следует уделить правилам определения конкретного значения коэффициента трудового клада для определения заработной платы. Поскольку в одну квалификационную группу могут входить и рабочие, и служащие, и специалисты, то для каждой категории работников должны быть разработаны свои индивидуальные показатели, увеличивающие или уменьшающие значение среднего коэффициента.

Названные выше системы оплаты труда на тарифной и бестарифной основе могут применяться как в чистом виде, так и в сочетании друг с другом. На основе сочетания элементов различных систем оплаты труда постоянно возникают новые нетрадиционные системы оплаты труда.

Современной является система оплаты труда, основанная на компетенциях и

умениях человека, используемая в зарубежных компаниях45. Под компетенцией понимается базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и (или) наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях. В состав компетенций включаются следующие 5 характеристик: навыки, знания, «я»-концепция, свойства и мотивы.

Суть системы: заработная плата выплачивается в зависимости от компетенций

работника. Порядок действия:

Денисова А. Каждому по способностям или каждому по труду? // Управление персоналом. 2006. № 16. С. 22–27.

143

46 47

1) определяется список компетенций и умений, необходимых для успешной ра-

боты;

2) проводится оценка важности каждой компетенции для компании, количе-

ственно выражается значение той или иной компетенции для организации;

3) оценка сотрудника по имеющимся компетенциям. Возникает при этом другая проблема: за какие именно компетенции производить

оплату: за те которые работник применяет в своей работе, или за те, которыми он обладает, но не всегда использует на практике (его потенциал)? Вознаграждая работника за знания, которые он использовал в работе, работодатель стимулирует эффективность его текущей деятельности. Но и развитие сотрудников является очень важным, поскольку возникает необходимость в универсальных специалистах широкого профиля. Стоит ли оплачивать потенциал работника? На этот вопрос до сих пор нет единого ответа.

Широкое распространение получила система оплаты труда, основанная на клю-

чевых показателях результативности (KPI – Key Performance Indicator). Как отмечает С. Фалько, ключевой показатель результативности – это практически то же самое, что и традиционные показатели, только с оттенком большей значимости при измерении и оценке результативности деятельности предприятия по выбранным стратегическим направлениям46. При этом KPI используются при установлении премии руководителям и специалистам.

В развитых странах получили распространение системы оплаты сообразно

вкладу человеческого капитала. Т. Лукьянчикова отмечает общие черты таких систем оплаты, получивших наибольшее распространение в Японии47:

– зависимость оплаты от стажа и возраста работника, причём заработную плату повышают за квалификацию и профессионализм, которые возрастают, поскольку увеличивается стаж работы;

– зависимость оплаты от значительных жизненных событий (вступление в брак, рождение ребёнка, покупка жилья и т.п.), что повышает уверенность работника в завтрашнем дне, укрепляет приверженность своему предприятию;

– зависимость от индивидуальных результатов работника;

Фалько С. Нормирование и оплата: в поиске справедливости // ЭиЖ. 2007. № 3. С. 32 – 33. Лукьянчикова Т. Социальное партнёрство и оплата сообразно вкладу человеческого капитала // Человек и труд. 2007. № 3.

С. 56 – 58.

144

49 50

Оплата труда

- базовая (тарифная) заработная плата;

- выплаты стимулирующего характера;

- доплаты за условия труда и риски;

- доплаты за ответственность;

- статусные доплаты

Доходы на человече-

ский капитал

- лечебные (за отсутствие потерь по болезни);

- выслуга лет (за опыт);

- РОЯЛТИ (за рациона- лизацию);

- дивиденды на акцию;

- бонусы от бизнес-

проектов интерпренёрства

Инвестиции в человеческий

капитал (социальный па-

кет)

- в капитал здоровья;

- на повышение квалифика- ции;

- семейные надбавки и обра- зование детей;

- финансирование бизнесидей;

- приверженность фирме (корпоративная культура)

Структура трудовых доходов работника

– зависимость от результатов работы предприятия в целом;

Структура доходов работника включает не только доходы на вложенный труд, но также и инвестиции в человеческий капитал и в этом случае выглядит следующим образом (рисунок 5.3).

Современная тенденция организация единых систем оплаты труда и материального стимулирования. Кроме заработной платы в денежном выражении, работник получает также и не денежное вознаграждение. При этом формы не денежного вознаграждения могут быть различными.

Рисунок 5.3. Структура трудовых доходов работника 48

В практике российских фирм можно встретить: вознаграждение обучением, почётные грамоты, сертификаты, публикации имена «лучших» на внутренних сайтах компаний и на страницах корпоративных изданий, возможность посетить родственные зарубежные предприятия или предприятия-партнёры, поощрение купонами типа «прогуляй работу» или «подарок от компании».49

Пример организации системы оплаты труда.

На французской торговой фирме «Каррефут» (19 тыс. работающих во Франции,

сеть супермаркетов) применяется следующая система оплаты труда50: в структуре заработной платы выделяется три составляющих:

1) постоянная основная часть, основанная на тарифной сетке;

Лукьянчикова Т. Социальное партнёрство и оплата сообразно вкладу человеческого капитала // Человек и труд. 2007. № 3.

С. 58.

Карагезян К. Наша цель – быть первыми всегда // Управление персоналом. 2007. № 12. С. 9–12. Фильев В.И. Организация, нормирование и оплата труда. Опыт зарубежных стран: Великобритании, Германии, Италии,

США, Франции, Японии и др. М.: Юридический бюллетень предпринимателя, 1996. С. 71.

145

2) переменная часть, основанная на коллективных результатах работы – коллек-

тивные результаты оцениваются по росту товарооборота по результатам работы за год;

3) переменная часть, основанная на индивидуальных результатах труда работ-

ника.

Управленческим работникам «Каррефут» начисляется полностью индивидуализированная заработная плата, размер которой устанавливается в начале каждого года с учётом степени ответственности, профессионального опыта и трудовых показателей за прошедший год. При этом по каждому уровню ответственности устанавливаются «вилка» – минимальный и максимальный размеры заработной платы, а конкретный уровень заработной платы работника определяется методом оценки заслуг.

Пример организации системы оплаты труда. Система оплаты труда продав- цов-консультантов книжного магазина «Сила ума»51.

Оплата работника магазина состоит из гарантированного оклада в размере 5 000 руб. в месяц, командной премии за выполнение плана, личных бонусов с продаж.

При выполнении по средней дневной выручке в месяц продавцы-консультанты получают премию в размере 1 000 рублей в соответствии с количеством отработанных смен.

Кроме этого, продавцы-консультанты каждую рабочую смену получают баллы в зависимости от объёма продаж в этот день, которые суммируются по итогам месяца. Один балл начисляется за каждые 100 рублей оборота свыше дневного планового, но если дневной план оборота не довыполнен, то у работника отнимается один балл. Один балл бонусной системы равен 5 рублям (или 5% с продаж, превышающих дневной план). Баллы также могут быть начислены работнику за полезные идеи и рационализацию. Количество баллов при этом устанавливается директором магазина в каждом конкретном случае отдельно.

Такая система оплаты труда подкрепляется организационными мерами. График работы продавцов-консультантов составляется по принципу равного распределения по наиболее «прибыльным» дням.

Блог-промоушен // Управление магазином. 2007. № 7. С. 14–22.

146

За невыполнение или частичное невыполнение своих обязанностей на продавцов-консультантов также могут быть наложены штрафы. Штрафы накладываются на всех работников, работающих в смену, когда было обнаружено нарушение. Предусмотрены следующие штрафные санкции: минус 30 баллов, если цена на товаре не соответствует цене в «1С»; минус 15 баллов, если в рознице обнаружен товар не перемещённый в «1С» со склада в магазин; минус 15 баллов, если на товаре не проставлена розничная цена; минус 10 баллов, если на полке обнаружена «грязная» книга; минус 10 баллов, если выкладка книг по разделам произведена неверно; минус 5 баллов, если нарушены правила выкладки магазина; минус 5 баллов, если на полках обнаружена пыль; минус 5 баллов, за беспорядок на рабочем месте; минус 5 баллов, за незаполненный журнал заказов покупателей в формате Excel; минус 5 баллов, если в течение 3 дней с момента поступления заказанной книги в магазин не был уведомлён покупатель, сделавший заказ.

Современные технологии предъявляют новые требования к работникам: интен-

сивное обесценивание квалификации в связи с высокими темпами обновления оборудования, технологии требует повышение мобильности и гибкости профессиональной структуры рабочей силы; рост неоднозначности и много вариантности принимаемых решений на рабочем месте требует повышения уровня специальной подготовки работника; рост стоимости оборудования, используемого на предприятиях, требует от работника бережливости, аккуратности.

Поэтому при выборе работодателем системы оплаты труда для предприятия из

уже существующих или при построении индивидуальной системы необходимо учитывать эти требования.

5.5. Премиальные системы

Предприятия торговли, за исключением предприятий, финансируемых из бюджета, вправе самостоятельно разработать собственную индивидуальную систему премирования работников. При разработке системы премирования предусматриваются следующие основные элементы (рисунок 5.4): показатели, условия премирования, размеры премий, круг премируемых работников и периодичность премирования.

147

Элементы системы премирования

Группа

премируемых

работников

Условия

премирования

Показатель

премирования

Размер премий

Периодич-

ность

премирования

- рабочие;

- служащие;

- специалисты;

- руководители

- соответствие системы производственным целям;

- исходный уровень (база) поощрений регулярно пересматривается в сравнении с фактически достигнутым уровнем выполнения норм

- для каждой категории работников – свои показатели;

- 2-3 показателя премирования (количественные и качественные);

- показатели снижения размеров премий

- в процентах от выбранных показателей (тарифная ставка, оклад, эко- номические показатели деятельности: прибыль, товарооборот);

- в абсолютной сумме

- текущее (ежемесячные, квартальные премии);

- единовременное премирование по результатам производственной дея- тельности (по итогам года, за особо важные задания и т.д.);

- единовременное премирование не связанное с производственной деятель- ностью (юбилеи)

Рисунок 5.4. Основные элементы системы премирования

Одно из важных требований, которому должна удовлетворять разработанная система, – это соответствие производственным задачам на предприятии.

Важным является также правильность выбора исходной базы поощрения, определяющей норму выполнения показателей премирования. Если система премирования действует на предприятии длительное время, следует регулярно сравнивать исходную базу со средним, фактически достигнутым уровнем выполнения норм. Это необходимо для повышения стимулирующей функции премирования, для того, чтобы премия не превращалась в автоматическую прибавку к заработной плате.

При разработке системы премирования работников весь персонал торгового предприятия рекомендуется распределить на группы. Для каждой группы предусматриваются свои размеры, условия премирования, периодичность премирования. Обычно премии начисляются по результатам месячной работы. Выплата премий производится при соблюдении определённых условий, предусмотренных Положением о премировании. При нарушении этих условий размер премий либо снижается, либо они не выплачиваются вообще. Руководитель предприятия также имеет право лишать от-

148

дельных работников премий или снижать её размер за отдельные грубые упущения в работе в том периоде, в котором они имели место. Рекомендуется разработать на предприятии Положение о премировании, которое утверждается директором предприятия (заведующим магазином). Это не обязательное требование, возможно оговаривать с каждым конкретным работником в трудовом договоре все вопросы, связанные с премированием: показатели, условия премирования, размеры премий. Но, конечно же, проще разработать Положение о премировании, а затем в трудовых договорах ссылаться на этот документ.

Возможные показатели премирования для основных торговых работников (продавцов, контролёров, кассиров): освоение новых приёмов и методов труда и применение их в работе; личное участие в оформлении витрины или торгового зала; внедрение конкретных предложений по эффективному использованию торговых площадей, улучшению организации труда на рабочем месте; внедрение предложений, направленных на сокращение издержек обращения; задержание покупателей с неоплаченным товаром.

Возможные показатели снижения размеров премии для основных торговых ра- ботников (продавцов, контролёров, кассиров): наличие жалоб и нарушений правил торговли; наличие нарушений санитарных норм и правил (нарушение формы санитарной одежды); наличие нарушений трудовой дисциплины и общественного порядка (опоздание на работу, прогул, самовольный уход с рабочего места, нахождение на работе в нетрезвом состоянии); невыполнение своих функциональных обязанностей; необеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств; неподготовленность торгового зала к началу рабочего дня, неполная выкладка товаров в соответствии с имеющимся ассортиментом, выкладка некачественного товара; грубость, нетактичное поведение, создание конфликтных ситуаций с покупателями; нарушение правил пожарной безопасности; нарушение правил охраны труда и техники безопасности; совершение хищений на рабочем месте; невыполнение указаний и распоряжений руководства; несвоевременное обеспечение покупателей корзинами для доставки товаров к узлу расчёта; пропуск товаров при расчёте с покупателями.

Для руководящих работников рекомендуется устанавливать показатели преми-

рования: выполнение (перевыполнение) плана товарооборота, прибыли; рост прибы-

149

Вид

премиальной

системы

Показатель премирования

Условие

премирования

Размер пре-

мии

Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности

Главный показатель:

- для розничной торговли - розничный товарооборот (без объёма реализации алкогольных напитков*);

- для оптовой торговли – стопроцентное выполнение обязательств по поставкам товаров в соответствии с заключёнными договорами Основные показатели:

- на долю главного показателя премирования должно приходиться не менее 50% премии;

- полное или частичное лишение премии за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, невыполнение заданий т.п.;

не более 50% должностного оклада (тарифной ставки)

ли по сравнению с прошлым годом; рост производительности труда; снижение издержек обращения.

Установленные показатели не должны противоречить друг другу, чтобы улучшение одних показателей не приводило к ухудшению других. Премирование за основные результаты деятельности в связи с этим может быть как индивидуальным, так и коллективным. Коллективное премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуальной организации труда, поскольку одной из его целей является создание заинтересованности трудового коллектива в общих коллективных результатах работы магазина (секции, отдела). Коллективную премию обычно распределяют с учётом личного трудового вклада с использованием коэффициентов трудового вложения (коэффициентов трудового участия). Иногда к распределению коллективной премии привлекаются работники коллектива, то есть оценка трудового вклада работника даётся не работодателем, а трудовым коллективом, однако в условиях частной собственности такой подход находит ограничиваемое применение. Для одного и того же круга работников может предусматриваться и коллективное и индивидуальное премирование.

Количество показателей премирования должно ограничиваться (таблица 5.14). Рекомендуют 2–3 показателя премирования. Основным показателем премирования считается количественный показатель – объём выполненных работ, оказанных услуг. Качественные показатели призваны дополнять основной показатель.

Таблица 5.14

Премиальные системы, получившие распространение в торговле52

Составлено по Бланк И. А. Совершенствование организации оплаты труда в торговле в новых условиях хозяйствования:

учеб. пособие. Киев, 1988. С. 14 – 21.

150

Вид

премиальной

системы

Показатель премирования

Условие

премирования

Размер пре-

мии

- качество торгового обслуживания;

- экономное использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов

- премии начисляются в% от тарифной составляющей зарплаты

Премирование за общие результаты работы по итогам года

Основным показателем является стаж работы на данном предприятии

- вознаграждение в полном размере выплачивается работникам, проработавшим полный календарный год;

- премии начисляются в% от среднемесячной зарплаты, включая оплату по тарифным ставкам (окладам), надбавки и доплаты, премии;

- размер вознаграждения может быть увеличен или уменьшен в пределах 50% за достижения или упущения в работе с учётом личного вклада

Рекомендуемая шкала в зависимости от стажа:

1 – 3 года – 60%; 3 – 5 лет – 75%; 5 – 10 лет – 90%; 10 – 15 лет – 100% 15 – 20 лет – 110% 20 – 25 лет – 115% 25 – 30 лет – 120% 30 – 35 лет – 125%

свыше 35 лет – 130%

Премирование за производственные достижения в работе и выполнение особо важных заданий

Производственные достижения и особо важные задания

- начисляется в% от тарифных ставок (должностных окладов)

- перечень плановых заданий определяется заблаговременно

Предельными размерами не ограничивается

Премирование за другие достижения в работе

Ветеранам труда – за многолетнюю безупречную работу; работникам, уходящим на пенсию; работникам в связи с юбилейными датами за трудовые достижения; работников, добившихся высоких производственных показателей в честь профессиональных праздников, знаменательных дат

Конкретные размеры премий устанавливаются исходя из значимости достижений и с учетом имеющихся средств

Предельными размерами не ограничивается

* - работники специализированных отделов, секций, магазинов по продаже алкогольных напитков премируются за

строгое соблюдение правил торговли независимо от выполнения плана.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 / 1715 16 17 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]