Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:E-commerce рынок в мировой торговле драйверы роста, консолидация и региональные модели развития. Монография
.pdf
111
экономии условно-постоянных расходов и возможность более агрессивного ценового демпинга [94]. Отсюда следует, что данный маневр
для ООО «ДНК-РУС» требует численного анализа и экономического
обоснования.
Расширение доли данного сегмента с 65 до 70 % увеличит интерес
других компаний к масс-маркету, что требует взвешенного подхода
и оценки перспектив этого направления для ООО «ДНК-РУС»: рыночные
риски; оценка инвестиций и отдачи от вложений; перспективы расширения и укрепления рыночных позиций в нижнеценовом сегменте.
Агрессивный вход в масс-маркет потребует отвлечения/увеличения
оборотного капитала, дополнительной закупки сырья, дозагрузки мощностей, которые должны быть расширены, включая увеличение численности швей и др.
В 2022 г. ООО «ДНК-РУС» публично анонсировало возможность
своего выхода в сегмент, но реализация данного маневра требует дополнительного анализа и оценки рисков компании в условиях сокращения доходов населения, окончательного ухода оставшихся брендов
(Sandro, Maje и др.), обновления корпоративного видения бизнесом
уровня потрясения экономики РФ в условиях ее санкционного зажима.
Большая часть фешен-производителей будут рассматривать планы развития и повышения маржинальности.
Например, по этому пути пошел бренд NOUN, который определил
свою нишу следующим образом: «по цене, как H&M, но лучше него
по качеству, а по дизайну чуть менее модные, чем Zara» [241].
Для ООО «ДНК-РУС» данный маневр является труднореализуемым. Большая емкость масс-маркета и стабильный спрос беднеющего
населения позволят потенциальным конкурентам нарастить экспертизу,
обороты, технологии и быстро приблизиться к уровню западных гигантов.
Сегодня в онлайне, несмотря на его регионоориентированность,
42,1 % одежды, обуви и аксессуаров покупают в Москве, СанктПетербурге и их областях.
Отсюда онлайн-продажи DNK Russia (сайт, маркетплейсы) должны:
– опираться на систему продвижения, грамотный агрессивный
брендинг в диджитал-канале, коллаборацию с селебрити и блогерами
(микроинфлюенсерами), работу с сообществами. Такой PR должен
быть узнаваем ЦА центра России (ЦФО) и на северо-западе, которой
есть с чем сравнить;
112
– работать в синергии с открытием «флагманских» магазинов
в Москве, Санкт-Петербурге и городах-миллионниках в хороших ТЦ,
что даст продажи, и главное – будет работать на узнаваемость бренда
DNK Russia.
Развитие бренда DNK Russia является важнейшим инструментом
стимулирования продаж за счет дифференциации, подчеркивания ДНК
бренда и его культурно-ценностной базы. Для этого необходимо непросто креативно выделяться, но и поставить этот процесс на поток. Активизировать усилия на развитии контентной составляющей на сайте,
в соцсетях и телеграм-канале.
Как показывает международная практика, дизайнерские бренды
одни из немногих, кто имеет возможность снизить зависимость от продаж на площадках и максимально сохранить автономию в системе распределения продукции [43, 78].
В 2019–2021 гг. доля онлайн-продаж одежды, обуви и аксессуаров
выросла с 12,7 до 21 % из-за локдаунов, закрытия физических магазинов
и др. В 2024 г. и далее fashion e-commerce перейдет в фазу более равномерного развития. Следовательно, опережающий рост онлайн-продаж
DNK Russia и других локальных брендов не сможет опираться на органическое расширение онлайна. Это потребует повышения эффективности маркетинга, усиления УТП, развития контент-маркетинга и др.
Отстройка DNK Russia в онлайне должна быть выведена на новый
уровень – уровень дизайна взаимодействия (interactive design), что позволит сильнее отстроиться, выделиться и расти быстрее рынка.
В многоканальной модели продаж сайт и соцсети будут выступать
основным каналом привлечения трафика и стимулирования продаж
ООО «ДНК-РУС».
Функция развития DNK Russia и коммуникации с ЦА будет полностью замкнута на сайт бренда, офлайновую розницу и широкополосные
маркетинговые активности в онлайне.
В настоящее время сайт и соцсети выступают каналом связи бренда
с рынком и продуманной выверенной с точки зрения маркетинга дифференциацией DNK Russia, позволяют изучать ЦА и расширять инструменты поддержания ее лояльности.
Отсюда следует, что ценообразование необходимо выстраивать
так, чтобы покупать через сайт было выгоднее, чем через маркетплейс.
113
Это позволит «работать» на перераспределение трафика в пользу
интернет-магазина, кросс-сейл с соцсетями и офлайновой розницей.
При ограниченных возможностях для дифференциации маркетплейсы могут стать для DNK Russia рекламной площадкой и увеличивать спрос на базовый ассортимент.
На маркетплейсах ООО «ДНК-РУС» может продавать много, но не
сможет развивать бренд, иметь прямую коммуникацию с ЦА на языке
бренда, отстроиться от конкурентов. Поэтому основа роста бренда –
собственный сайт, социальные сети и офлайновая розница. Сначала
по франшизе, потом только свои магазины.
Как показывает отечественный и зарубежный опыт развития площадок, несмотря на сильную динамику роста, роль маркетплейсов
в фешен-ретейле не следует преувеличивать. Согласно Data Insight,
в интернете в РФ продается 27 % одежды. Доля маркетплейсов в фешен
e-commerce – 28 %, а доля Wildberries среди всех маркетплейсов в данной категории – 71 %. То есть через Wildberries в 2022 г. продавалось
5,36 % одежды (Lamoda – 1,2 %, Ozon – 0,82 %), тогда как через интернет-магазины реализуется 19,44 % одежды [46].
Таким образом, развитие собственных онлайн-продаж остается
для DNK Russia основным каналом привлечения трафика на рынке.
Сбыт через маркетплейсы будет работать в связке с сайтом и маркетинговыми активностями бренда в соцсетях [202]. В стратегии роста
DNK Russia сбыт через площадки должен рассматриваться как дополняющий канал экстенсивного роста продаж, выполняющий в том
числе роль витрины.
Растущие в объеме продаж сайт и соцсети позволят DNK Russia
сохранять автономию сбыта, что будет ослаблять зависимость бренда
от площадок.
Поскольку на площадках нет маркетинга, DNK Russia как дизайнерский бренд не может делать ставку на канал продаж, в котором производитель лишен прямого контакта с покупателем.
Для продуктово-ценностной дифференциации DNK Russia соцсети
и сайт должны выступать центральными каналами создания нового
опыта взаимодействия бренда с ЦА, работать как канал трансляции
дифференцирующих особенностей бренда.
114
В текущей новой фазе развитие дизайнерских брендов приведет
к постепенному выходу конкуренции на новый уровень, когда отстройка будет происходить не через инвестиции в функциональность и продукт, а через вложения в дизайн продукта и дизайн взаимодействия
с потребителем. То есть дизайн становится УТП, когда функциональность одежды это не только удобство, но и красота. Значит, дизайн
DNK Russia должен быть ценным, т. е. радикально иным по отношению
к продуктам-конкурентам.
В соцсети DNK Russia должен переносить константы бренда в контент в рамках новой дифференциации: не по потребителям, а по целям
и процессу использования продукта, что позволит выстроить собственную уникальность в сети.
Помимо развития своей розничной сети (это пока сильно затратно)
на периметре 2023–2025 гг. можно развить франшизную сеть в интересных региональных локациях (10–20 магазинов). Прежде всего это
будет работать на узнаваемость бренда и расширение его присутствия
в стационарной среде рынка. То есть офлайн сможет дать и рост продаж,
и брендинг, а также простимулировать онлайн-продажи DNK Russia
через повышение узнаваемости бренда [75, с. 100–102].
Развитие розничной сети дизайнерского бренда следует рассматривать в качестве:
– способа продвижения в условиях блокировки соцсетей и возрастающей конкуренции с маркетплейсами;
– витрины, досуга и инструмента омниканальности в борьбе за лояльность покупателя.
DNK Russia может расширить партнерскую сеть, после чего за счет
роста трафика в онлайне увеличить выручку в разы, заработать прибыль и далее точечно открывать собственные магазины, увеличивая
охват рынка в офлайне.
После закрытия Instagram и Facebook ограничения рынка рекламных возможностей превращает офлайн-пространство в инструмент
маркетинга и привлечения внимания ЦА. При текущем геополитическом раскладе данная ситуация сохранится, вероятно, надолго.
Ставку на развитие офлайна сделали такие дизайнерские бренды,
как 2MOOD, YOU WANNA, Namelazz, I AM Studio и др.
115
Локальные бренды активно идут в офлайн и занимают освободившиеся площади, особенно в условиях снижения цены входа в ТЦ:
– локальные бренды малого бизнеса переходят в мультибрендовые
дизайнерские универмаги (открывают корнеры в Underline, Trend
Island, Maker, Телеграф и др.);
– средние и крупные одежные бренды смотрят в сторону развития
собственной розницы.
Освободившееся место в ТЦ занимают также Gloria Jeans, Ostin,
Love Republic. В 2021–2022 гг. Melon Fashion Group открыла и перевезла на трафикообразующие площади более 200 магазинов. В течение нескольких лет компания планирует увеличить число магазинов с 845
(данные 2021 г.) до 1 350 шт. [220].
Позиционирование и брендинг DNK Russia должны быть инновационными, при которых дифференциация в виде эмоционально концентрированного взаимодействия с клиентом тесно привязана к позиционированию DNK Russia. Данный инструмент маркетинга сложен в реализации, но открывает кратно большие возможности для выстраивания
дифференциации нового типа, что особенно важно, труднокопируемо.
Идейная база развития позиционирования – дальнейшее креативное использование локальных культурных кодов и ценностей, отличающихся от ведущих тем глобальной повестки.
DNK Russia в поисках нового трафика должен идти к микроблогерам и тестировать новые рекламные инструменты.
Дизайн взаимодействия с клиентом как стратегия отстройки DNK
Russia может включать:
– маркетинговое проектирование новых цепочек взаимодействия
с клиентом (customer journey);
– отстройку на уровне эмоционального взаимодействия с потребителем;
– создание и расширение истории взаимодействия, не воспроизводимой стандартными инструментами сегментирования и дифференциации;
– дизайн взаимодействия как основа УТП DNK Russia.
Таким образом, позиционирование DNK Russia в среднем сегменте
и выше обеспечит широкие возможности для агрессивного роста
в условиях, когда ценовая чувствительность спроса ограничена.
116
Сегодня передел рынка начинается в условиях, когда многие
фешен-бренды не имеют своих фабрик и отдают производство на аутсорсинг. Однако дальнейший рост предложения будет сопровождаться
расширением собственных мощностей.
ООО «ДНК-РУС», опираясь на собственные мощности, должно
максимально оптимизировать издержки в системе закупок сырья
и комплектующих, сократить расходы на логистику и др.
Повышение точности прогнозирования продаж повысит эффективность использования оборотного капитала и позволит оптимизировать
уровень долгового фондирования бизнеса на этапе агрессивного роста
DNK Russia, расширения офлайновой сети и забюджетированного увеличения объема продаж.
Предложение DNK Russia в верхнем сегменте рынка снижает уровень конкуренции с одежными брендами по цене, что не дает им сильных определяющих преимуществ перед DNK Russia, даже при кратно
большем объеме продаж.
Основная точка отличия в конкурентной борьбе – это брендинг,
маркетинговые активности во всех каналах, выход на уровень
инструментов труднокопируемой дифференциации и др. Маркетинг
ООО «ДНК-РУС» должен активно и на опережение развиваться по новым векторам результативной дифференциации бренда.
В работе ООО «ДНК-РУС» должна производиться сквозная оптимизация цепочки создания стоимости, что позволит сократить издержки, поднять рентабельность (запас по марже) и расширить возможности
ценового демпинга при необходимости.
Обобщая данные выводы, можно резюмировать, что по мере постепенного замещения брендов и входа в рынок конкуренция одежных
брендов по цене может оставаться ограниченной.
Далее эффект масштаба позволит расширить роль акций в программах лояльности поставщиков, которая не может быть чрезмерной
в сегментах «средний+» и «премиум», будет забирать часть прибыли
отечественных поставщиков, имеющих меньший «эффект масштаба»
и/или размещающих небольшие партии изделий на аутсорсинг.
Поддержание высокой рентабельности позволит повысить прибыльность и отдачу инвестиций в развитие розничной сети как франчайзи, так и ООО «ДНК-РУС».
117
Глава 4. ВОСПРОИЗВОДСТВО КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ
В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ:
НОВЫЕ ВЫЗОВЫ И РЕШЕНИЯ
4.1. Цифровая трансформация многоуровневой системы
профессионального образования в глобальной экономике:
концептуализация изменений
Расширение подходов и направлений в развитии системы высшего
и среднего профессионального образования следует рассматривать
в более широком контексте трансформации образовательной среды.
Выделение общей проблематики организационного изменения последней и построение рассуждений в рыночных терминах позволяют
более точно обозначить недостатки формального многоуровневого
образования, любой отраслевой срез которого, в том числе на уровне
логистики, является не более чем частной проекцией системной деформации процессов кадрового воспроизводства в сфере профессионального образования.
Уже не некогда размеренная рыночная поступь экономики, а ускоряющаяся динамика рынка выталкивает в поле публичного дискурса
вопрос о том, как и насколько глубоко необходимо реформировать
образование.
Именно образование долгое время де-факто удерживалось государством за границей рынка, форма которого сегодня не отвечает вызовам
времени – глубине и радикальности изменений отечественного бизнеса.
Консолидация последнего (ретейл, АПК, выход в онлайн и др.), ломка
и разворот бизнес-моделей, переход рыночной власти (денег, прибыли)
от владельцев производства и технологий к онлайн-агрегаторам, владеющим клиентами, демонтаж парадигмы многозвенной организации
продаж, существовавшей с XVI в. (при сохраняющейся сверхконцентрации капитала в импортоориентированной торговле), – все это перекраивает механику рыночного роста и изменяет лицо экономики до неузнаваемости. Самый дорогой стартап в мире Uber не имеет ни одного
такси, сервис Airbnb не владеет ни одним отелем, у Alibaba нет своих
складов, а крупнейшая медийная площадка Facebook не производит
118
контента. Цифровая перегруппировка сил девальвирует нынешнее давление сетевой торговли на товарный сектор экономики, которое очень скоро
перестанет быть маркером революции в торговле на фоне более масштабной, контрастирующей с ним цифровой метаморфозы рынка [150].
Устойчивым остается лишь просвещение, утилитарная часть которого меняться пока не спешит.
Переход России на рыночные рельсы резко подстегнул спрос
на образование со стороны умножающегося среднего класса, что зеркально повторило растущий спрос на элитарное образование в Европе
и США, университеты которых сегодня не в силах его удовлетворить:
Гарвардский университет принимает 6 % от тех, кто выказал подкрепленное деньгами желание учиться и формально отвечает его критериям.
Несмотря на рост стоимости обучения, который сильно опережает инфляцию, запрос на новые знания имеет и мощную кредитную прививку,
что так или иначе позволяет непрерывно повышать качество, задает
темп обновления образовательного продукта в Старом и Новом Свете.
Выравнивание стоимости здесь рыночное и происходит на непростом фоне непрерывного сжатия государственных расходов европейских стран на образование после кризиса 2008 г., критического возрастания долгового бремени Европы при сужении частных расходов населения, социальные бонусы которого со стороны менее дееспособного
«государства всеобщего благосостояния» (welfare state) оказались сильно подрезаны.
Посткризисное ослабление экономического здоровья корпораций
и власти в Европе, самого населения тем не менее не меняют рыночной
логики ценообразования знаний. Их приходится оплачивать как того
требует скорость обновления пакета базовых технологий и инфляция
бизнес-компетенций, постиндустриальный профиль которых спешно
меняется на цифровой.
Более того, в борьбу за денежные средства населения и бюджеты
западных корпораций вступили тренинговые компании и образовательные стартапы, в том числе цифровые (EdTech), которые предлагают более качественный кастомизированный образовательный продукт [54].
Формируется новая модель рынка, результирующая которой может
оказаться гибридной. По другую сторону онлайн-связки зарубежных
вузов (проекты edX, Coursera) зреет мощный цифровой противовес
119
зарубежных EdTech-стартапов (Udacity, Linda.com), которые пытаются
проактивно дистанцироваться от университетов, опираясь исключительно на отраслевую экспертизу ведущих специалистов [126].
В России аналогичную бизнес-модель имеет образовательная платформа Skillbox, которая обеспечивает внеконкурентный вход в профессию и имеет четкий стратегический фокус с дальним прицелом [144].
Ориентир на потребление качественного продукта при сохранении безопасной дистанции от вузов позволит таким EdTech-стартапам держать
максимально интегрированную форму, контролируя всю цепочку создания добавленной стоимости и теснее прижимаясь к бизнесу.
При этом максимально игнорируя аутсорсинг, пока идет конкуренция
на уровне качества образовательного продукта, избегая, например, ошибок IBM, вызванных преждевременной передачей Intel и Microsoft производства микропроцессоров и программного обеспечения в 1980-х гг.
Рынок знаний становится интереснее. Формальное образование
в России увидело новую, ярко выраженную рыночную альтернативу.
Рост экономики, инновации, скорость изменений сформировали
запрос не на объемное знание, а на навыки. В сегменте взрослого дополнительного онлайн-образования появляются инновации и продукты,
ценность которых базируется на упрощении (сократили функционал,
убрали все лишнее и оставили только прикладную часть).
Теперь этот маркетинговый маневр повторяется в сфере высшего
образования, меняя здесь основание конкуренции [155]. Борьба идет
за удобство клиента и его запросы:
– через новые цифровые бизнес-модели, без кампусов и преподавателей в штате;
– замену многолетних программ обучения короткими спецкурсами без получения диплома или степени;
– цифровые средства доставки новых знаний, образовательную
аналитику и др.
Создаются подрывные продукты на базе более простых бизнесмоделей. Южный университет Нью-Гэмпшира (SNHU) в США
дистанционно обучает уже 135 тыс. студентов. Бюджет вуза – почти
1 млрд долл. США. В планах к 2025 г. довести число обучающихся
до 300 тыс. чел. Нащупав нишу «недобакалавров», SNHU предлагает
онлайн-степень в сжатые сроки за меньшие деньги (CBE-курсы)
120
и «микростепень» в виде сертификата за считанные недели обучения.
Другой пример – гигантская онлайн-школа Уэстерн Говернорс в СолтЛейк-Сити – 115 тыс. студентов [111].
Стартап Lambda (привлек 30 млн долл. США) продает онлайнкурсы программирования наперед за 17 % дохода выпускника за 2 года.
Обучение идет только по конкретным навыкам, исключая общеобразовательную составляющую из продукта.
Эти онлайн-новички не просто дают выбор. Они упраздняют стандартную модель образования, расширяя нишу «недобакалавров»
и ослабляя культуру потребления образовательного продукта. «Микростепени» становятся рыночной альтернативой.
Маркетинг называет это ресегментированием через открытие зоны
«непотребления», в которой спрос созрел, но не был закрыт более простым решением. Менеджмент подрывной инновацией – вход в нижний
сегмент за счет снятия избыточного качества продукта [114, 115].
То есть вся организационная перестройка образования со стороны
предложения научно легитимирована или имеет прочную теоретическую базу.
Однако проблема состоит в том, что цифровая «утруска» образовательного продукта занижает планку потребностей, создавая опасный
и ложный эффект репозиционирования действующей системы образования как системы с избыточным качеством. Вместе это ведет к смене
основания конкуренции, ротации фаз рынка. В нарождающейся фазе
рыночные силы работают на ослабление образовательного ценза
и сужение его границ.
Этот процесс уже виден по всем фронтам. В EdTech миллионы
долларов идут на кастомизацию узкомодульных коротких специализированных программ и онлайн-MBA, которые поджимают программы
корпоративного обучения, адаптированные под управленческую моноотраслевую практику.
Если растянуть эти подвижки в ретроспективе, имеем следующую
картину. Сначала маркетинг сыграл в плюс – на специализацию образования. Глобальные маркеры его усиления и фокусировки – Julliard
School (в музыке), Fashion Institute of Technology (в моде), Rhode Island
School of Design (в дизайне), Babson College (предпринимательство) и др.
Позже решил закрыть дисперсно рассыпанный низкообразовательный
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]