Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:E-commerce рынок в мировой торговле драйверы роста, консолидация и региональные модели развития. Монография
.pdf
91
Amazon вышел на рынок Китая в 2004 г. и достиг максимального
для него рыночного присутствия в 2011–2012 гг., когда доля онлайнретейлера составила 15 %.
Успех Alibaba и JD.com состоял в эффективной адаптации их бизнес-моделей к специфике китайского рынка, а также системе регуляторных ограничений, которые сдерживали развитие Amazon в перспективной для КНР отрасли [120, 195].
Кратко и поэтапно рассмотрим особенности этого противостояния
по мере развития китайской электронной коммерции.
На фоне быстрого зарождения рынка e-commerce вспышка SARS
как аналога современного COVID-19 стимулировал запуск целого
цикла инноваций, в частности со стороны JD.com, которая начала принимать заказы по телефону и электронной почте.
Alibaba запускает платформу Taobao, обеспечивая выход продавцов на розничных покупателей.
В 2004 г. Amazon выходит на рынок Китая через покупку Joyo.com.
Alibaba усиливает функционал своей платформы Taobao за счет запуска
Alipay, что укрепило доверие покупателей к платформе [121]. Этот период является точкой дивергенции стратегий развития Alibaba
и JD.com, которые были изначально ориентированы на население состоятельных прибрежных районов. Alibaba предлагала все более широкий ассортимент и низкую цену, использовала все преимущества прямой продажи без посредников и большую ассортиментную матрицу для
масштабирования продаж. JD.com оставалась в рамках своей изначально узкой специализации на потребительской электронике, что создавало множество проблем в курьерской доставке, решением которых стало
создание собственного подразделения логистики. Это потребовало
капитальных инвестиций и увеличило амортизационные расходы
JD.com, но позволило укрепить базовую стратегию, которая опиралась
на премиальный сервис и качество продукции.
Важно отметить, что современный ландшафт электронной торговли Китая со стороны сильно консолидированного предложения является результирующей процесса длительного развития двух основных моделей продаж – В2С- и С2С, которые активно конкурировали в начале
2000-х гг. [73].
В этой конкуренции Taobao занял лидирующую позицию в сегменте
С2С, тогда как Amazon.cn и JD.com активно развивались в B2C и имели
92
более нишевую специализацию – книги и электроника. Традиционный
ретейл также не оставался в стороне от процессов цифровой трансформации торговли, маркером чего является диверсификация бизнес-модели
Suning, что обеспечило ретейлеру устойчивость на фоне растущего давления со стороны расширяющегося сектора цифровой торговли.
Различия в подходах к работе с клиентской базой сформировали
особенности онлайн-рынка в Китае, где платформа Taobao имеет свою
бизнес-модель и целевую аудиторию в отличие от Amazon.cn, которая
является B2C-ориентированным онлайн-ретейлером.
В итоге компании реализовывали разные стратегии адаптации
к рынку в B2C и C2C-секторах цифрового рынка.
Период 2005–2010 гг. характеризовался ростом среднего класса
в Китае, что изменило структуру потребления [176]. Реакцией Alibaba
на этот сдвиг является запуск в 2008 г. платформы Tmall, ориентированной на продажу более дорогих брендированных товаров, а также
расширение присутствия на рынке с помощью В2В-портала Alibaba.com,
который более прочно закрепился на рынке после слияния в 2005 г.
с Yahoo Inc. [127].
Таким образом, в более зрелой фазе развития китайского
e-commerce Alibaba и JD.com уже формировали отраслевые стандарты
цифровой конкуренции для международных операторов, прежде всего
Amazon.
В сегменте В2С-коммерции это создавало для Amazon жесткое
конкурентное давление со стороны Dangdang и его китайского аналога
Joyo. Покупка Joyo не обеспечила Amazon преимущества на китайском
рынке из-за давления со стороны сильных местных конкурентов.
В 2010–2015 гг. Amazon реализовал ряд шагов по укреплению своих позиций на рынке, в частности:
– интегрировал китайское подразделение, которое было переименовано в Amazon China;
– повысил удобство пользования платформой, перенаправив трафик на свою домашнюю страницу amazon.cn;
– в 2014 г. открыл логистический склад в Шанхае с целью оптимизации затрат и ускорения доставки на последней миле и др.
Однако эти изменения не принесли необходимого эффекта
для американского ретейлера, который в 2016 г. столкнулся с новыми
нормативными ограничениями на потоковое вещание музыки и видео
для сервиса Amazon Prime.
93
Это ограничивало рост Amazon на китайском рынке и резко контрастировало с успехами компании в США или на рынке Германии.
Важно отметить, что конкуренция на внутреннем рынке Китая
со стороны ретейлеров, имеющих бизнес-модель, отличную от Amazon
(Alibaba работает как маркетплейс, Amazon – как интернет-магазин),
указывает на более гибкую адаптацию локальных игроков к реалиям
местного рынка, специфике модели и паттернам потребительского поведения населения. Это обеспечивало перераспределение спроса между
конкурентами, использующими разные методы работы с клиентом.
Испытывая сложности роста и масштабирования продаж на основном рынке Китая, Amazon достиг определенных успехов в более узких
сегментах – облачных услугах и электронных книгах (китайскому потребителю была предложена адаптированная под него программа чтения книг Kindle). Amazon также занимал одну из лидирующих позиций
в трансграничной торговле, опережая в этом сегменте местных конкурентов – AliExpress и Alibaba [103].
В целом, несмотря на расширение конкурентных преимуществ
Amazon в кроссбордере и успешную адаптацию предложения под
запросы местного потребителя, регуляторное давление на компанию
оказалось критичным не только в рамках отдельных направлений
онлайн-бизнеса, но и всей бизнес-модели вообще.
В 2017 г. из-за ужесточения регуляторных рамок Amazon отказался
от части своих физических активов в Китае и продал оборудование
AWS другому партнеру в Китае под давлением нормы, требующей хранения данных внутри страны.
В 2019 г. Amazon фактически вышел с внутреннего рынка онлайнторговли Китая, что является наглядным индикатором снижения важности этой емкой рыночной локации в глобальной стратегии компании.
В целом опыт китайской экспансии Amazon подчеркивает сложности адаптации универсальных подходов и бизнес-моделей на зрелых
локальных рынках, где присутствуют сильные местные конкуренты.
К 2015 г. доля Amazon China в китайском e-commеrce снизилась до 1,1 %
против 15,4 % в 2008 г.
В этом противостоянии Alibaba и JD.com продемонстрировали
лучшие стратегии адаптации к привычкам и потребностям местного
населения. Используя опыт глобального масштабирования, Amazon
попытался реализовать привычную для него американскую модель
94
централизованной доставки, увеличивая запасы и отстраивая собственную логистическую сеть. Alibaba в рамках С2С-сегмента трансформировалась в платформу для огромного числа мелких поставщиков. Это обеспечило ей широкий ассортимент и минимальные сроки,
управление которыми оказалось на стороне продавцов. Опираясь
на местные службы доставки, Alibaba сократила потребность в наращивании инвестиций в логистику и повысила конкурентоспособность
цен, использовав преимущества гиперлокализованной доставки
со стороны местных компаний.
Как итог, гибкая стратегия Alibaba оказалась более эффективной
по сравнению с более ресурсным и инертным подходом Amazon, который
попытался нарастить инвестиции в складскую логистику и самостоятельно управлять доставкой, проигрывая в скорости и гибкости местным компаниям, лучше адаптированным к реалиям китайской последней мили.
Разобранный выше кейс отражает эволюционную сложность развития крупных местных рынков онлайн-коммерции, в частности в Китае и Юго-Восточной Азии, успех в конкуренции на которых обеспечивается не только за счет увеличения ресурсного рычага и агрессивных
инвестиций, а прежде всего посредством реализации более гибких
и адаптивных локальных подходов.
Таким образом, приведенная выше периодизация показывает, что
e-commerce Китая – это сложный сплав жесткой конкуренции со стороны крупных местных площадок и регуляторного давления со стороны
отраслевых ведомств, цель которого усилить позиции национальных
операторов в электронной торговле (табл. 8).
Таблица 8
Особенности конкуренции Amazon, Alibaba и JD.com на рынке Китая
в рамках основных этапов периодизации его развития
Период
Alibaba и JD.com
Amazon
Регуляторная среда
онлайн-рынка
1997–1998 гг.
Стадия формирования и зарождения китайского e-commerce со стороны ИТ-компаний и крупных медиагрупп
–
–
1999–2000 гг.
Трансформация e-commerceплатформ в основных операторов онлайн-рынка. Формирование культуры онлайншопинга
–
–
95
Окончание табл. 8
Период
Alibaba и JD.com
Amazon
Регуляторная среда
онлайн-рынка
2002–2003 гг.
Эпидемия SARS в Китае
выступила триггером для
роста потребительской электронной коммерции. Запуск
цикла поддерживающих инноваций Alibaba и JD.com:
Alibaba запускает платформу Taobao; JD.com дистанционно принимает заказы по
телефону и электронной
почте
–
–
2004 г.
Alibaba запускает Alipay
для поддержки торговых
операций на платформе
Taobao. JD.com создает
собственное логистическое
подразделение, что позволяет контролировать и повышать качество доставки
Выкупает Joyo.com
и выходит на рынок
Китая
Принятие закона об
электронной подписи
как юридической основы для онлайнторговли
2005–2010 гг.
Рост китайского среднего
класса. Запуск Alibaba
платформы Tmall, предлагающей более дорогие
брендовые товары. Агрессивный рост и доминирование Taobao в С2С-сегменте
–
–
2011–2015 гг.
Масштабирование продаж
и операционная адаптация
бизнес-модели к местным
регуляторным ограничениям, создающим барьер для
входа и развития иностранных компаний
Ребрендинг и вебоптимизация работы
китайского подразделения, переименование в Amazon China.
В 2014 г. открытие
логистического склада
в Шанхае – оптимизация структуры затрат
и ускорение срочной
доставки
–
2015–2019 гг.
Увеличение конкурентного
давления между Alibaba и
JD.com
Запуск уникальной
программы чтения электронных книг Kindle
(2016). Продажа оборудования Amazon Web
Services (AWS) в Китае
местной компании Bei-
jing Sinnet Techno-logy
Co Ltd. Выход из Китая с сохранением присутствия в секторе
трансграничных продаж
Ужесточение нормативных ограничений
на потоковое вещание видео и музыки,
местного законодательства, требующего хранения данных
внутри страны
96
Запуск Amazon логистических центров в Шанхае не обеспечил
ему решающих преимуществ в конкуренции с Alibaba и JD.com
в условиях жестких регуляторных ограничений, которые потребовали
продажи серверного оборудования Amazon Web Services в 2017 г.
Агрессивное развитие и успехи Amazon на рынке электронных книг
Kindle, а также опережение AliExpress и Alibaba в трансграничной
онлайн-торговле не позволили компенсировать отставание на основном рынке Китая.
Китайский кейс является системным примером ограничений в развитии глобальных маркетплейсов. Их универсальная бизнес-модель
может оказаться не способна сформировать конкурентную ценность на
емком локальном рынке [169]. Как показал опыт Amazon, адаптация
к спросу, паттернам потребления и внутренней логистике потребительского рынка Китая требует большей гибкости, которую показывают
Alibaba и JD.com.
Еще менее «целостной» является онлайн-торговля Юго-Восточной
Азии, регионы которой отличаются паттернами потребления, покупательскими предпочтениями и возрастными границами основных групп
онлайн-потребителей, например в Сингапуре и Филиппинах. Это требует выработки более адаптивных стратегий, ориентированных на
определенную демографическую группу в рамках конкретного региона АСЕАН, а также интеграции с местными партнерами, что обеспечивает сервисные преимущества в обслуживании и срочной доставке.
Более эффективным является построение многоканальной модели
продаж, организационная гибкость которой должна обеспечивать возможность изменения структуры товарной дистрибуции, включая развитие офлайнового канала розничных продаж и др.
Такие условия, по сути, становятся «неподъемными» для глобальных операторов, бизнес-модель которых является более централизованной. Сохраняющаяся сегодня специализация Amazon в облачных услугах и электронных книгах, а также развитие направления
трансграничной торговли на китайском рынке отражают общую
закономерность современного развития глобального e-commerce.
Бизнес-модели масштабирования крупных международных операторов требуют корректировки и более узкого продуктового фокуса
97
на рынках, где сильные местные игроки успешно адаптировались
к специфике локальных рынков и условиям регуляторной среды.
Заметим, что JD.com, так же как и американский Amazon, представляет собой диверсифицированный бизнес, но с преобладающей
долей выручки от розничного направления (JD Retail) – 89 % в 2022 г.,
которую дополняет выручка от смежной с продажами логистики
(JD Logistic) – 11 %.
Удерживая стабильную долю в китайском e-commerce, JD.com показывает высокую операционную эффективность бизнеса за счет экономии от масштаба и контроля над издержками, сохраняя высокий
среднегодовой прирост продуктовой выручки в 2017–2022 гг. – 21 %
и 43 % в год в рамках сервисного направления [118].
Именно в этом направлении оптимизации операционного управления сегодня пытается развиваться менеджмент Amazon, более широкая диверсификация бизнес-модели которого априори оказывается
пока недостаточно адаптивна к сложному рыночному рельефу китайского e-commerce.
В современный период онлайн-сегмент Китая делает успешную
попытку запуска собственной фондовой площадки для IT-компаний –
SSE STAR Market, которая должна снизить риски американских
ограничений для китайских компаний. Развитие биржи как аналога
NASDAQ может ускорить приток иностранных инвестиций в цифровую отрасль КНР, рост оборота в которой, в том числе
в В2В-сегменте, позволит сформировать импульс для растормаживания роста замедлившейся экономики Китая.
98
Глава 3. ЦИФРОВИЗАЦИЯ ФЕШЕН-РЕТЕЙЛА
В КОНТЕКСТЕ ИМПОРТОЗАМЕЩАЮЩЕГО РАЗВИТИЯ
ПРОИЗВОДСТВА ОДЕЖДЫ В РОССИИ
3.1. Развитие фешен-сегмента России
в условиях импортозамещения:
системно-рыночные ограничения отрасли
Развитие современной интернет-торговли, несмотря на масштаб-
ность этого глобального тренда, имеет существенные различия в рамках отдельных сегментов рынка, производственная база и сбыт которых
с точки зрения локализации, географии продаж и уровня развития
не являются одинаковыми. Почти 2/3 выручки мирового e-commerce
формируют три товарные категории – электроника и бытовая техника,
фешен-сегмент и смешанная группа из DIY, игрушек и товаров для
хобби (рис. 17).
Рис. 17. Структура товарных сегментов
в выручке глобальной интернет-торговли в 2023 г., % [89]:
1 – электроника и бытовая техника; 2 – одежда, обувь и аксессуары;
3 – игрушки, товары для хобби и DIY; 4 – красота, здоровье и уход;
5 – еда, продукты питания
99
В российской онлайн-торговле доля продаж в категории «фешен»
составила 32 % по итогам 2022 г. против 10 % в 2018 г. [16].
Сегмент одежды приносит почти пятую часть выручки в мировой
интернет-торговле.
В условиях санкций развитие одежной розницы в России получило
значительный импульс для расширения линейки российских брендов,
которые активно выходят в офлайновую розницу и онлайн в рамках построения многоканальной модели продаж.
Важно отметить, что развитие онлайн-продаж в фешен-рынке
России будет определяться динамикой процессов импортозамещения
в сложном сегменте розницы, где уже сложились паттерны потребления
и лояльность к западным брендам, которую российским маркам предстоит заслужить.
Де-факто с начала 2022 г. производственный сектор России получил импульс к развитию и постепенно выходит на новый этап производственно-торговой революции, который уже давно пережила экономика Китая и стран Юго-Восточной Азии, в начале 2000-х гг. сделавших ставку на реальный сектор экономики и интегрировавших в него
широкий спектр мировых технологических инноваций.
Индустриализация экономики Северного Китая опиралась на глобальный спрос, что обеспечило рост мощностей и объемов выпуска
продукции. В течение двух десятилетий в Китае вырос средний класс,
сформировалась внутренняя потребительская база рынка, что позволило перейти к политике сокращения экспорта и переориентации на внутренний рынок.
Несмотря на сложности этого перехода и дефляционное торможение китайской промышленности и рынка в целом, Поднебесная устойчиво движется по этому пути, а местные китайские бренды – Simplee,
Li-Ning, Me&City, Miegofce, Toyouth, 361 Degrees, Peak и многие другие –
активно вытесняют импортные [60]. Этот тренд опирается на возросшую лояльность китайского общества к локальным брендам во всех
сферах – от общественного питания до модной индустрии.
Процесс широкополосной индустриализации Китая затронул и экономику многих других стран, в том числе Японии и Южной Кореи [75].
Их фешен-сегмент также укрепил производственно-технологическую
базу и фактически вышел из фазы жесткой конкуренции, опираясь
100
на сильные местные торговые марки – Olive des olive, ON&ON,
8 seconds, Lapallette, Tibaeg, Charm’s, Lucky Chouette и др.
Российский фешен-ретейл сегодня оказался на не менее сложной
развилке, когда из страны ушли международные бренды, ускоренное
замещение которых на слабой индустриальной базе составляет сложную задачу для национальной индустрии легкой промышленности
и отечественных дизайнеров, марки которых уже успели вырасти
в сложной конкурентной среде рынка: SHI-SHI, Sodamoda, TOPTOP,
YOU, Monochrome, Urbantiger, DNK Russia, Komans, Запорожец,
Novaya, SiammSiamm, Cocos, Меч, Vatnique, Форма, Red Fox, Ockam,
Akhmadulina Dreams [143, 211].
Дальнейшее развитие розничной торговли одеждой будет опираться на расширение индустриального сегмента, рост которого в России
сегодня ограничен рядом факторов:
– в легкой промышленности фактически отсутствуют масштабные
производства в условиях, когда межотраслевые производственные
цепочки оказались разорваны. Российские производители (в основном
небольшие) опирались на внешнюю сырьевую базу, санкционное блокирование доступа к которой создает проблему для функционирования
многих предприятий, которые сегодня испытывают острый дефицит
тканей, фурнитуры и оборудования;
– в условиях отсутствия отраслевой политики подвижная (развивающаяся) часть легкой промышленности представлена небольшими ИП,
которые не располагают сильной рыночной экспертизой в части системного ценообразования, аналитики и построения целевого маркетинга. Это толкает дизайнеров в сложные и низкорезультативные концепции (например, универмаг SLAVA и др.), где производство оттягивает на себя все ресурсы, не позволяя построить эффективный вертикально-интегрированный бизнес. На фоне такого отраслевого кейса
становится понятным, что попытка скопировать уникальную бизнесмодель Zara или Inditex, тем более выйти на характерный для них уровень издержек, не представляется возможным;
– рынок торговой недвижимости и торговые центры с 2022 г.
в условиях ухода международных брендов предложили российским
дизайнерам привлекательные локации по адекватным условиям, основная часть которых на конец 2023 г. уже занята.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]