Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:E-commerce рынок в мировой торговле драйверы роста, консолидация и региональные модели развития. Монография
.pdf
101
Российская легкая промышленность оказалась перед выбором,
когда в короткий период времени необходимо пройти процесс культурной самоидентификации и выстроить адекватную экономику,
маркетинг и бренд. Этот процесс сегодня сопровождается сдвигом
культурной парадигмы, когда российский потребитель постепенно
разворачивается к отечественным брендам. Формируется объемный
спрос на продукцию российских дизайнеров, которые фиксируют
рост товарооборота точек, открывающихся в региональных локациях
универмагов.
Такое предложение еще далеко от мировых конкурентов, с которыми сложно бороться на уровне цен и рыночной силы брендинга,
формировавшегося на протяжении десятилетий в мировом масштабе
и подкрепленного миллиардными вложениями в маркетинг.
Тем не менее российская фешен-индустрия получила серьезную
рыночную фору для развития небольших производств, которые имеют
все возможности, чтобы вырасти в игроков мирового масштаба. Этому
способствует также концентрация ликвидности внутри страны, которая будет инвестироваться в гибкие и быстрые бизнесы, риски развития которых меньше, а объем вложений сокращает горизонт прогнозных расчетов.
Таким образом, офлайновая и цифровая одежная розница в России
оказалась в условиях новой реальности, когда новые бренды, такие как
MAAG, Dub, Ecru и Vilet, стремятся заместить Inditex в его же локациях
в жесткой рыночной реальности, где стать полноценной калькой именитых марок практически невозможно.
Развитие процессов импортозамещения в российской легкой промышленности выводит ее на уровень организационной и операционной
перестройки бизнеса, которая сталкивается с рядом вызовов.
Во-первых, широкое разнообразие предложения на рынке требует
сильной продуктовой отстройки, которая возможна только на базе опыта, технологий и ноу-хау. И это не только производственная экспертиза,
пошив одежды, но и технологии скоростного бесшовного управления
бизнес-процессами. Это отлаженная бизнес-модель, вертикальная интеграция и горизонтальные связи, команда и география выпуска и реализации продукции.
102
Во-вторых, это потребительская ценность бренда, которую невозможно сформировать в короткий интервал времени. Покупка одежды
это не только и не столько выбор в пользу функционального качества,
сколько покупка конкретного всемирно известного бренда, за которым
не только узнаваемость в глобальном масштабе и репутация, но и реальная модная экспертиза.
Отсюда следует, что российским брендам необходимо одновременно развиваться в сторону экспортных рынков, развивать более широкую рыночную представленность и опыт продаж, программы лояльности, а также расширять потребительскую базу на разных рынках.
В-третьих, инфляция заставляет бизнес оптимизировать затраты,
снижение которых возможно только на большом масштабе продаж, что
исключает возможность конкуренции по цене с мировыми брендами,
которые имеют минимальные удельные расходы и могут формировать
лучшие ценовые предложения покупателям.
Перечисленные факторы неизбежно будут вызывать торможение
в развитии российских дизайнеров, которым не возможно дотянуться
до уровня бизнес-эффективности Zara или Inditex по совокупности причин:
– Zara представляет собой бренд европейской моды, за которым
легенда, репутация, сотни магазинов в самых престижных локациях
и др. Эта «масса» давит на любого конкурента, маркетинг и имя которых не имеют такого масштабного отклика в потребительской базе
фешен-рынка;
– бизнес-модель Zara сложно воспроизвести с точки зрения ее экономической эффективности и централизованного управления операционными процессами;
– география и масштаб рыночной представленности Inditex беспрецедентны – 5 815 магазинов в более чем 100 странах [76]. Это создает
особый экономический механизм внутренней интеграции всех звеньев
производственно-коммерческого цикла от закупки ткани до аренды
в ТЦ. На выходе Inditex имеет минимальную цену изделия, выпуск
которого оказывается дешевле других бренд-поставщиков.
Важно отметить, что глобальная практика развития рынка одежды
содержит и более сложные омниканальные модели развития, примером
которой является китайский фаст-фешен ретейлер Shein, занимающий
лидирующую позицию на самом емком рынке США. Китайская компания
103
смогла выстроить вертикальное производство без фабрики за счет
эффективной системы управления цепями поставок, в которую интегрирован большой пул небольших подрядчиков. Это позволяет Shein
за счет скоринговой системы оценки и децентрализованного распределения заказов по поставщикам быстро размещать заказы на отшив там,
где мощности не загружены.
Если инновация Zara заключалась в сокращении цикла производства и быстрой реакции на модные тренды в ущерб качеству проработки коллекции, то Shein сократил время изготовления товарной позиции
до 5–7 дней и позволяет персонализировать контакт с потребителем
от маркетингового сообщения до пошива самой одежды.
В отличие от Zara, которая только в конце 2010-х гг. начала развивать цифровые каналы дистрибуции, опираясь на офлайн-сеть как локомотив продаж (2 000 магазинов в 96 странах), Shein изначально
не имел офлайновых точек, но эффективно работает в мобильном канале и постоянно адаптирует новые источники трафика (от использования
Pinterest в 2013 г. до агрессивного входа в TikTok и Instagram), с которым эффективно работает в разных географиях [77].
Все это отражает различия в бизнес-моделях одежного ретейла
в офлайновой и цифровой среде рынка, которые открывают разные
возможности для роста и глобального масштабирования продаж.
Промедление Zara, H&M, Uniqlo с входом в онлайн-канал создало
в нем вакуум, который был быстро заполнен D2C-брендами, что обеспечило рост и развитие Boohoo, ASOS, Princess Polly, Fashion Nova.
Последние имели идентичные модели развития, за вычетом ASOS,
который помимо развития собственной марки выступил в качестве
площадки для размещения других дизайнерских марок [42].
Компании, как и Zara, опирались на единую формулу построения
бизнес-модели – увеличивать количество SKU, сокращать производственный цикл и развивать широкую логистическую сеть, обеспечивая
минимальную цену на выходе. В дальнейшем основная часть ретейлеров развернулась в сторону дополнительного канала сбыта: Zara пошла
в онлайн, а ASOS и Boohoo расширили свое присутствие в стационарной рознице.
Приведенные примеры отражают организационное разнообразие
бизнес-моделей развития в современном фаст-фешен, общим местом
104
которых является не столько интеграция онлайн/офлайн, баланс которой не является одинаковым, сколько включение в цепь поставок
большого числа контрактных и субконтрактных производств, расположенных вблизи основных рынков сбыта.
Boohoo плотно интегрирован с поставщиками в Великобритании;
ASOS имеет более широкую географию размещения фабрик – прежде
всего Китай, а также Турция, Болгария, Индия, Великобритания, ШриЛанка; Zara имеет размещение пошива в Южной Европе и Северной
Африке [105].
Многообразие и высокий уровень конкурентоспособности рассмотренных моделей формируют «высокую базу» сравнения для оценки пути и глубины рыночных преобразований, специфики многоканального построения системы продаж и менеджмента закупок.
Современная наука только вырабатывает новые теории развития
платформенных рынков, многоканальность которых формирует сложное разделение инструментов управления, поскольку сбыт становится
многоканальным уже в рамках самой цифровой среды [3, 190]. Ее бесшовное сопряжение с офлайновыми каналами продаж образует омниканальность как результирующую развития разных бизнес-моделей, которые, как показано выше, приходят к необходимости совмещения
онлайна и офлайна.
Это открывает возможности для маркетинговой отстройки, брендинга и дизайна взаимодействия с клиентом, что позволяет донести
до целевой аудитории дифференцирующие отличия, сформированные
на уровне продуктово-сервисных инноваций, дизайна и коммуникаций
[237]. Бизнес-модель Shein отражает широкие возможности диджиталмаркетинга и самостоятельного масштабирования продаж, благодаря
чему к 2020 г. китайский ретейлер полностью вышел со всех маркетплейсов, за исключением Индии.
Таким образом, бизнес-модели и система многоканальных продаж
российских брендов должны опираться на более осмысленный маркетинг в экстремальных условиях рынка, который требует профессионального подхода и способности системно и ежедневно бороться за потребителя.
Данный вывод распространяется и на MAAG, Dub, Ecru Vilet,
которые представляют собой локальные бренды, не имеющие между-
105
народного опыта и релевантной рыночной истории. На российском
рынке данные марки не имеют реальных преимуществ над локальными
стартапами и не могут «забирать» с рынка ценовую премию, которую
имел Inditex.
Отсюда мы имеем более сложную конфигурацию фешен-ретейла
со стороны предложения, в котором локальные бренды будут вынуждены максимально гибко и результативно адаптироваться к специфике
местного рынка.
Преференция MAAG, Dub, Ecru Vilet в России – это возможность
консультаций с Inditex в части операционного управления и неограниченное фондирование со стороны крупного ливанского холдинга.
Общей задачей для всех марок является создание собственной
идентичности бренда, который шаг за шагом должен формировать собственное имя на рынке. Такая стратегия должна опираться на расширенное офлайновое присутствие в рынке, которое должно быть дополнено собственным интернет-магазином и масштабированием на «массу»
через выход на маркетплейс, который обеспечивает растущий в объеме
сбыт, но не дает конкурентной отстройки, развития языка общения
со своей аудиторией и узнаваемости бренда.
Среднегодовой темп сокращения рынка одежды в России
в 2018–2022 гг. составил 3,5 % на фоне снижения покупательской способности населения, что стимулировало рост бюджетного сегмента моды
в структуре продаж, доля которого в данный период выросла до 72 % [70].
В настоящее время потребительская база рынка оказалась сильно
поляризована и более емко представлена двумя ценовыми категориями –
эконом-сегмент и премиальная розница. Это выступило драйвером развития отечественных брендов, коллекции которых дешево отшиваются
в Китае, Индии, Узбекистане и других странах [43].
В этих условиях маркетплейсы выступают фактором, ограничивающим рост российских одежных брендов, которым невыгодно
и сложно конкурировать на электронных площадках по фотографиям
и цене, поскольку эта модель продаж ограничивает возможности дифференциации, УТП бренда и контакт с покупателем. Лояльность бренду должна формироваться вне площадок, в условиях прямых продаж,
переноса констант бренда в социальные сети, развития брендплатформы, айдентики и др.
106
Именно такой баланс в системе многоканальных продаж будет
обеспечивать поступательный органический рост, который позволит
построить фешен-историю и завоевать лояльность клиентов.
Таким образом, бренды-новички оказываются в агрессивной конкурентной среде, где доля маркетплейсов в структуре онлайн-продаж
одежды составляет ¾ российского рынка [113]. Данный канал будет
обеспечивать продажи, но лояльность аудитории в среднесрочной перспективе должна зарабатываться в магазинном формате продаж стационарного одежного ретейла. Конкуренция в этом сегменте характеризуется экстенсивным расширением пула поставщиков из ЕАЭС и стран
СНГ, а также Китая, Индии и арабских стран.
В условиях снижения покупательной способности населения фокус
компаний e-commerce смещается на эффективность, сокращение горизон-
та планирования, развитие собственных марок и оптимизацию издержек.
Санкции и перестройка цепей поставок являются неодинаковыми
с точки зрения воздействия на средний сегмент рынка и масс-маркет.
Премиальные марки и дизайнерские бренды вынуждены закупаться через более длинные цепи посредников и сложную логистику, что будет
поддерживать рост цен для брендов, работающих с европейскими тканями и требовательной аудиторией. В экономичном сегменте производители фешен-индустрии будут пытаться сдержать рост цен и переходить на менее дорогое сырье, упрощать конструкции изделий и использовать недорогую фурнитуру.
В целом повышение цен на рынке и потребность в оптимизации
издержек в среднесрочной перспективе будут характерны не только для
российского, но и для глобального рынка, где мировые поставщики испытывают инфляцию издержек и фиксируют смещение спроса в нижнюю ценовую границу, сообразно которому формируется новый профиль товарного предложения.
Развитие российского e-commerce-сегмента на рынке одежды является частью более сложных и масштабных процессов перестройки
и расширения производственных цепочек, которые с точки зрения продукта и маркетинга должны максимально адаптироваться к изменению
пула поставщиков на рынке, росту расходов как «функции» мировой
сырьевой инфляции, а также необходимости перестройки цепей поставок в условиях санкций.
Это потребует более сбалансированного развития каналов продаж,
а также пересмотра цен и коллекций в рамках системной адаптации
предложения под сжимающийся в объеме спрос.
107
3.2. Дизайнерские бренды одежды
и многоканальная модель продаж
в условиях санкционных ограничений
Развитие российского рынка одежды с марта 2022 г. обусловлено
изменением конфигурации рынка со стороны предложения, прежде
всего в результате ухода части иностранных одежных брендов.
Начало СВО и последовавшие за ней санкции со стороны Запада
сформировали системный импульс для перестройки реального сектора
экономики и его отдельных отраслевых сегментов, которые получили
определенную перспективу развития за счет сокращения и расширения
емкости рынка, «свободной» от конкурентного давления иностранных
брендов одежды.
Gloria Jeans и многие другие российские компании не могли конкурировать с Inditex, которая имеет глобальную сеть продаж и миллиардные инвестиции в маркетинг. Это образует навес имиджевого давления
и пространственно диверсифицированный сбыт, позволяющий снижать
цены на одних рынках за счет объемных и/или прибыльных продаж
в других локациях [78, 79].
Изменение конъюнктуры внутреннего рынка в результате санкционной зачистки импорта потребовало выработки новых стратегий развития российских фешен-брендов, основные особенности и направления которых можно представить следующим образом.
Для конкретизации предложений и более прикладной маркетинговой проработки решений рассмотрим ООО «ДНК-РУС», развивающее
дизайнерский бренд молодежной одежды DNK Russia (Ростов-на-Дону).
В условиях обновления конъюнктуры рынка основная цель стратегии – кратно увеличить годовую выручку в 2023–2025 гг. за счет:
– развития сайта и прямых онлайн-продаж с сайта и социальных
сетей, сильного кросс-сейла, в том числе с офлайновыми магазинами;
– грамотного продвижения, агрессивного брендинга и выверенного
позиционирования DNK Russia в онлайне, расширения маркетинговых
инноваций и отстройки на уровне позиционирования и бренда;
– ускоренного развития франшизной сети, что позволит создать
синергию с брендом в онлайне, повысить охват рынка и стимулировать
рост продаж ООО «ДНК-РУС» в рамках плановых целевых показателей
его динамики на 2023–2025 гг.
108
В «новых» условиях ООО «ДНК-РУС» необходимо форсировать
рост выручки и увеличить прибыль, которая будет направлена на расширение/модернизацию производственных мощностей и открытие собственных точек в офлайне. Усилить аутентичность бренда DNK Russia
за счет углубления его коммуникации с целевой аудиторией (ЦА),
дизайна взаимодействия с клиентом как инструмента дополнительной
дифференциации бренда, результативной отстройки на уровне эмоционального взаимодействия с потребителем.
Основные задачи бренда:
– в разы нарастить выручку и сбалансировать развитие бренда
в рамках каналов продаж, адресно отстроить офлайновую сеть, увеличить охват рынка и создать эффективное омниканальное сопряжение
розницы с сайтом, социальными сетями и др.;
– выведение дифференциации и продвижения бренда на качественно новый уровень: сжатие акцента на преобладании функциональных
выгод в коммуникации бренда; построение ценностного предложения
вокруг репутации и бренда с твердым позиционированием;
– повышение маржинальности продаж, снижение уровня издержек
на всем периметре цепочки создания стоимости, что расширит возможности и снизит стоимость заемного фондирования в рамках дальнейшего агрессивного расширения доли рынка DNK Russia, развития розничной сети бренда в 2026–2028 гг.
В фешен-индустрии будет происходить перераспределение рынка
между одежными брендами, в котором DNK Russia должен расширить свою долю и сформировать более твердое выверенное позиционирование.
Анализ основных бенчмарков рынка показывает, что одежные
бренды с большими инвестиционными бюджетами смогут быстро заместить в офлайне ушедшие зарубежные бренды, опираясь на накопленные компетенции по созданию коллекций и управлению розничными магазинами.
Многие игроки (Gulliver, Finn Flare, Melon Fashion Group и др.)
сконцентрируются на офлайн-экспансии в условиях, если предложение и дальше будет ограничено, а покупательная способность не пострадает [241].
109
В целом конкуренция в фешен-ретейле будет иметь и новый ракурс: борьба за покупателя между брендами-правообладателями и селлерами параллельного импорта. ТЦ рассматривают варианты работы
с брендами из Китая, Южной Кореи и Индии. С небольшой вероятностью возможен приход в Россию иранских компаний.
Развитие многоканальной модели продаж DNK Russia в рамках новых бенчмарков конъюнктурной подвижности рынка предполагает сбалансированное и результативное развитие сайта, социальных сетей
и офлайновых продаж, что позволит фешен-бренду уйти от ряда рисков,
среди которых:
– зависимость от площадки, которая диктует свои правила, сковывает инструментально контакт с потребителем и забирает значительную
часть маржи (уровень комиссии площадки может расти);
– сложность конкуренции между брендами на маркетплейсе;
– сложность конкуренции с самими площадками по скорости
доставки и сервису, ответом на которую является развитие собственной
офлайн-розницы.
Маркетплейс можно рассматривать как ограничитель современного
брендинга и возможностей отстройки в маркетинге [113]. Площадка
должна выполнять функцию витрины DNK Russia, расширять присутствие бренда в онлайне и давать дополнительные продажи, зависимость
от которых не должна быть критичной.
Каналы прямых продаж должны давать ощущение, что бренд в состоянии выстаивать автономную систему сбыта, в которой DNK Russia
имеет плотный и результативный контакт с ЦА. Продажи через маркетплейс должны рассматриваться как дополнительные, важной функцией
площадки должен быть PR и расширение представленности DNK Russia
в онлайне.
При ужесточении политики работы площадок с селлерами (рост
комиссии, ограничения в функционале) ООО «ДНК-РУС» должно быть
в состоянии самостоятельно стабилизировать уровень прямых продаж
и сохранить до 80 % их объема.
Продуктовая политика DNK Russia должна иметь более «тонкую»
настройку – точный потребительский фокус, что может потребовать
ресегментирования спроса, который в России в одежде сильно поляризован: есть либо богатые потребители, либо сильно ниже среднего уровня.
110
На наш взгляд, ресегментирование потребительской базы рынка
DNK Russia («средний+» и «премиум» как базовые целевые сегменты
марки) потребует усиления продуктового фокуса DNK Russia и еще
более креативной дифференциации (отстройки) от конкурентов.
Сжатие среднего сегмента в 2022 г. с 25 до 20 % рынка, премиума
с 10 до 8 % (с рынка ушло 2/3 люксовых топ-компаний) будет усиливать
конкуренцию, что потребует более грамотной работы с брендом, расширения точек контакта с ЦА и маркетинговых активностей.
Для DNK Russia маркетинг должен рассматриваться как рычаг
роста в условиях жесткой конкуренции в онлайне с одежными брендами,
имеющими в разы большие бюджеты на маркетинг и более широкое
офлайновое присутствие в рынке. Именно в креативе, идентичности
бренда DNK Russia должен переиграть конкурентов и создать дополнительную лояльность ЦА, что позволит непрерывно стимулировать продажи по всем каналам сбыта.
Как показал анализ, уход с рынка поставщиков с чеком изделия
от 15 до 40 тыс. руб. за ед. продукции сформировал дефицит предложения дорогой одежды, на которую есть спрос.
DNK Russia должен максимально использовать эти возможности,
тем более для пошива люкса необязательно использовать другие ткани:
из одного и того же материала можно создать вещь и за 3 000 руб.,
и за 60 000 руб. Вопрос в качестве пошива, дизайне и эксклюзивности
товара, а также маркетинге, брендинге.
Кроме того, ООО «ДНК-РУС» может стратегически использовать
выход в масс-маркет как маневр, который позволит заработать дополнительную прибыль и профинансировать развитие продаж и основного
бренда DNK Russia в среднем и премиальном сегментах рынка.
Стратегия импортозамещения ООО «ДНК-РУС» западных брендов
в масс-маркете будет базироваться на двух условиях:
– вывести на рынок новый отдельный бренд для низкоценового
сегмента;
– повышение эффективности сквозного управления издержками
в цепочке создания стоимости ООО «ДНК-РУС», что позволит конкурировать по цене в масс-маркете.
Конкуренты, работающие в низкоценовом сегменте с кратно большими оборотами, могут реализовать стратегию лидерства по издержкам
и использовать эффект масштаба, который даст им больший уровень
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]