Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Финансово-инвестиционная стратегия. Учебное пособие
.pdf
1.3. Этапы разработки финансовой стратегии
лагаемым риском. Это связано с обеспечением ценности для акционеров, что является основной финансовой целью компании.
1.3. Этапы разработки финансовой стратегии
Разработка финансовой стратегии — это сложный процесс, который
состоит из нескольких этапов: 1) оценка внутренней и внешней среды.
Оценка стратегической финансовой позиции предприятия; 2) разработка стратегических целей компании; 3) определение контрольных
нормативов финансовой деятельности; 4) выбор финансовой стратегии; 5) выбор финансовой политики; 6) анализ и оценка эффективности принятой финансовой стратегии; 7) обеспечение реализации финансовой стратегии; 8) проведение контроля за реализацией стратегии.
Разработка финансовой стратегии начинается с анализа внутренней и внешней среды компании, которые проводятся с помощью
SWOT-, PEST-, SNW-, SPASE-анализов, профиля среды, экспертного, сценарного анализов, а также анализа финансовой отчетности. Эти
методы касаются внутренней и внешней среды не всего предприятия,
а финансовой сферы его деятельности. Так, в качестве внутренней
среды выступает внутренняя финансовая среда компании, а в качестве
внешней — внешняя финансовая среда прямого (микросреда) и косвенного (макросреда) влияния.
PEST-анализ — это структура или инструмент, используемый
для анализа и мониторинга факторов макросреды, которые могут оказать существенное влияние на эффективность организации. Этот инструмент особенно полезен при открытии нового бизнеса или выходе
на зарубежный рынок. PEST — это сокращение, обозначающее политические, экономические, социальные и технологические факторы.
Политические факторы. Все эти факторы связаны с тем, как и в какой степени правительство вмешивается в экономику или определенную отрасль. В основном все влияния, которые правительство оказывает на ваш бизнес, могут быть классифицированы здесь. Это может
включать государственную политику, политическую стабильность
или нестабильность, коррупцию, внешнеторговую политику, налоговую политику, трудовое право, экологическое право и торговые ограничения. Кроме того, правительство может оказать глубокое влияние
на систему образования, инфраструктуру и санитарные правила страны. Это все факторы, которые необходимо учитывать при оценке привлекательности потенциального рынка.
21
Глава 1. Сущность финансовой стратегии развития компании
Экономические факторы являются определяющими факторами
эффективности определенной экономики. Факторы включают экономический рост, обменные курсы, темпы инфляции, процентные ставки, располагаемый доход потребителей и уровень безработицы. Эти
факторы могут оказывать прямое или косвенное долгосрочное влияние на компанию, поскольку они влияют на покупательную способность потребителей и могут изменить модели спроса / предложения
в экономике. Следовательно, это также влияет на то, как компании
оценивают свои продукты и услуги.
Социальные факторы. Это измерение общей среды представляет
демографические характеристики, нормы, обычаи и ценности населения, в рамках которого действует организация. Это включает в себя
такие тенденции в области народонаселения, как темпы прироста населения, распределение по возрасту, распределение доходов, отношение к карьере, акцент на безопасности, сознание здоровья, отношение
к образу жизни и культурные барьеры. Эти факторы особенно важны
для маркетологов при ориентации на определенных клиентов. Кроме
того, он также говорит кое-что о местной рабочей силе и ее готовности
работать в определенных условиях.
Технологические факторы. Эти факторы относятся к технологическим инновациям, которые могут благоприятно или неблагоприятно
влиять на деятельность отрасли и рынка. Это относится к технологическим стимулам, уровню инноваций, автоматизации, исследований
и разработок (R & D), технологическим изменениям и уровню технологической осведомленности, которой обладает рынок. Эти факторы
могут влиять на решения о входе или не входе в определенные отрасли,
запуске или не запуске определенных продуктов или передаче производственной деятельности за границу. Зная, что происходит с технологией, вы можете помешать вашей компании тратить много денег
на разработку технологии, которая очень скоро устареет из-за разрушительных технологических изменений в других местах.
Представим для примера применение модели PEST-анализа
в оценке влияния на компанию финансовой макросреды (табл. 2).
SWOT-анализ — это совокупность сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании. Основная цель SWOT-анализа состоит
в том, чтобы помочь организациям развить полное понимание всех
факторов, связанных с принятием бизнес-решения. Этот метод был
создан в 1960-х гг. Альбертом Хамфри из Стэнфордского научно-исследовательского института во время исследования, проводимого
22
1.3. Этапы разработки финансовой стратегии
с целью выяснить, почему корпоративное планирование постоянно
терпело неудачу. С момента своего создания SWOT стал одним из самых полезных инструментов для владельцев бизнеса для создания
и развития своих компаний.
Таблица 2. Модель PEST-анализа влияния на компанию финансовой
макросреды
Политика (Р) Экономика (Е)
Государственная финансовая политика
Формы и методы государственного
регулирования финансового рынка,
финансовой деятельности компании,
денежного обращения в стране
Политика привлечения и защиты
иностранных инвестиций
Стандарты финансовой отчетности
корпораций
Политика государственной поддержки отдельных отраслей и сфер
деятельности
Социум (S) Технология (Т)
Образовательный и культурный уровень трудоспособного населения
Уровень подготовки специалистов
в области финансовой деятельности
Отношение населения к проводимым рыночным реформам
Темпы экономического развития
в стране
Соотношение параметров накопления и потребления используемого
национального дохода
Темпы инфляции
Система налогообложения
Скорость денежного обращения
Инновации в сфере технических
средств управления
Финансовые технологии, методология и инструменты
Программное обеспечение финансовой деятельности в производственных и финансовых организациях
Сильные и слабые стороны часто связаны с внутренним, а возможности и угрозы обычно сосредоточены на внешней среде. Название
является аббревиатурой для четырех параметров: Strengths — сильные
стороны; Weakness — слабые стороны; Opportunities — возможности;
Threats — угрозы.
23
Глава 1. Сущность финансовой стратегии развития компании
По результатам анализа можно оценить, обладает ли компания
внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся
возможности и противостоять внешним угрозам. Соответственно, необходим анализ внутренней и внешней ситуации. Степень соответствия внутренней среды фирмы внешней среде выражается концепцией
стратегического соответствия.
Основная идея методики SWOT-анализа заключается в попытке
расчетным путем определить, насколько каждый из возможных путей
развития сможет повлиять на успех текущих, тактических и стратегических бизнес-процессов предприятия. При ранжировании угроз в матрице SWOT-анализа по степени воздействия предполагается определить расчетное время, при котором предприятие достигнет определенной степени разрушения, и чем скорее будут ухудшаться показатели
экономической деятельности, тем следует больше внимания обратить
на устранение данной угрозы. После полного завершения работ, основанного на SWOT-анализе и связанного с выявлением наибольших
угроз деятельности предприятия и определения приоритетных направлений развития, сулящего наибольший экономический эффект
при имеющихся финансовых и людских ресурсах, начинается следующий этап по оптимизации работ персонала. Результаты SWOT-анализа
заносятся в таблицы
1
.
Необходимо отметить, что внутренняя среда здесь оценивается
по основным элементам, составляющим зоны финансового стратегического развития. Особенность же SWOT-анализа заключается в составлении итоговой матрицы взаимосвязей между факторами внутренней и внешней финансовой среды (табл. 3).
В зависимости от того, в каком квадранте сосредоточены основные
стратегически важные комбинации, производится выбор наиболее
приемлемой финансовой стратегии.
Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия соединяет воедино результаты всех названных методов анализа внутренней и внешней среды и предоставляет возможность увидеть
истинное финансовое состояние компании, определить перспективы
финансового развития, поставить стратегические финансовые цели
и произвести выбор оптимальной финансовой стратегии.
1
Разина И. С. и др. Изучение сильных и слабых сторон предприятия с помощью
расширенного SWOT — анализа на примере ОАО «КазХимНИИ»// Вестник технологического университета. 2015. Т. 18. №14.
24
1.3. Этапы разработки финансовой стратегии
Таблица 3. Матрица взаимосвязей между факторами внутренней
и внешней финансовой среды компании
Позиция внутренней финансовой среды
Сильная Нейтральная Слабая
Влияние
внешней
финансовой
среды
Возможности Квадрант
«Сила и возможности»
Угрозы Квадрант
«Сила и угрозы»
Квадрант
«Стабильность и
возможности»
Квадрант
«Стабильность и
угрозы»
Квадрант
«Слабость и
возможности»
Квадрант
«Слабость и
угрозы»
Метод SPАCE характеризует финансовые возможности (FS), конкурентные преимущества организации (СА), стабильность окружения
(ES); отраслевые возможности организации (IS). Факторы подразделяются на четыре группы.
1 группа — факторы, характеризующие финансовые возможности
организации (FS), уровень финансового потенциала предприятия.
Частными критериями являются: ликвидность активов, достаточность
оборотных средств для финансирования текущей деятельности, приток наличности, характеризующий движение денежных средств, уровень финансовой активности и т. п.
2 группа — факторы, характеризующие конкурентные преимущества организации (СА), позволяющие определять уровень качества
управления предприятием и качества выпускаемой продукции. Примерами частных критериев являются: качество продукции, доля организации на рынках сбыта, контроль качества и достаточности поставок сырья, материалов и комплектующих, контроль и обеспечение
надлежащего уровня исполнения оказываемых услуг и т. п.
3 группа — факторы, характеризующие стабильность окружения
(ES), позволяющие оценивать гибкость и устойчивость структуры
предприятия. Примерами частных критериев являются: изменение
технологии, уровень темпа инфляции, стабильность спроса, интенсивность конкуренции.
25
Глава 1. Сущность финансовой стратегии развития компании
4 группа — факторы, характеризующие отраслевые возможности
организации (IS). Критерии этой группы используются для оценки
потенциала бизнеса и мощности конкурентов. Основными частными
критериями являются: рост финансовой стабильности, уровень использования производственных ресурсов, возможность выхода на новые рынки и т. п.
Первые две группы факторов характеризуют внутренний потенциал предприятия. Для оценки влияния внешней среды на функционирование бизнеса используют факторы третьей и четвертой
группы.
Для определения стратегического направления диверсификации
предприятия следует использовать результаты комплексного анализа
среды функционирования, его потенциальных возможностей с помощью современных экспертных методов, в частности метода SPАCE.
Основные этапы применения метода.
1 этап- Выбор факторов для определения направления диверсификации. Факторы для определения стратегического направления должны
учитывать основные аспекты как внешней, так и внутренней среды функционирования предприятия. Их разбивают на следующие
группы:
1 группа — факторы, характеризующие финансовые возможности
организации (FS). Критерии группы FS используются для наиболее
объективной оценки уровня финансового потенциала предприятия.
Частными критериями являются: ликвидность активов, достаточность
оборотных средств для финансирования текущей деятельности, приток наличности, характеризующий движение денежных средств, уровень финансовой активности и т. п.;
2 группа — факторы, характеризующие конкурентные преимущества организации (СА). Критерии группы СА используются для оценки уровня качества управления предприятием и качества выпускаемой
продукции. Примерами частных критериев являются: качество продукции, доля организации на рынках сбыта, контроль качества и достаточности поставок сырья, материалов и комплектующих, контроль
и обеспечение надлежащего уровня исполнения оказываемых услуг
и т. п.;
3 группа — факторы, характеризующие стабильность окружения
(ES).
Факторы этой группы используются для оценки гибкости и устойчивости структуры предприятия. Примерами частных критериев явля-
26
1.3. Этапы разработки финансовой стратегии
ются: изменение технологии, уровень темпа инфляции, стабильность
спроса, интенсивность конкуренции;
4 группа — факторы, характеризующие отраслевые возможности
организации (IS). Критерии этой группы используются для оценки
потенциала бизнеса и мощности конкурентов. Основными частными
критериями являются: рост финансовой стабильности, уровень использования производственных ресурсов, возможность выхода на новые рынки и т. п.
Первые две группы факторов являются обобщенными показателями, характеризующими внутренний потенциал предприятия.
Для оценки влияния внешней среды на функционирование бизнеса
используют факторы третьей и четвертой группы.
2 этап — Оценка значимости критериев группы факторов. Для оценки отраслевых возможностей (IS) и финансовых возможностей (FS)
используется диапазон от 1 до 10, при этом худшая оценка единица,
наилучшая оценка 10. Для оценки конкурентных преимуществ (CA)
и стабильности окружения (ES) задается диапазон (- 10; — 1), при этом
наилучшим является минус единица, наихудшим значением минус 10.
Такой подход к определению размерности связан с тем, что потенциал
рынка согласован в противоположность конкурентоспособности. Слабая конкурентная позиция предприятия может быть компенсирована
высоким спросом на рынке и наоборот, деятельность нестабильной отрасли может быть компенсирована сильной конкурентной позицией.
Интегральный критерий выбора стратегии формируется из частных
критериев рассмотренных групп: оценка финансовых возможностей
организации (FS), оценка конкурентных преимуществ (СА), оценка
стабильности окружения (ES), оценка отраслевых возможностей (IS2).
3 этап — Расчет обобщающей оценки группы факторов. Сначала рассчитывается интегральная оценка по каждой группе по формуле:
W (Xj) = Rj х Xj, (1.1)
где W (Xj) — значение интегральной оценки группы, Rj — весовой коэффициент, характеризующий значимость частного критерия, входящего в группу, Xj — экспертная оценка частного критерия, принимает
значения от 1 до 10. Чем ближе значение интегральной оценки к максимальному значению 10, тем больше возможностей, преимуществ
у организации, и наоборот.
Полученные интегральные оценки будут соответственно характеризовать соответствующий потенциал предприятия: W (FS) — финан-
27
Глава 1. Сущность финансовой стратегии развития компании
совый потенциал, W (CA) — конкурентный потенциал, W (ES) — инвестиционный потенциал (устойчивость и гибкость инвестиционно —
строительного рынка), W (IS) — отраслевой потенциал.
4 этап — Расчет интегральной оценки — координат вектора направ-
ления стратегической диверсификации предприятия. Интегральные
критерии, характеризующие финансовые возможности (FS) и стабильность окружения (ES), тесно связаны между собой. Увеличение
финансовых возможностей предприятия приводит к увеличению мобильности собственных средств, позволяет быть предприятию достаточно гибким в условиях изменения окружающей среды. Связь между
этими интегральными критериями можно задать в виде формулы:
У = W (FS) + [- W (ES)]. (1.2)
Интегральные критерии, характеризующие отраслевые возможности (IS) и конкурентные преимущества (CA), также тесно связаны
между собой. Связь между ними можно задать в виде формулы:
X = W (IS) + [- W (CA)]. (1.3)
Значения интегральных критериев представляют собой координаты вектора стратегического направления диверсификации предприятия L (X, Y).
5 этап — Определение направления стратегической диверсификации.
На данном этапе изображается графически вектор L (X, Y) на плоскости, характеризующей качественные уровни диверсификации деятельности предприятия.
Пространство, в котором идентифицируются позиции предприятия, является четырехмерным, графически задается четырьмя осями:
внутренним факторам соответствуют внутренние оси, внешним факторам соответствуют внешние оси. Размерность осей задается натуральными целыми числами. На плоскости задается система координат. Положительное направление оси абсцисс ОХ соответствует интегральному критерию (IS), отрицательное направление оси абсцисс
ОХ соответствует интегральному показателю (CA), положительное
направление оси ординат ОУ соответствует интегральному критерию
(FS), соответственно отрицательное направление оси ординат соответствует интегральному критерию (ES).
В зависимости от расположения вектора L (Х, У) на плоскости (Х,
У) можно судить об основном направлении деятельности предприятия на перспективу. Если вектор L (Х, У) попадает в первый квадрат,
28
1.3. Этапы разработки финансовой стратегии
то стратегия управления должна быть нацелена на активную инвестиционную диверсификацию. Если вектор L (Х, У) попадает во второй
квадрат, то стратегия управления должна быть нацелена на пассивную
инвестиционную диверсификацию. Если вектор L (Х, У) попадает
в третий квадрат, то стратегия управления бизнесом должна быть нацелена на внутриотраслевую диверсификацию, если вектор L (Х, У)
попадает в четвертый квадрат, то организация стратегии управления
должна быть нацелена на диверсификацию живучести.
6 этап — Оценка резервов повышения уровня стратегической диверси-
фикации бизнеса. Использования экспертного, балльного метода позво-
ляет не только оценить координаты вектора стратегической диверсификации, но и наметить конкретные мероприятия для повышения уровня
диверсификации. Разрыв между максимальным баллом и фактическим
баллом, определенным экспертом, позволяет определить резервный уровень повышения диверсификации на перспективу. Очевидно, что необходимо объективно подходить к определению уровня повышения диверсификации, учитывать взаимосвязь между факторами каждой группы.
7 этап — Прогнозирование уровня стратегической диверсификации
бизнеса с учетом выявленных резервов. Здесь происходит переход ко вто-
рому этапу разработки финансовой стратегии — разработке стратегических финансовых целей компании.
Стратегические цели финансовой деятельности — это желаемая конечная
стратегическая финансовая позиция компании, позволяющая направлять финансовую деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать
ее результаты.
Стратегические цели финансовой деятельности можно классифи-
цировать по многим признакам (табл. 4).
Первоначально при разработке стратегических финансовых целей
в компании формируется финансовая философия — основополагающие принципы осуществления финансовой деятельности, ценностей
и убеждений, в соответствии с которыми организуется процесс финансового развития. В дальнейшем необходимо определить объективные
ограничения для разрабатываемых целей: объем имеющихся финансовых ресурсов и средств, которые может привлечь компания; размер
фирмы и т. п. Далее происходит постановка главной финансовой цели,
такой как рост рыночной стоимости предприятия, рост курса акций
29
Глава 1. Сущность финансовой стратегии развития компании
и т. д. Формируется набор стратегических целей, выполнение которых
позволит достичь эту цель. Все разработанные цели должны взаимоувязаться в «дерево целей» с соблюдением принципов развертываемости, сопоставимости и соотносительной важности. Также следует
проверить их синхронность по времени и взаимную согласованность.
«Дерево целей» может быть составлено в разрезе приоритетных зон
финансового стратегического развития.
Таблица 4. Классификации стратегических целей финансовой
деятельности компании
Критерии Виды целей
Содержание Экономические и неэкономические
Измеримость Количественные, качественные
Повторяемость Постоянные, разовые
Период установления Стратегические, тактические, оператив-
ные
Иерархия Цели организации, структурных подра-
зделений, отдельных функциональных
направлений
По приоритетным зонам финансового стратегического развития
Конкретизация Неоперациональные, операциональные
Среда Внутренние, внешние
Приоритетность Главная стратегическая цель, основные
Направленность действия Цели, поддерживающие тенденции раз-
Уровень Общие, специфические
Стадия жизненного цикла Проектирование и создание объекта,
Цели роста потенциала формирования
структуры капитала и минимизации его
цены, цели достижения сбалансированного размещения средств в активы и достижения финансового
равновесия, цели повышения эффективности инвестиционных вложений, цели
оптимизации задолженности компании
и вспомогательные стратегические цели
вития, направленные на преодоление
внешних угроз и слабых внутренних
позиций
рост, зрелость, завершение
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]