Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие-1

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 146 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

ка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических локациях.

Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко

не все люди старшего возраста являются активными пользователями Всемирной сети. Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, компания может оставить вне поля своего зрения многих интересных кандидатов, которые относятся к старшей возрастной группе.

Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего, как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и как дополнительное по отношению к традиционным средство подбора персонала.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод ‒ не существует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

3.2.2. Виды поиска персонала

Процесс поиска квалифицированных специалистов, включающий в себя подготовку описания вакансии и ее размещение в различных источниках, носит название рекрутинга персонала. Существуют несколько разновидностей рекрутинга: скрининг, классический рекрутинг, выборочный поиск, хэдхантинг, ловля менеджеров, поиск талантов, прелиминаринг.

Скрининг

Скрининг представляет собой относительно быстрый поиск персонала по резюме соискателей, находящихся в активном поиске работы. Скрининг занимает, как правило, не более 10 дней и представляет собой недорогой способ поиска работников, при котором отбор происходит по заранее заданным ключевым профессиональ-

ным параметрам. Личностные особенности кандидатов и этапы их профессионального пути не являются предметом исследования.

Использование скрининга характерно для массового подбора представителей рабочих специальностей, младшего офисного персонала (секретарей, ассистентов, администраторов, операторов), охранников, продавцов-консультантов, персонала гостиниц, официантов, специалистов без опыта работы.

Этапы скрининга состоят в следующем:

1) анализ заявки на выполнимость и сравнение с ситуацией

на рынке;

2) поиск и первичный отбор кандидатов;

3) обзвон кандидатов для выяснения соответствия требованиям

работодателя;

4) передача заказчику комплекта резюме кандидатов, прошед-

ших предварительный отбор;

5) проведение вторичных групповых или индивидуальных собе-

седований.

Первичный обзвон кандидатов часто проходит через ресечеры специализированных агентств, автоматизированные программы и чат-боты. Современные автоматизированные технологии позволяют выявить потенциальный интерес кандидата к вакансии, получить ответы на стандартные вопросы для дальнейшей обработки и отбора кандидатов, что значительно экономит время HRспециалистов.

Классический рекрутинг

Классический рекрутинг – это распространенный современный способ поиска, который предполагает высокий уровень подготовки рекрутеров и участие тематических экспертов. Этот способ рекрутинга направлен на кандидатов, находящихся в активном поиске нового рабочего места или новых карьерных возможностей, и подходит для подбора линейных сотрудников и сотрудников среднего звена.

Однако у этого способа существует одно ограничение: рекрутер активно включается в процесс отбора только после того, как начинают поступать отклики на вакансию, до этого он находится в процессе ожидания. При этом продолжительность ожидания не зависит от специалиста по подбору.

Основные этапы рекрутинга заключаются в следующем:

1) формирование профессиональных и личностных требований

к кандидату;

2) разработка описания вакансии;

3) размещение вакансии в доступных и эффективных каналах

коммуникации;

4) сбор откликов и первичный анализ резюме;

5) проведение телефонных интервью;

6) отбор кандидатов для очных встреч;

7) проведение первичных собеседований и оценочных процедур;

8) отбор и передача резюме проверенных кандидатов заказчику;

9) сбор рекомендаций и отзывов;

10) проведение вторичных и/или финальных собеседований;

11) закрытие вакансии.

Выборочный прямой поиск

Выборочный поиск ‒ это подбор руководителей среднего и высшего звена среди кандидатов, имеющих необходимый опыт, знания и навыки. Прямой поиск представляет собой поиск среднего и высшего управленческого персонала, профильных специалистов (менеджеров проектов, экспертов и консультантов), который может быть направлен как на свободных, так и на занятых кандидатов.

Основные этапы прямого поиска заключаются в следующем:

1) выяснение цели поиска;

2) составление списка компаний, в которых предстоит поиск;

3) определение потенциальных кандидатов;

4) разработка стратегии привлечения кандидатов;

5) оформление предложения о сотрудничестве;

6) проведение переговоров;

7) закрытие позиции.

Выделяют несколько направлений прямого поиска: охота за головами (хэдхантинг), ловля менеджеров и поиск талантов.

Хэдхантинг

Охота за головами или хэдхантинг ‒ это точечный подбор специалиста, т. е. «переманивание» конкретного человека из другой компании. Представляет собой довольно сложный и дорогостоящий процесс, кото-

рый направлен на активное привлечение сотрудников из других (часто конкурирующих) компаний. Хэдхантинг применяется в основном в отношении представителей среднего и высшего руководства.

Этапы данного вида поиска состоят в следующем:

1) тщательное изучение предпочтений кандидата в профессио-

нальном и личном плане;

2) формирование описания предстоящих задач с учетом этих

данных;

3) определение наиболее эффективных каналов доставки предло-

жений о сотрудничестве (профильные конференции, благотворительные мероприятия, рекомендация знакомых или коллег из отрасли);

4) предложение вакансии;

5) проведение переговоров;

6) подписание контракта.

Ловля менеджеров

Ловля менеджеров направлена на высокоэффективных «белых

воротничков» ‒ менеджеров по продажам. Их задача заключается в сканировании менеджмента отрасли и «вылавливании» наиболее успешных лидеров функциональных направлений для усиления команды или развития новых направлений. В данном случае поиск направлен не на конкретного специалиста, а на качество функционала (например, специалист по маркетингу в банковском секторе, руководитель корпоративного университета в страховании, менеджер по связям с общественностью в девелоперском бизнесе). Кандидат может быть как занят в данный момент, так и свободен.

Поиск талантов

Поиск талантов направлен на поиск специалистов, владеющих

уникальными знаниями, навыками, технологиями, что составляет ценностную основу бизнеса. Важная задача HR-специалиста привлекающей компании ‒ найти правильное соотношение материальной и нематериальной мотивации для привлекаемого кандидата.

Прелиминаринг

Прелиминаринг ‒ это привлечение старшекурсников или вы-

пускников учебных заведений с целью дальнейшего трудоустройства.

Поиск талантов среди студентов и выпускников вузов и бизнес-школ работает на будущее компании. Стажировки, специализированные семинары и практикумы на базе компании дают возможность увидеть молодое поколение в действии, наблюдать развитие потенциальных сотрудников в динамике, получать новые идеи и свежий взгляд за сравнительно небольшие деньги.

Конечно, на процесс осуществления коучинга практикантов потребуется время действующих сотрудников компании, но оно окупится вкладом молодых коллег в будущем, поэтому эту деятельность можно рассматривать как инвестицию.

Микс классического рекрутинга и прямого поиска

Минус классического рекрутинга заключается в длительном ожидании кандидатов, пока происходит размещение вакансии и поступают отклики. В качестве возможного решения этой проблемы можно предложить совместное применение рекрутинга и прямого поиска. В этом случае рекрутер не только публикует вакансию, он сам идет на специализированные сайты и выбирает подходящие резюме. Технический уровень поисковых машин позволяет автоматизировать фильтрацию выборки вакансий по огромному количеству параметров, что существенно облегчает задачу.

В результате происходят снижение уровня неуправляемых задержек в подборе, сокращение количества нецелевых или неадекватных откликов, устранение различного понимания названия вакансии у работодателя и соискателя и минимизация риска пропустить хорошего кандидата.

Рекомендательный рекрутинг

Рекомендательный рекрутинг – это древний способ поиска сотрудников. Сегодня этот метод занимает равноправное место в ряду других современных технологий подбора персонала. По данным hh.ru 96 % компаний хотя бы раз за свою историю закрывали вакансию с помощью этой технологии. Однако существует неоднозначное отношение к найму по рекомендации.

Выделяют два вида рекомендательного рекрутинга: внешний и внутренний. Внутренний рекомендательный рекрутинг представляет собой поиск по рекомендациям сотрудников компании. Руковод-

ство объявляет конкурс на замещение вакантной должности и просит помощи у своих работников по привлечению потенциальных соискателей (одноклассников и однокурсников, бывших коллег, знакомых по тренингам, мастер-классам и конференциям и т. п.).

Распространение информации методом сарафанного радио дает

возможность достучаться до тех потенциальных кандидатов, которые не обращали внимания на стандартные каналы коммуникации.

Преимущества внутреннего рекомендательного рекрутинга за-

ключаются в том, что информация о компании приходит к кандидату в неформальной обстановке от доверенного лица. При этом кандидат лучше готовится к собеседованию, чтобы не подвести рекомендателя, а рекомендатель чувствует ответственность за своего кандидата и активно помогает ему в адаптационный период.

В некоторых компаниях для повышения мотивации работают ре-

феральные программы, предусматривающие материальное вознаграждение и нематериальные «бонусы» за привлечение нового сотрудника.

Внешний рекомендательный рекрутинг основывается на связях

в HR-сообществе и отрасли. В качестве источников рекомендаций выступают партнеры, поставщики, подрядчики, клиенты, сотрудники отделов персонала других компаний, лидеры отраслевого сообщества (топ-менеджмент, функциональные руководители или ключевые сотрудники).

Преимущества внутреннего рекомендательного рекрутинга за-

ключаются в том, что рекомендации вызывают доверие, при этом рекомендатели независимы в своих оценках. Обращение за советом рекомендатели воспринимают как знак доверия и как шаг для укрепления контактов. Кроме того, на рекомендателей можно сослаться при первом контакте с соискателем. Лучшим рекомендателем можно считать кандидата на другую вакансию, чья кандидатура находится в процессе согласования. Он обладает свежей информацией и стремится зарекомендовать себя с лучшей стороны (особенно это касается претендентов на руководящую позицию).

Нетворкинг

Нетворкинг – это виртуальный вариант рекомендательного ре-

крутинга, который в последнее время стал очень популярным, так как в социальные сети переместились не только наше личное общение,

но и профессиональная жизнь. Особенность виртуального общения заключается в том, что люди делятся информацией и дают советы гораздо легче, чем в реальной жизни. В связи с этим в профессиональных сообществах можно обратиться к знакомым и попросить их порекомендовать на вакантную должность. Члены HR-комьюнити могут не только дать рекомендацию, но еще и расспросить своих коллег о вакансиях на других предприятиях.

3.2.3. Новые технологии привлечения персонала

В последнее время многие компании задумываются о сокращении расходов на своих сотрудников и рассматривают варианты привлечения персонала на непостоянной основе. Рассмотрим данные технологии подробнее.

Временный персонал

Использование инструмента найма временного персонала позволяет закрывать потребность в дополнительном персонале на период от одного дня до трех месяцев. На временной основе компании набирают персонал для проведения корпоративных мероприятий, промоутирования выставочных стендов, сбора данных для маркетинговых исследований, замены при уходе в отпуск или болезни штатного сотрудника.

Аутсорсинг персонала

Компания передает функции, не являющиеся основой ее деятельности, внешнему подрядчику (например, вопросы юридического и бухгалтерского сопровождения, часть маркетинговых мероприятий, клининг). Сотрудники, которые решают поставленные задачи, продолжают при этом работать в своей фирме и находятся в подчинении компании-исполнителя.

Лизинг персонала

Рекрутинговое агентство оформляет договор со специалистом, а затем направляет его на работу к заказчику на определенный период времени (от одного дня до одного года). Такой способ восполнения потребности в кадрах снижает затраты на персонал в компаниях с выраженной цикличностью производства или сезонным характером биз-

неса. В «горячий сезон» таким образом добирают необходимый персонал отели, рестораны, развлекательные центры и предприятия пищевой промышленности.

Аутстаффинг персонала

Персонал заключает трудовой договор не с фирмой, являющейся фактическим работодателем, а с организацией-посредником (аутстаффером). Аутстаффер берет на себя функции выплаты заработной платы, уплаты налогов, исполнения трудового законодательства (прием на работу, увольнение и т. д.). При этом персонал выполняет работу непосредственно для компании, являющейся фактическим заказчиком.

Договорные отношения между аутстаффером и компанией, фактическим работодателем, оформляются через договор о предоставлении персонала. Аутстаффинг представляет собой выведение персонала за штат компании.

Отличие лизинга от аутстаффинга заключается в том, что во втором случае компания сама набирает специалистов, оформляя их в штат аутстаффинг-компании, или же увольняет уже имеющихся сотрудников, чтобы продолжить работать с ними через посредника. Лизинг предполагает аренду уже готовой, отобранной команды у кадрового агентства.

Смартстаффинг персонала

Смартстаффинг персонала – это одно из наиболее перспективных направлений развития современных технологий подбора персонала, которое часто используется в IT-компаниях. Смартстаффинг предполагает совместное использование одних и тех же сотрудников разными работодателями через специальные интернет-биржи. Если работодатель знает, что сотрудник не нагружен в течение рабочего дня, то работодатель выставляет на бирже неиспользуемое рабочее время своего сотрудника и предлагает другим компаниям задействовать его на возмездной основе для своих проектов. Сотрудник при этом сохраняет рабочее место у своего нанимателя, заработную плату и социальные гарантии. Работодатель получает плату за временное использование своих сотрудников, а сотрудники имеют возможность расширить свой опыт и получить дополнительный доход.

Современный мир не стоит на месте. Постоянно появляются новые способы подбора, поиска и оценки персонала, технические ин-

струменты реализации отдельных элементов этого процесса: собеседования по Skype, групповые интервью в формате видеоконференций, тестирование компетенций в условиях виртуальных симуляционных программ, имитирующих реальные производственные процессы.

Современные технологии подбора персонала открывают широкий спектр возможностей от старых проверенных способов до самых инновационных. Выбор метода зависит от многих факторов: профиля вакансии, принятых в компании правил, бюджета, ситуации на рынке труда и других. Подбор персонала – не просто бизнес-процесс. Подбор персонала – это своего рода искусство, способность свести в одной точке требования работодателя и интересы работника.

3.3. Отбор персонала

3.3.1. Понятие и формы отбора персонала

Отбор персонала включает в себя процесс изучения профессиональных и личных особенностей кандидата с целью установления его пригодности для исполнения обязанностей на конкретном рабочем месте.

Отбор персонала является важным этапом процесса управления. Каждый работодатель или сотрудник отдела кадров, участвующий в процессе отбора, задается вопросами: «Сможет ли кандидат выполнять данную работу ‒ компетентен ли он?», «Захочет ли он выполнять эту работу ‒ достаточно ли он мотивирован?», «Насколько кандидат подойдет организации и насколько организация подойдет кандидату?».

Существует несколько этапов отбора персонала: анализ резюме, проведение телефонного интервью, проведение собеседования в очной или дистанционной форме, проведение тестирования (рисунок 7).

Основным этапом отбора персонала является собеседование. Собеседование представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации должен составить собственное мнение по основным вопросам, связанным с выполнением трудовой деятельности.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один», во время которого один представи-

тель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня

• Анализ пакета документов соискателей (резюме, мотивационное письмо, копии документов и рекомендации)

• Проведение телефонного интервью

• Проведение первого личного или группового собеседования

в очной или дистанционной форме

• Проведение письменного или устного тестирования, деловой игры, решение кейса

• Проведение второго личного собеседования в очной или дистанционной форме

достаточно часто используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами или несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом или несколько представителей организации интервьюируют одновременно нескольких кандидатов.

Рисунок 7 – Основные этапы отбора персонала

В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Участие нескольких представителей организации в проведении собеседования с одним человеком повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.

Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 146 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]