Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие-1
.pdf
3. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ПЕРИОД
УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
3.1. Планирование персонала
3.1.1. Сущность и методы планирования персонала
Этапы планирования, поиска, отбора и найма персонала относятся к подготовительному периоду управления персоналом. Планирование персонала – это важный стартовый этап процесса управления
человеческими ресурсами. От того, насколько грамотно будет осуществлен этап планирования, зависит результативность кадровой работы. Следовательно, планирование персонала является неотъемлемой частью развития предприятия или организации в целом.
Выделяют стратегическое и тактическое планирование. Стратегическое планирование необходимо для определения того, какие изменения и в каких объемах планируется провести в течение ближайших лет на предприятии или в организации. Стратегическое планирование должно определить основные сферы компетенции, необходимые компании для достижения поставленных целей, и требования
к наличию у работников определенных навыков. Тактическое планирование рассчитано на краткосрочный период (до одного года).
Существуют экстенсивный и интенсивный типы развития компаний. Если бизнес-стратегия строится на физическом расширении
компании (экстенсивный тип), то при планировании человеческих ресурсов необходимо сосредоточиваться на подборе и отборе новых
групп работников: руководителей вновь создаваемых подразделений
и обеспечении работниками новых филиалов, отделов и цехов.
Напротив, при интенсивной бизнес-стратегии развития компании
основные усилия направляются на обучение и переквалификацию действующего кадрового состава (создание собственного учебного центра,
налаживание контактов с учебными учреждениями, развитие наставничества, проведение конкурсов обмена профессиональным опытом).
Можно выделить количественные и качественные методы планирования. К количественным методам планирования относятся балансовый метод, нормативный метод и статистический метод.
41
Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов,
которыми располагает предприятие или организация, и потребностей
в них в рамках планового периода. План представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, в другой части – их распределение. Если в наличии
имеется недостаточное количество ресурсов, то осуществляется поиск
дополнительных ресурсов на внутреннем и внешнем рынках для восполнения дефицита. Балансовый метод планирования персонала осуществляется для нескольких связанных между собой видов деятельности в организации. Баланс между видами деятельности может быть
просчитан как по продукции, так и по персоналу.
Нормативный метод предполагает включение в основу плано-
вых заданий на определенный период норм затрат различных ресурсов на единицу продукции (нормы выработки, времени, обслуживания, численности рабочего времени, расхода фонда заработной платы). Статистический метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.
К качественным методам планирования относятся метод экстра-
поляции (метод скорректированной экстраполяции), метод экспертного опроса, метод экспертных оценок, метод групповых оценок, метод
моделирования и метод Дельфи.
Под экстраполяцией понимают перенос ситуации, существую-
щей в организации, на планируемый период с учетом изменения производственных показателей. Метод экстраполяции предполагает продление в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и общую численность персонала (прежде всего, соотношение между объемом работ или услуг и среднесписочной численностью). Метод экстраполяции подходит для планирования потребности в персонале на короткий период времени, в мало изменяющейся внешней среде и для организаций с достаточно стабильной
структурой.
Метод скорректированной экстраполяции учитывает изменения
соотношения факторов, определяющих потребность в персонале
(производительность труда, динамика цен, соотношение спроса
и предложения на местном рынке рабочей силы).
Метод экспертного опроса предполагает проведение опроса
среди менеджеров компании, в ходе которого необходимо выяснить,
42
потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий, и если да, то в каком количестве. В этом случае менеджер сообщает, какие работники справятся с новыми заданиями, какие – нет, тем самым предоставляя не только количественные,
но и качественные характеристики персонала.
Метод экспертной оценки подразумевает проведение экспертом
анализа и соединения имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на них. Сложность применения метода заключается
в том, что трудно получить достоверные прогнозы о предстоящих изменениях внутри организации и во внешней среде.
Метод групповых оценок предполагает образование групп, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных
на решение поставленных задач (например, мозговой штурм).
Метод моделирования основывается на требованиях и особенностях технологических процессов (масштабов работ, соответствия
между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), а также на социотехническом подходе, учитывающем запросы производственной и социальной подсистем организации (обновление техники, развитие персонала, ротация кадров и др.).
Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы: сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.
3.1.2. Определение потребности в персонале
Вопросами планирования персонала занимаются экономисты
совместно со специалистами отдела кадров и руководителями соответствующих служб. Существуют различные формулы определения
потребности в персонале. При упрощенных расчетах общая потребность в персонале определяется по нормам выработки:
Чпл = Qпл / Впл,
где Чпл – среднесписочная плановая численность рабочих;
Qпл – планируемый объем выпуска продукции;
Впл – плановая норма выработки на одного рабочего.
43
Плановая численность (Чпл) рабочих-сдельщиков и рабочих-
повременщиков, занятых на нормируемых работах, определяется по
данным трудоемкости программы:
Чпл = [Тпр / Фпл] Ксп,
где Тпр – трудоемкость производственной программы;
Фпл – полезный фонд времени одного рабочего (определяется
из баланса рабочего времени);
Ксп – коэффициент пересчета явочной численности в списоч-
ную (в прерывных производствах определяется отношением номинального времени к явочному, в непрерывных – отношением календарного времени к явочному).
Расчет численности рабочих, занятых обслуживанием оборудо-
вания, его наладкой, ремонтом и другими подсобными работами, проводится по нормам обслуживания:
Чпл = [(О С) / Но] Ксп,
где О – число единиц оборудования;
С – количество смен;
Но – норма обслуживания (сколько единиц оборудования может
обслужить один рабочий);
Ксп – коэффициент пересчета явочной численности в списоч-
ную (в прерывных производствах определяется отношением номинального времени к явочному, в непрерывных – отношением календарного времени к явочному).
Применительно к работам, по которым не устанавливаются объ-
емы и нормы выработки, численность рабочих может быть определена по рабочим местам:
Чпл = n С Ксп,
где n – число рабочих мест.
Расчет по нормативам численности осуществляется, когда про-
изводственный объект или оборудование обслуживаются группой рабочих и не предопределяется их расстановка внутри объекта.
Норматив численности определяется на основе нормы обслужи-
вания или нормы времени обслуживания по формуле:
Нч = (Р / Но) Ксп,
где Р – объем работы;
Но – норма обслуживания (в тех же единицах, что и объем работы).
44
Потребности организации в сотрудниках меняются с течением
времени под воздействием различных внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников,
так и на рабочую силу в целом.
Естественно, что организации должны принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствие с их реальными потребностями, т. е. осуществить сокращение численности. Прежде, чем
приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности, например, прекращение приема на работу новых сотрудников.
Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся
в силу естественной текучести кадров рабочие места заполняются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. Как
правило, такая кампания сопровождается массовым переобучением
персонала, что само по себе является временным средством сокращения внутриорганизационного предложения рабочей силы.
Перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или
рабочую неделю позволяет избежать увольнений и сохранить приобретенную работниками организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Эти методы так же, как
предоставление неоплачиваемых отпусков, широко используются
в отраслях с сезонными колебаниями спроса – например, в туризме,
на транспорте, в сельском хозяйстве.
Увольнения по собственному желанию также сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство
может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода
работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.
В том случае, если для решения задач необходимы дополнительные работники, то наем новых сотрудников является одним из
вариантов решения проблемы дефицита кадров. Кроме этого можно
предложить имеющимся работникам оформиться на работу по совме-
45
стительству, выполнить сверхурочную работу или повысить производительность труда.
Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются
как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу человеческих ресурсов необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению.
В случае появления потребности в дополнительных сотрудниках эти
люди должны стать первыми кандидатами для приема на работу.
3.2. Поиск персонала
3.2.1. Понятие и источники поиска персонала
Поиск персонала представляет собой комплекс целенаправленных действий, направленных на привлечение на работу специалистов,
обладающих необходимыми знаниями, умениями и навыками для
решения задач, стоящих перед предприятием или организацией.
Этапы поиска и отбора персонала являются этапами подготовительного периода, на протяжении которого представитель наемного
труда выполняет роль соискателя и кандидата в отношениях с потенциальным работодателем. Однако при этом он остается субъектом
внешнего рынка труда, т. е. находится за пределами предприятия или
организации.
Следует различать позиции соискателя вакансии и кандидата на
вакантное место. Соискателем называют человека, подавшего заявку на
участие в конкурсном отборе. В отличие от соискателя вакансии кандидат является тем субъектом, который уже прошел предварительный отбор и приглашен на следующий этап собеседования. На этапе найма
персонала в процессе официального трудоустройства происходит переход кандидата с внешнего на внутренний рынок труда.
Как правило, в небольших компаниях всеми вопросами, связанными с управлением персоналом, занимаются 1-2 человека. В средних и
крупных компаниях предусмотрены соответствующие отделы, в которых каждый специалист занимается определенными функциональными
обязанностями. В крупных компаниях каждое подразделение фирмы
может иметь собственного менеджера по найму персонала, который координирует операции по отбору и найму новых работников.
46
Решение о необходимости подбора нового работника принима-
Преимущества
Недостатки
Внутренние
формирование морали продвиже-
ния
возможности оценки
низкие издержки по поиску
мотивация работников
набор на низшие должности
вероятность «вырождения»
проблемы с другими работниками
нежелательные связи внутри
организации
необходимость комплексной
программы развития персонала
Внешние
«свежая кровь»
снижение издержек на обучение
отсутствие нежелательных связей
в организации
привнесение предыдущего опыта
высокая вероятность несовмести-
мости
моральные проблемы для работаю-
щих на предприятии кандидатов
длительный период адаптации
ется линейным руководителем совместно с руководителем организации и начальником отдела кадров. Линейный руководитель уточняет
требования к кандидату на вакантную должность, заполняет и визирует заявку на подбор персонала. Помимо заявки от будущего руководителя следует получить информацию об условиях работы, содержании профессиональных задач и требований к результату. Данную
информацию может запросить соискатель вакансии.
В том случае, если планируется привлечение кандидата с внут-
реннего рынка труда, следует составить так называемые «мотиваторы
на переход» ‒ описание преимуществ, которые сможет получить кандидат при переходе на новую работу.
После этого служба кадров проверяет наличие вакансии в штат-
ном расписании (если она отсутствует, необходима служебная записка о
введении новой штатной единицы); соответствие требований предлагаемым условиям оплаты; наличие рабочего места (новое место следует
организовать); категорию должности; плановые сроки подбора.
Для закрытия вакантных мест предприятия или организации ис-
пользуют два основных источника поиска новых работников: внутренние и внешние. Сравнительный анализ их преимуществ и недостатков представлен на рисунке 6.
Рисунок 6 – Преимущества и недостатки
внутренних и внешних источников поиска работников
47
К внутренним источникам поиска персонала относятся база
данных и кадровый резерв компании. К внешним источникам поиска
персонала следует отнести интернет-сайты потенциальных работодателей, интернет-сайты по трудоустройству, государственную службу
занятости, частные кадровые агентства, СМИ (телевидение, радио, газеты, журналы), профессиональные образовательные учреждения, ярмарки вакансий и карьерные выставки.
Кандидаты внутреннего рынка труда
Прежде чем выйти на внешний рынок труда, большинство руководителей попробуют найти кандидатов в рамках организации.
Наиболее распространенными методами являются объявления о вакантном месте во внутренней сети Интранет, в газетах предприятия,
в специально изданных информационных листках. В качестве дополнительного инструмента поиска можно рассмотреть обращение руководителя предприятия к руководителям подразделений с просьбой
выдвинуть кандидатов и анализ личных дел сотрудников с целью выявления подходящих кандидатов.
Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом
кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию.
В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся
«скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора
ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.
Отдел кадров может обратиться к персоналу организации
с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением
довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией
за счет их тесных контактов с ее представителями.
Его недостатки связаны с «неформальностью» ‒ рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте,
48
вознаграждении и других условиях работы, часто не объективны
в отношении потенциала близких им людей.
Использование исключительно этого метода привлечения канди-
датов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.
Самопроявившиеся кандидаты
Практически любая организация получает письма, телефонные
звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы.
Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация
не должна просто отказываться от таких предложений – необходимо
поддерживать базу данных этих людей; их знания, опыт и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.
Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для того
чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят дни открытых дверей, приглашая всех желающих
познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями и условиями труда.
Разбор заявлений и первичный отбор могут превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта.
Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая
сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма
и значительно облегчает последующий отбор.
Государственные агентства занятости
Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого
специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся
за помощью граждан. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую
информацию о безработных – возраст, образование, квалификация,
профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, заня-
49
тые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках.
Частные агентства по подбору персонала
Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно раз-
вивающуюся отрасль экономики. Во многих странах, в том числе и
у нас, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных,
а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии
с требованиями клиента.
Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы.Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем
самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора.
Выезд в учебные заведения
Многие ведущие организации постоянно используют этот метод
для привлечения молодых специалистов. Выезд в учебные заведения,
как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов.
После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа
кандидатов – молодых специалистов.
Собеседования с представителями компании позволяют создать
список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем
при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-либо отправится в институт искать генерального директора или начальника отдела.
Сеть Интернет
Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как
средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рын-
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]