Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие-1
.pdf
(имеющие право предоставления заключения, которое учитывается
формальными субъектами оценки при обобщении информации для
принятия управленческих решений). При проведении комбинированной оценки принимают участие несколько оценщиков.
Объектом оценки персонала являются отдельные работники или
группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от занимаемого в организационной структуре
уровня или по профессиональному признаку).
Процессы проведения оценки рабочих, служащих и руководите-
лей различаются. Оценить результаты труда рабочих достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве и качестве произведенной продукции. Оценить результаты труда руководителей и специалистов труднее, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или
управленческого звена.
Предметом оценки результатов труда персонала являются лич-
ные качества работников, процесс и результативность труда. Критерии оценки могут характеризовать как общие для всех работников организации моменты, так и специфические нормы труда и поведения
для конкретного рабочего места или должности.
Выделяют следующие группы критериев оценки персонала:
профессиональные критерии оценки персонала – характери-
стики профессиональных знаний, умений, навыков, опыта, квалификации, результатов труда;
деловые критерии оценки персонала – ответственность, орга-
низованность, инициативность, деловитость;
морально-психологические критерии оценки персонала – спо-
собность к самооценке, честность, справедливость, психологическая
устойчивость;
специфические критерии оценки персонала на основе прису-
щих человеку качеств – состояние здоровья, авторитет, особенности
личности.
Показатели при оценке персонала подразделяются на две
группы.
Прямые (или количественные) показатели оценки персонала от-
личаются следующими признаками:
101
– легко измеримы;
– поддаются достаточно объективной количественной оценке;
– всегда устанавливаются заранее;
– на их основе определяется степень достижения поставленных
целей.
Косвенные показатели оценки персонала отличаются следующими признаками:
– характеризуют факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов;
– не поддаются количественному определению, так как они характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные
обязанности.
Этапы оценки персонала заключаются в следующем:
1) описание функций;
2) определение требований;
3) оценка по факторам конкретного исполнителя;
4) расчет общей оценки;
5) сопоставление со стандартом;
6) оценка уровня сотрудника;
7) доведение результатов оценки до подчиненного.
Для качественного проведения оценки персонала необходимо
соблюдать следующие требования к технологии оценки:
объективность (вне зависимости от какого-либо частного мне-
ния или отдельных суждений);
надежность (вне зависимости от влияния ситуативных факто-
ров – настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);
достоверность (оценка реального уровня владения навыками);
прогнозируемость (с учетом того, к каким видам деятельности
и на каком уровне человек способен потенциально);
комплексность (оценка не только каждого из членов организа-
ции, но и связей, отношений, возможностей внутри организации);
доступность (не узкому кругу специалистов, но и оценщикам,
наблюдателям, оцениваемым);
последовательность (проведение оценки должно не дезоргани-
зовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации).
102
Методы оценки персонала подразделяются на профессиональ-
ную (деловую) оценку и оценку потенциала работника.
Обращение к услугам центров оценки персонала позволяет использовать комплексную технологию, построенную на принципах
критериальной оценки, а также большое количество различных методов и критериев в разных ситуациях и разными способами. Оценка
персонала со стороны центров оценки дает высокую степень прогностичности и точности оценки. Услуги центра оценки особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышении)
и при оценке управленческого персонала.
Тесты или тестовые задания являются важным инструментом
оценки персонала. К ним относятся биографические и личностные тесты, интервью и рекомендации. Цель применения тестов на профпригодность заключается в оценке психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Общие тесты
позволяют оценить общий уровень развития отдельных способностей
и особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Их результаты достаточно информативны при
оценке уровня способности к обучению.
Биографические тесты позволяют составить представление
о характере семейных отношений кандидата, уровне образования,
физическом развитии, потребностях и интересах, особенностях интеллекта, общительности. Данные фиксируются в личном деле
(досье, в которое вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок), что позволяет прослеживать
ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
Личностные тесты – психодиагностические тесты на оценку
уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенности
человека к определенному типу – позволяют оценить предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные
возможности кандидата.
Интервью – беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента – предоставляет глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение
точной и прогностичной информации.
103
При оформлении рекомендаций важно соблюсти порядок
оформления: указать источник, реквизиты организации и координаты
для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица
следует обратить внимание на статус рекомендателя.
4.5. Развитие персонала
Развитие персонала представляет собой процесс формирования
способностей работника, расширения его сферы компетенций и мотивирования работника к карьерному росту. Развитие человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, способствующих
раскрытию личного потенциала работников и увеличению их вклада в
деятельность организации. Основные направления развития человеческих ресурсов – общее развитие и профессиональное развитие.
Общее развитие – это процесс совершенствования сложившихся у
человека знаний, умений и навыков. Профессиональное развитие – это
процесс подготовки сотрудника к выполнению новых профессиональных функций, освоению должностей, решению новых рабочих задач.
Общее и профессиональное развитие в практической деятельности менеджмента предприятий и организации реализуется в виде документа, который называется кадровым резервом. Кадровый резерв как
документ подразделяется на управленческий резерв; резерв мобильного
персонала; резерв высококвалифицированных специалистов.
Карьера – это процесс или поведение человека в ходе трудовой
деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Должностной рост связан с изменением должностного статуса
человека, его социальной роли, степени и пространства должностного
авторитета. Профессиональный рост связан с расширением опыта,
повышением уровня профессиональных знаний, умений и навыков,
признанием результатов труда, появлением авторитета в профессиональной деятельности.
Деловая карьера – это поступательное продвижение личности,
связанное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной
роли и размера вознаграждения. Выделяют вертикальную и горизонтальную карьеру. Вертикальная карьера предполагает подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности
сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). Горизонталь-
104
ная карьера представляет собой перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач на
прежней ступени, смену служебной роли в рамках одного уровня
структурной иерархии, сопровождаемые увеличением оплаты труда.
Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам,
в зависимости от собственных целей, желаний и установок, особенностей внутренней и внешней среды. Деловая карьера начинается
с формирования субъективно осознанных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. В процессе реализации профессиональной карьеры
важно обеспечить взаимодействие всех видов карьерного развития.
Различают внутриорганизационную и межорганизационную карьеру. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения
человека в организации и может идти по линии вертикальной карьеры
(должностной рост) или горизонтальной карьеры (продвижение внутри
организации, например, в различных подразделениях одного уровня
иерархии). В процессе внутриорганизационной карьеры работник проходит в рамках одной организации все ступени карьерного роста: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и
развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на
пенсию. В процессе межорганизационной карьеры работник проходит
все ступени карьерного роста в разных организациях.
Кроме этого, карьера подразделяется на специализированную
и неспециализированную. В процессе специализированной карьеры
работник проходит различные этапы своей профессиональной деятельности в рамках одной профессии (специальности) в одной или
разных организациях. В процессе неспециализированной карьеры работник проходит разные этапы своего профессионального пути в качестве специалиста, владеющего разными профессиями (специальностями), в одной или разных организациях.
По мнению японцев, каждый руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не только по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной
лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию
с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем
на три года. Японский руководитель обладает значительно меньшим
объемом специализированных знаний и одновременно владеет це-
105
лостным представлением об организации, подкрепленным личным
опытом. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах.
Существуют различные траектории развития карьеры. Ступенчатая карьера совмещает элементы вертикальной и горизонтальной
карьеры, может принимать внутриорганизационные и межорганизационные формы (достаточно часто встречающийся вид карьеры).
Скрытая (центростремительная) карьера наименее очевидна для
окружающих, доступна ограниченному кругу работников и предполагает движение к ядру, центру управления, руководству организацией.
Скрытая карьера связана с наличием связей вне организации и предполагает все более глубокое включение в процессы принятия решений. Данный вид карьеры проявляется приглашением на недоступные
другим встречи и совещания формального и неформального характера, получением доступа к неформальным источникам информации,
доверительными обращениями, важными поручениями руководства.
Работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений, однако уровень оплаты его труда может существенно превышать вознаграждение за работу в занимаемой должности.
Карьерная траектория «Трамплин» предполагает, что подъем по
служебной лестнице связан с заниманием более высоких и лучше
оплачиваемых должностей. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени (15-20 лет), потом следует «прыжок с трамплина» – уход на пенсию. В качестве примера такого вида карьерного
развития можно привести карьеру руководителей периода застоя,
специалистов и служащих, которые не ставили перед собой цели продвижения по службе (из-за личных интересов, невысокой загрузки,
хорошего коллектива), когда работника устраивала занимаемая должность и он был готов оставаться на ней до ухода на пенсию.
Карьерная траектория «Лестница» предполагает, что каждая
ступень служебной лестницы – это определенная должность, которую
работник занимает не более 5 лет. Его задача заключается в том, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного
опыта работник постепенно поднимается по служебной лестнице.
В период максимального развития потенциала он достигает верхней
106
ступеньки и затем следует планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта
модель очень неудобна для руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». В качестве возможных вариантов решения
данной проблемы можно предложить включать таких работников в
совет директоров и использовать их в качестве консультантов.
Карьерная траектория «Змея» предусматривает горизонтальное
перемещение работника с одной должности на другую путем назначения его на каждую должность на непродолжительное время, а потом перевод его на более высокую должность на более высоком
уровне. Главное преимущество для работников в этом случае заключается в возможности изучить особенности деятельности и управления, что в будущем пригодится на вышестоящей должности.
Данная траектория характерна для японской модели, так как
японцы связывают себя не только с отдельной профессией, но и
с фирмой в целом и с ее будущим. При несоблюдении принципа регулярной ротации кадров модель теряет значимость и может иметь негативные последствия, т. к. часть работников с преобладанием темпераментов меланхолика и флегматика, как правило, не расположены
к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.
Карьерная траектория «Перепутье» предполагает, что после
определенного периода работы проводится аттестация персонала или
комплексная оценка персонала и по результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работника. Данная
траектория является аналогом американской модели, характерной для
совместных компаний.
Конфигурация карьеры по Драйверу выделяет такие разновидности карьеры, как целевая, монотонная, спиральная, стабилизационная, затухающая. В процессе работы меняются уровень профессионализма и статус работника. Сочетание этих изменений в карьерах разных людей разное, что и рождает рисунок индивидуальной карьеры
специалиста.
Целевая карьера предусматривает, что сотрудник раз и навсегда
выбирает для себя профессиональное пространство и планирует этапы своего продвижения к профессиональному идеалу, стремится к его
достижению.
107
Монотонная карьера свойственна работникам, которые намечают для себя желаемый профессиональный статус, достигнув его,
не стремятся к карьерному продвижению в организационной иерархии даже при наличии возможностей улучшения своего положения.
Спиральная карьера предполагает, что работник мотивирован
к перемене видов деятельности и по мере их освоения продвигается
по ступеням организационной иерархии.
Мимолетная карьера представляет собой перемещение с одного
вида деятельности в другой стихийно, без видимой логики.
Стабилизационная карьера подразумевает, что специалист растет до определенного уровня и остается на нем достаточно долго, более 7 лет.
Затухающая карьера предполагает, что сотрудник растет до
определенного статуса, останавливается на нем, затем начинает нисходящее движение по карьерной лестнице.
Траектории движения человека в рамках профессии или организации приводят к разным типам карьеры. Профессиональная карьера представляет собой увеличение объема знаний, умений
и навыков.
Профессиональная карьера может идти по следующим линиям:
специализация (углубление в одной, выбранной в начале про-
фессионального пути, линии движения);
транспрофессионализации (овладение другими областями че-
ловеческого опыта, связанное с расширением инструментария и областей деятельности).
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент.
Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности,
степень динамичности и специфику индивидуальной мотивации.
Контрольные вопросы по теме
1. Приведите определение понятия «адаптация персонала».
2. Перечислите основные виды адаптации персонала.
3. Приведите определение понятия «мотивация персонала».
4. Охарактеризуйте взаимосвязь понятий «потребность», «инте-
рес», «ценность», «стимул», «мотив».
108
5. Назовите основные виды материальной и нематериальной мо-
тивации персонала.
6. Приведите определение понятия «обучение персонала».
7. Назовите основные виды обучения персонала.
8. Проведите сравнительный анализ понятий «оценка персона-
ла» и «аттестация персонала».
9. Приведите определение понятия «развитие персонала».
10. Опишите основные виды карьерных траекторий.
109
5. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ПЕРИОД
УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
5.1. Увольнение персонала
Увольнение работника может происходить как по инициативе
самого работника, так и по инициативе работодателя. Если рассматривать первый случай, то работник имеет право расторгнуть трудовой
договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме
за две недели до планируемой даты увольнения. По соглашению между работником и работодателем трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения работодателя
об увольнении [31].
Если заявление работника об увольнении по собственному желанию обусловлено невозможностью продолжения им работы
(например, в связи с зачислением в образовательную организацию
или выходом на пенсию), то работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный в заявлении работника.
До истечения срока предупреждения об увольнении работник
имеет право в любое время отозвать свое заявление. Увольнение
в этом случае не производится, если на место этого работника
не приглашен в письменной форме другой работник, которому в соответствии с Трудовым кодексом и иными федеральными законами
не может быть отказано в заключении трудового договора.
По истечении срока предупреждения об увольнении работник
имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку (предоставить сведения о трудовой деятельности у данного работодателя), выдать другие
документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.
Трудовой договор может быть также расторгнут по инициативе
второй стороны – работодателя – в следующих случаях:
1) ликвидация организации (прекращение деятельности индиви-
дуальным предпринимателем);
2) сокращение численности или штата работников организации
(индивидуального предпринимателя);
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]