Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие-1

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 23 / 143 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

• программы управления человеческими ресурсами, которые

Система

УЧР

Философия

Стратегия

Политика

Процессы

Практика

Программы

позволяют планомерно внедрять в практику стратегии, политику и практику управления человеческими ресурсами.

Рисунок 3 – Аспекты системы управления человеческими ресурсами

В настоящее время в практику управления человеческими ресурсами активно внедряется подход, предполагающий рассмотрение наемных работников в качестве носителей человеческого капитала. В общем, капитал представляет собой ценность, способную увеличивать свою стоимость (самовозрастающую ценность).

Человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком запас компетенций, знаний и навыков, воплощенных в способности к творческому труду, целесообразно использующихся как фактор производства на предприятии или в организации.

Человеческий капитал включает в себя следующие элементы (рисунок 4):

 профессиональный капитал (профессиональные знания, умения

и навыки, накопленный опыт);

 интеллектуальный капитал (способность искать, анализировать

Профессиональный капитал

Интеллек-

туальный

капитал

Духовный

капитал

Социаль-

ный

капитал

Лич-

ностный

капитал

Эмоциональный

капитал

Физиоло-

гический

капитал

и критически осмысливать информацию, способность к рефлексии и самоанализу);

 духовный капитал (нравственность, умение сопереживать и по-

могать другим);

 социальный капитал (коммуникабельность, способность рабо-

тать в команде);

 личностный капитал (ответственность, дисциплинированность,

обязательность);

 эмоциональный капитал (способность чувствовать и выражать

эмоции);

 физиологический капитал (уровень физической подготовки

и состояния здоровья).

Рисунок 4 – Структура человеческого капитала

Человеческий капитал становится средством и фактором произ-

водства в процессе умственного труда и является важным объектом управления. Цель управления человеческим капиталом заключается в максимизации ценности, создаваемой людьми.

Управление человеческим капиталом должно обеспечивать максимизацию ценности от его эффективного использования в условиях экономичного инвестирования.

Области управления человеческим капиталом – это проектирование и инвестирование, производительное использование, оценка и вознаграждение. Проектирование человеческого капитала должно помочь предприятию наилучшим образом применять человеческие ресурсы.

Человеческий капитал включает в себя так называемые «жесткие (или твердые) навыки» (hard skills) и «мягкие навыки» (soft skills). «Жесткие навыки» – это технические знания и умения, связанные с выполнением функциональных обязанностей в соответствии с занимаемой должностью.

Например, для слесаря hard skills – это умение выточить определенную деталь, для бухгалтера ‒ знание налогового законодательства и умение составить баланс, для менеджера по персоналу – знание кадрового делопроизводства и основных теорий мотивации.

Hard skills (по аналогии с hard ware в компьютерах) – это «железо», т. е. навыки, которые необходимы для того, чтобы выполнять работу на высоком профессиональном уровне (образование, опыт, дополнительные знания).

Раньше считалось, что эффективность работы зависит от уровня развития именно «твердых навыков», поэтому шансы соискателя на получение вакантного места во многом зависели от его диплома, уровня интеллекта, количества пройденных курсов и полученных сертификатов.

В настоящее время многие работодатели стали обращать больше внимания на уровень развитии «мягких навыков» соискателя (активности, коммуникабельности, умения работать в команде и т. п.), полагая, что «твердым навыкам» можно быстро обучить, а «мягкие навыки» даны человеку от рождения. Мы считаем, что многое зависит от требований каждого конкретного рабочего места. Чтобы занять рабочее место архитектора, программиста или инженера, более важен уровень развития «твердых навыков», в то время как для выполнения обязанностей менеджера по персоналу или менеджера по сервису гораздо более значим уровень развития «мягких навыков».

В целом, следует отметить, что эффективно работающий персо-

нал – это одно из основных конкурентных преимуществ современной компании. Усилить это преимущество помогает грамотно выстроенная система управления человеческими ресурсами, ориентированная на достижение стратегических целей предприятия или организации.

1.5. Подходы к управлению человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами представляет собой деятельность, направленную на оказание воздействия на наемных работников с помощью использования административных, экономических и социально-психологических методов для достижения целей, поставленных перед предприятием или организацией. Управление человеческими ресурсами можно рассматривать с точки зрения функционального, процессуального, системного и инструментального подходов.

В соответствии с функциональным подходом управление человеческими ресурсами представляет реализацию пяти функций: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Данные функции берут свое начало из пяти функций управления А. Файоля, который впервые рассмотрел управление как особый вид деятельности и выделил такие функции управления, как предвидение (или планирование), организация, распорядительство, координирование и контроль. Под распорядительством он понимал воздействие на поведение подчиненных с целью достижения целей компании, что в настоящее время включается в понятие «мотивация персонала».

Процессуальный подход к управлению человеческими ресурсами можно рассматривать как продолжение функционального подхода. Процессуальный подход предполагает рассмотрение процесса управления человеческими ресурсами как последовательность этапов. При рассмотрении этапов управления человеческими ресурсами различные ученые предлагали свои подходы к классификации (таблица 3).

По нашему мнению, с точки зрения процессуального подхода управление человеческими ресурсами представляет собой процесс, состоящий из десяти связанных между собой этапов:

1) планирование персонала;

2) поиск персонала;

3) отбор персонала;

4) наем персонала;

Кибанов А.Я.

Травин В.В.,

Дятлов В.А.

Банько Н.А.,

Карташов Б.А.,

Яшин Н.С.

Маслов Е.В.

Найм,

отбор и прием

персонала

Поиск, отбор,

наем и адаптация

персонала

Подбор

персонала

Формирование

и использование

трудового потенциала

Подбор

и расстановка

персонала

Адаптация

персонала

Адаптация персонала

к потребностям

производства

Деловая оценка

персонала

Развитие

персонала

Оценка

персонала

Развитие

трудового потенциала

Социализация, профориентация и трудовая адап-

тация персонала

Планирование

трудовой карьеры

работника

Управление

развитием

и поведением

персонала

Оценка

и аттестация

персонала

Обучение

персонала

Деловая оценка

работника

Высвобождение

персонала

5) адаптация персонала;

6) мотивация персонала;

7) обучение персонала;

8) оценка и аттестация персонала;

9) развитие персонала;

10) увольнение персонала.

Таблица 3 – Подходы к рассмотрению сущности управления персоналом

Согласно системному подходу система управления человече-

скими ресурсами представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов – субъектов и объектов. К субъектам системы управления человеческими ресурсами относятся представители интересов труда, капитала и власти, т. е. наемные работники, профсоюзные организации, работодатели, объединения работодателей и государственные органы власти. Объектами системы управления человеческими ресурсами являются вопросы организации, нормирования и оплаты труда.

Система управления человеческими ресурсами содержит в себе

как общие, так и специфические свойства, которые проявляются в зависимости от временных и пространственных особенностей функционирования системы.

С точки зрения инструментального подхода управление чело-

веческими ресурсами представляет собой совокупность инструментов или методов, направленных на построение эффективной кадровой работы компании. Выделяют три группы методов: административные или организационные, экономические и социальнопсихологические. Если раньше руководители предприятий и организаций использовали в основном административные и экономические методы управления персоналом, то на современном этапе развития приоритетное внимание стало уделяться социальнопсихологическим методам управления.

По нашему мнению, в процессе проведения исследования

необходимо действовать комплексно, с учетом особенностей каждого из вышеназванных подходов. Представляется целесообразным опираться на процессуальный подход к управлению персоналом, параллельно учитывая системный и инструментальный подходы, т. е. рассматривать весь процесс поэтапно, останавливаясь более подробно на каждом этапе и анализируя при этом субъектов, объекты и методы взаимодействия.

Согласно процессуальному подходу управление персоналом

представляет собой процесс, состоящий из десяти последовательно связанных этапов – планирование, поиск, отбор, наем, адаптация, мотивация, обучение, оценка и аттестация, развитие, увольнение персонала.

Следует отметить, что этапы поиска, отбора и найма персонала являются одними из наиболее важных, так как от их реализации зависят основные количественные и качественные характеристики работников, которые будут работать на предприятии или в организации. Можно сказать, что этапы поиска, отбора и найма персонала задают тон всему процессу управления.

Авторская классификация подходов к управлению человеческими ресурсами представлена в таблице 4.

Рассмотрим более подробно процессуальный подход к управлению человеческими ресурсами. В то время как представитель интересов капитала непосредственно участвует в каждом из десяти

этапов управления, начиная с этапа планирования персонала и за-

Функциональный

подход

Процессуальный

подход

Системный подход

Инструменталь-

ный подход

1. Планирование персонала

Субъекты управления человеческими ресурсами:

1) наемные работники,

2) работодатели,

3) профсоюзные организации,

4) объединения работодателей,

5) государственные органы власти

1) организационно-административные методы управления человеческими ресурсами

2. Поиск персонала

2. Организация персонала

3. Отбор персонала

4. Наем персонала

2) экономические методы управления человеческими ресурсами

3. Мотивация персонала

5. Адаптация персонала

6. Мотивация персонала

Объекты управления человеческими ресурсами:

1) организация труда,

2) нормирование труда,

3) оплата труда

4. Координация персонала

7. Обучение персонала

3) социальнопсихологические методы управления человеческими ресурсами

8. Оценка и аттестация персонала

5. Контроль персонала

9. Развитие карьеры

10. Увольнение персонала

канчивая этапом высвобождения персонала, представитель интересов труда начинает подключаться к процессу со второго этапа – этапа поиска персонала.

Таблица 4 – Подходы к управлению человеческими ресурсами

управления человеческими ресурсами с точки зрения наемных работников и работодателей несколько отличается. Работодатель имеет возможность наблюдать весь цикл управления человеческими ресурсами от начальной до конечной точки, причем одновременно он мо-

Необходимо обратить внимание на то, что рассмотрение этапов

жет отслеживать разных представителей персонала, находящихся на различных этапах процесса управления:

 соискателей вакансий – на этапе поиска персонала (предостав-

ление документов);

 кандидатов, попавших в узкий круг выбора, – на этапе отбора

персонала (прохождение собеседования);

 сотрудников, находящихся на испытательном сроке, – на этапе

адаптации персонала (прохождение стажировки);

 наемных работников – на этапах мотивации, обучения, раз-

вития, оценки и аттестации персонала (в процессе трудовой деятельности);

 увольняющихся работников – на этапе увольнения пер-

сонала (увольнение по собственному желанию, по инициативе работодателя, в связи с выходом на пенсию или переводом в другую организацию).

Наемный работник может пройти на одном предприятии весь цикл управления персоналом, начиная от этапа поиска до этапа увольнения. Однако некоторые наемные работники проходят на одном предприятии или в одной организации только часть маршрута по управлению персоналом (например, этапы поиска и отбора персонала).

Если работодатель как представитель интересов капитала на протяжении всего маршрута управления персоналом выполняет активную роль, то роль наемного работника как представителя интересов труда по мере продвижения по маршруту управления персоналом меняется – от пассивной к активной и затем снова к пассивной.

На этапе планирования персонала представитель интересов труда непосредственно не задействован, так как решение о количественных и качественных характеристиках планируемого персонала принимают представители предприятия или организации. На этапе поиска персонала соискатель включается в процесс, однако его роль на этом этапе можно охарактеризовать как пассивную в связи с тем, что решение о профиле вакансии, критериях оценки, каналах размещения информации и формах поиска кандидатов по-прежнему принимает работодатель.

На этапе отбора персонала кандидат начинает более активно

участвовать в процессе, однако решающее слово на этом этапе попрежнему остается за работодателем, который определяет количество и вид собеседований, а также принимает окончательное решение о том, сделать ли кандидату предложение о работе. На этапах найма, адаптации, мотивации, обучения и развития, оценки и аттестации персонала наемному работнику отводится активная роль. После увольнения работника его роль снова становится пассивной, хотя его как бывшего сотрудника могут приглашать на отдельные мероприятия, но непосредственно он не будет задействован в деятельности предприятия или организации и не сможет оказывать влияние на происходящие процессы.

Следует отметить, что на этапах планирования, поиска и отбора персонала наемный работник с точки зрения правового поля остается за пределами компании, являясь субъектом внешнего рынка труда. На этапах адаптации, мотивации, обучения, развития, оценки и атте- стации наемный работник является субъектом внутреннего рынка труда. Этапы найма и высвобождения персонала являются переходными этапами, на которых происходит трансформация статуса работника (от субъекта внешнего рынка труда к субъекту внутреннего рынка труда и наоборот) [37].

Этапы процесса управления человеческими ресурсами с точки зрения представителей интересов труда и капитала представлены в таблице 5.

Примечательно, что этапы поиска, отбора, найма и адаптации персонала на одном предприятии или в одной организации наемный работник проходит последовательно и однократно, не возвращаясь при этом к какому-либо этапу повторно. Этапы мотивации, обучения, развития, оценки и аттестации наемный работник может проходить как последовательно, так и одновременно. Кроме того, данные этапы наемный работник может проходить многократно (циклично). Например, после завершения этапа оценки и аттестации наемный работник может вновь вернуться на этапы мотивации, обучения и развития, что запустит повторно внутренний цикл основного периода управления персоналом.

Таблица 5 ‒ Этапы процесса управления человеческими ресурсами

Период

Этапы процесса

управления

с точки зрения уча-

стия работодателя

Роль и место работодателя

в процессе управления

Этапы процесса

управления

с точки зрения

участия работника

Роль и место работника

в процессе управления

I. Подготовительный период

1. Планирование персонала