Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие-1

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1410 11 12 13 14 > Следующая >>>

ж) рассчитываем размер заработной платы фактической, исходя из

;)(

.100 фВДрубВДфакт

АвансРНВД

продукциюзаДоплата





фактического валового дохода и норматива оплаты труда (расценки);

з) определяем доплату за продукцию:

з) распределяем доплату по конкретным работникам. Как правило, у большинства работников в структуре мотивации

на первом месте находятся материальные потребности, выраженные в денежной или в неденежной форме. Следует также отметить, что многие работники заинтересованы в развитии своей карьеры. В том случае, если на предприятии ограничены возможности карьерного роста, у работников будет наблюдаться неудовлетворенность своим положением. В связи с этим можно прогнозировать повышенную текучесть кадров, которая обернется значительными издержками для организации.

В том случае, если у руководства нет возможности реально по-

высить должностной статус работников, которые этого заслуживают, можно ввести должность старшего менеджера по продажам с символическим увеличением фиксированной части зарплаты или произвести ротацию кадров, предоставив работникам возможность освоения смежных профессий.

Далее для работников важны потребности в безопасности, которые проявляются в желании иметь гарантии (от увольнения, гарантированной пенсии) или пройти обучение при поддержке фирмы. Кроме этого для наемных работников важны социальные потребности (в хорошем коллективе, хороших отношениях внутри коллектива), потребности в самоуважении (подкрепленные достижениями) и самореализации (выражающиеся в занятиях любимым делом).

Работники со средним специальным образованием, как правило, испытывают потребность в мотивации через материальные стимулы, потребность в безопасности и развитии карьеры. Карьера является способом усилить материальное стимулирование, а безопасность – это символ тревоги за свое будущее (отражает неуверенность). Следовательно, в отношении этих работников следует применять методы материальной мотивации к высокопроизводительному труду.

У работников, имеющих неоконченное высшее образование, отмечается значительно более высокое, чем в предшествующей группе,

стремление к денежным и неденежным способам мотивации. Это объясняется значительными затратами на обучение. При этом у них также выражено стремление к карьерному росту и безопасности. Для работников, имеющих высшее образование, формы денежных и неденежных материальных стимулов оказываются еще более значимыми.

Если же рассматривать результаты анкетирования по возраст-

ному спектру, то оказывается, что для молодежи (до 25 лет) значительную роль играет мотивация через потребность к получению высшего образования и обеспечению карьерного роста. Многие ведущие организации постоянно используют прелиминаринг для привлечения молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов.

Для работников 26-35 лет первоочередное значение имеет карьерный рост в сочетании с материальным стимулированием. Для работников 36-45 лет важны денежные и неденежные формы мотивации, а безопасность, карьера, социальное стимулирование, самоуважение и самоутверждение для них примерно равны.

Подобные результаты наводят на мысль о необходимости совершенствования существующих методов мотивации в зависимости от специфики деятельности предприятия, профессии, возраста и уровня образования работников. Представляется целесообразной разработка индивидуальных и групповых методов мотивации работников, которые должны применяться в зависимости от цели и задач реализуемых проектов.

4.3. Обучение персонала

Обучение персонала – это процесс, в ходе которого работники приобретают знания, умения и навыки, необходимые им для успешного выполнения трудовой деятельности. Обучение персонала является одним из направлений развития персонала.

Определение необходимости в обучении работников организации диктуется рядом причин, которые возможно сгруппировать по трем блокам: оперативные, тактические и стратегические. К опера- тивным причинам относятся причины, связанные с профессиональной

ориентацией и подбором персонала. К тактическим следует отнести причины, связанные с уменьшением брака, снижением жалоб и рекламаций, улучшением коммуникаций. К стратегическим относятся причины, связанные с внедрением инноваций в производственный процесс и формированием команд.

Модель обучения складывается из следующих этапов:

1) планирование обучения;

2) организация процесса обучения;

3) реализация процесса обучения;

4) оценка результатов с последующей корректировкой процесса.

Компании заинтересованы в постоянном обучении и развитии своих сотрудников, так как квалифицированные кадры являются одним из главных ресурсов компании. Обученные сотрудники работают эффективно, быстро адаптируются к изменениям, способствуют повышению производительности труда и увеличению прибыли предприятий. Обучение персонала помогает работникам приобрести новые компетенции, развить имеющиеся навыки работы. В любой сфере деятельности постоянно происходят изменения: появляются новые продукты, новые конкуренты, новые требования. В связи с этим знания и навыки требуют постоянного обновления.

Цели обучения персонала зависят от потребностей бизнеса, от ситуации на рынке и ситуации внутри компании. Профессиональ- ное обучение и развитие сотрудников помогает работодателю развивать компетенции сотрудников.

Обучение персонала помогает решать следующие задачи:

1) повышение эффективности труда (рациональное использова-

ние ресурсов для достижения результатов);

2) внедрение инновационных методов работы (освоение новых

программ и инструментов);

3) ознакомление сотрудников с обязательной информацией

(например, правилами техники безопасности, проведением противопожарного инструктажа);

4) сплочение команды (укрепление доверия, развитие навыков

командной работы, снижение количества конфликтных ситуаций);

5) адаптация новых сотрудников (ознакомление с историей

развития компании, производимыми продуктами, новыми обязанностями).

Профессиональное обучение персонала не должно проводиться в форме отдельных разовых мероприятий. Профессиональное обучение в компании должно представлять собой непрерывный процесс. С этой целью отдельные компании создают в рамках своих организаций корпоративные университеты и образовательные платформы.

Обучение персонала способствует повышению качества производимых продуктов, формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышению уровня лояльности персонала, снижению уровня текучести кадров, сокращению затрат на адаптацию новичков, формированию кадрового резерва, укреплению HRбренда на рынке труда.

Принципы и формы обучения персонала, как правило, выбирают в зависимости от потребностей и возможностей компании. Например, внутреннее обучение проводят собственные специалисты, а внешнее – привлеченные эксперты. Чтобы организовать обучение персонала, необходимо правильно поставить цель, выбрать подходящий метод, подготовить сотрудников, создать соответствующий контент, провести курс и оценить результаты.

В составе профессионального развития персонала можно выделить следующие направления:

 профессионально-квалификационное – приобретение новых

знаний, умений и навыков в профессиональной деятельности;

 профессионально-должностное – продвижение по карьерной

лестнице;

 личностно-профессиональное – интегративный динамический

процесс, связанный с изменениями профессиональных и личностных характеристик работника, обеспечивающих новый уровень его потребностей, возможности самореализации и саморазвития.

Таким образом, профессиональное развитие персонала помимо обучения включает в себя также процессы планирования и управления карьерой. Его целью является достижение высокой эффективности производства, повышение конкурентоспособности организации. Профессиональное развитие персонала позволяет работникам выполнять задачи большей сложности и максимально использовать свои способности.

Выделяют следующие виды обучения персонала:

 подготовка – организованное и планомерное обучение квали-

фицированных кадров для всех сфер деятельности, которые обладают

необходимой совокупностью знаний, умений, навыков и способов общения;

 повышение квалификации – обучение персонала, направлен-

ное на усовершенствование имеющихся знаний, умений, навыков и способов общения в связи с изменением требований к профессии или продвижением по службе;

 переподготовка – обучение персонала, направленное на полу-

чение новых знаний, умений, навыков и способов общения, которое осуществляется в связи с овладением другой профессией или для получения новых дополнительных квалификаций в связи с требованиями научно-технического прогресса, структурными изменениями в производстве и т. п.

Формы проведения обучения персонала могут быть следующими:

– в очном или дистанционном формате;

– в индивидуальном или групповом режиме; – с привлечением внешних экспертов, внутренних экспертов

или в режиме самообучения;

– с отрывом от производства или без отрыва от производства; – на рабочем месте работника или за пределами организации.

При этом такие формы не являются взаимоисключающими. Например, процесс профессионального обучения может происходить на территории предприятия, но с отрывом от производства (в специальных учебных помещениях).

Если компания останавливается на привлечении внутренних спикеров, то в этом случае сотрудники компании разрабатывают и проводят обучающие курсы. Как правило, корпоративные эксперты хорошо знакомы со спецификой бизнеса и с коллективом, поэтому могут поделиться актуальной для сотрудников информацией. Во многих компаниях предусмотрена отдельная штатная должность ‒ тренер внутреннего обучения.

Если компания привлекает к процессу организации курсов внешних сторонних специалистов, онлайн-сервисы или независимых экспертов, то это делается в том случае, когда в компании нет профильных специалистов по данной тематике или необходимо организовать масштабное обучение для большого количества людей. Можно сочетать обучающие курсы с участием внутренних корпоративных и внешних сторонних экспертов.

Как правило, внутренние курсы опираются на собственную экс-

пертизу команды: в рамках такого обучения сотрудники делятся опытом друг с другом. Внешние эксперты и сторонние образовательные продукты помогают узнать последние тренды в обучении персонала и посмотреть со стороны на положение дел в компании.

При очном (оффлайн) формате обучения компания выделяет

или арендует помещение и приглашает преподавателя. При дистанционном формате обучение происходит удаленно на специальных онлайн-платформах или по видеосвязи. При самостоятельном формате обучения сотрудники изучают материалы в свободное время, например, с помощью мобильных приложений.

Современные образовательные платформы позволяют организо-

вать качественное дистанционное обучение и информирование персонала. В связи с этим все больше организаций отказываются от очных встреч с преподавателями в пользу онлайн-курсов.

К числу наиболее распространенных методов обучения относятся лекция, семинар, тренинг, бизнес-игра, вебинар, видеокурс. Выбор метода обучения определяется в зависимости от цели и задач обучения.

Лекция представляет собой монолог спикера на актуальную тему. Современные лекторы, чтобы удержать внимание слушателей, часто используют интерактивные средства (дискуссию с аудиторией, ответы на вопросы из зала, онлайн-опросы). Опытные лекторы быстро понимают уровень погруженности аудитории в тему и могут по ходу мероприятия корректировать контент и подачу.

На семинаре проходит обсуждение практических вопросов под руководством модератора или эксперта. Как правило, семинары проводят для небольших групп сотрудников, чтобы у всех была возможность высказать свое мнение или потренироваться в практических заданиях.

Тренинг представляет собой отработку навыков на реальных задачах. Участники тренинга уделяют минимум внимания теории и концентрируются на практике.

Бизнес-игра ‒ это смоделированная ситуация, которая максимально напоминает реальный кейс. В этом случае участникам нужно в игровой форме найти решение или предложить варианты действий.

Одной из актуальных форм работы является наставничество как передача знаний от старших коллег новичкам. Наставник делится опытом, сопровождает и поддерживает нового сотрудника на протя-

жении длительного времени. Наставниками становятся специалисты, которые показали высокие личные результаты. Во время обучения наставник передаёт новичку свои знания и опыт, разбирает ошибки и сложные ситуации.

К методам дистанционного обучения персонала на рабочем месте относятся вебинар и видеокурс. Вебинар представляет собой онлайн-встречу со спикером. Один или несколько экспертов выступают, показывают презентацию и отвечают на вопросы слушателей. Метод пользуется популярностью, потому что помогает охватить широкую аудиторию. Вебинар, в отличие от офлайн-лекции, могут посетить сразу несколько сотен или даже тысяч человек. При этом потребуются только компьютер или смартфон и стабильное интернетсоединение.

Видеокурс ‒ это запись выступления эксперта. Этот формат удобно использовать, если нужно поделиться однотипной информацией со множеством людей. Например, видео подойдет для обучения персонала на производстве.

При выборе метода обучения необходимо учитывать должность сотрудника. Форматы, которые подходят для рядовых специалистов, могут не сработать с руководителями среднего звена и топменеджерами.

В онлайн-курсе можно использовать разные интерактивные элементы: например, добавить тренинг на отработку навыка или тест для закрепления пройденного материала.

К методам самостоятельного обучения относятся чтение литературы и тестирование. Чтение научной или бизнес-литературы необходимо проводить под контролем экспертов: руководитель или опытный сотрудник может составить список рекомендованных книг с целью их изучения в удобное время.

Тестирование представляет собой ответы работников на вопросы в специальных приложениях, чат-ботах или на образовательном портале компании. В этом случае программа автоматически подсчитывает результат и выдает оценку, а человек может увидеть свои недоработки и определить точки роста.

Крупные международные компании уделяют много внимания обучению и развитию персонала. При этом используются традиционные методы (проведение вебинаров, тренингов и бизнес-игр для сотрудников) или внедрение уникальных практик.

При создании системы корпоративного обучения необходимо

придерживаться следующих принципов:

 открытость ‒ сотрудники компании понимают, как работает

система;

 доступность ‒ любой работник может пройти курс по своей

специальности;

 надежность ‒ образовательный процесс выстроен последова-

тельно и идет непрерывно.

4.4. Оценка и аттестация персонала

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудника в ходе реализации задач. Аттестация персонала представляет собой процедуру систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в занимаемой должности.

Аттестация персонала аккумулирует результаты работы за определенный, заранее оговоренный период времени. Аттестация имеет юридическую силу: по ее результатам можно делать перестановки, менять квалификационный уровень сотрудника. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки.

Порядок проведения аттестации устанавливается трудовым зако- нодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников.

В таблице 15 представлен сравнительный анализ оценки и аттестации персонала.

Выделяют административную, информационную и мотивационную цель оценки персонала. Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в возможности получения работником и руководителем достоверной информации о деятельности с целью совершенствования своей деятельности и принятия правильного решения.

Таблица 15 – Сравнительный анализ оценки персонала и аттестации персонала

Критерий

сравнения

Оценка персонала

Аттестация персонала

Обязательность проведения

На усмотрение организации, не носит обязательный характер

Носит обязательный характер в соответствии с российским законодательством: законодательство обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию (исключения – аттестация государственных служащих, персонал отраслей экономической деятельности, некоторые категории работников в энергетике, транспортной сфере, на опасных производственных объектах, в сфере образования и др.)

Нормативная база и документы

Регулируется локальными нормативными актами организации: – положением о персонале; – положением об оценке. Проводится для тех сотрудников, которые определены локальными нормативными актами организации

Регулируется федеральными нормативными актами, Трудовым кодексом РФ, локальными нормативными актами организации, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников (часть 2 статьи 81 ТК РФ). Проводится для строго определенного круга специалистов и руководителей, их перечень приводится в «Положениях о порядке проведения аттестации» (см. федеральные нормативные акты)

Субъекты, которые не могут участвовать

Организация на свое усмотрение в локальном нормативном акте по оценке персонала указывает, кто из сотрудников проходит или не проходит оценку

Согласно российскому законодательству неправомерно проведение аттестации работников, проработавших в занимаемой должности менее 1 года, беременных женщин, женщин, имеющих детей в возрасте до 3 лет и находящихся в отпуске по уходу за ребенком (их аттестация проводится не ранее чем через год после выхода из отпуска)

Количество сотрудников, для которых правомерно проводить

Оцениваться может даже один человек. Например, в оценке «360 градусов» для отбора в кадровый резерв, для оценки эффективности обучения

Нельзя проводить аттестацию для одного сотрудника

Окончание табл. 15

Критерий

сравнения

Оценка персонала

Аттестация персонала

Действия, которые можно проводить по результатам

По результатам оценки можно проводить мероприятия, направленные только на улучшение. Увольнение по результатам оценки проводить незаконно

Уволить человека можно только по результатам аттестации, но не оценки. Если в трудовой книжке в качестве причины увольнения будет указан п.3 ст. 81 ТК РФ, то процедура аттестации должна быть правильно документально оформлена. Если правила оформления не соблюдены, то результаты могут быть признаны судом недействительными

Мотивационная цель состоит в том, что оценка является важным средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать рост производительности труда работников, если труд человека будет оценен в соответствии с его ожиданиями.

Задачи оценки персонала заключаются в следующем:

 оценить потенциал для продвижения перспективных сотруд-

ников и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

 определить затраты на предстоящее обучение персонала;

 поддержать у сотрудников чувство справедливости и повысить

трудовую мотивацию;

 организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их

работы;

 разработать программы обучения и развития персонала.

В процессе проведения оценки персонала могут принимать участие формальные и неформальные субъекты оценки. Формальные субъекты оценки персонала – это руководители, которые отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки и проводят оценочные беседы, а также работники служб управления персоналом (имеющие право принятия административного решения по результатам оценки).

К неформальным субъектам оценки персонала относятся коллеги, партнеры, клиенты оцениваемого, независимые эксперты и центры оценки, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому

100

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1410 11 12 13 14 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]