Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом в органах местного самоуправления. Методические указания к практическим занятиям по дисциплине «Основы управления персоналом» дл.pdf
5. Нет, не нужны мне лишние заботы.
6. Другое: ________________________________________________
15. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько
работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа.
1. Наиболее интересную, творческую.
2. Наиболее самостоятельную, независимую.
3. За которую больше платят.
4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно
надрываться.
5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.
6. Другое: ________________________________________________
16. Что Вы прежде всего учитываете, когда оцениваете успехи другого
работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа.
1. Его зарплату, доходы, материальное положение.
2. Уровень его профессионализма, квалификации.
3. Насколько хорошо он «устроился».
4. Насколько его уважают в организации.
5. Насколько он самостоятелен, независим.
6. Другое: ________________________________________________
17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов.
1. Освоить новую профессию.
2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квали-
фицированную работу и меньше получать.
3. Перейти на менее удобный режим работы.
4. Работать более интенсивно.
5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.
6. Другое: ________________________________________________
7. Скорее всего, я просто уйду из организации.
18 (1). Если Вы — РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает в этой
должности больше всего? Дайте один или два ответа.
1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные
решения.
2. Возможность принести наибольшую пользу организации.
3. Высокий уровень оплаты.
4. Возможность организовывать работу других людей.
5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и
умения.
81
6. Другое: ________________________________________________
Типы трудовой мотивации, идентифицируемые
соответствующими вариантами (номерами) ответов
ИН
ПР
ПА
ХО
ЛЮ
5 4 2 3 1 5 6 1 3 4 2
5
7 3 2 5 4 1 8 1 2 4 3 5 9 1 2 3 5
4
10.2 1 1 3 3
10.3 1 3 3 1
10.4 3 1
10.5 3 3 3 1
3
7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не
держусь.
18 (2). Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы
им стать? Дайте один или два ответа.
1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2. Не против, если нужно для пользы дела.
3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и
умения.
4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.
5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я мо-
гу и на своем месте.
7. Да, чем я хуже других?
8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
9. Другое: ________________________________________________
Обработка результатов:
Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице (табл. 23) тип мотивации. Он может быть
единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым
соответствуют несколько типов мотивации. Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например вопрос 10.1 не
имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.
Идентификация типов трудовой мотивации
Вопросы
82
Таблица 23
Окончание табл. 23
Типы трудовой мотивации, идентифицируемые
соответствующими вариантами (номерами) ответов
ИН
ПР
ПА
ХО
ЛЮ
10.6 1 3 1 10.7 1 1 3 3
10.8 1 10.9 3 3 1 11 2 3 1 1
4
12 5 2 3 1 4 13 4 2 1 3
5
14 2 4 1 3,1
5
15 3 1 5 2
4
16 1 2 4 5
3
17
4,7
1,4,7
1,2,4,5
1,2,4
2,5
18.1
3,7 5 2 1 4
18.2
4,6
3,5 2 1,3
7,8
Итого:
Коэффициент:
Тип мотивации
Количество ответов
Индекс
Ранг
ЛЮ — люмпенизированный тип
ИН — инструментальный тип
ПР — профессиональный тип
Вопросы
Подсчитайте количество отметок по каждому типу.
Затем подсчитайте общее количество данных ответов. Помните,
что по многим вопросам могло быть не один, а два ответа (а на вопрос
17 — и большее количество), а также то, что по каким-то вопросам мог
быть выбран вариант «другое» или вообще нет ответа.
Набранные суммарные баллы по каждому из пяти типов трудовой
мотивации разделите на общее число данных ответов.
В итоге получается структура трудовой мотивации, выраженная
коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы. Проранжируйте их. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 — что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг. Заполните табл. 24.
Структура трудовой мотивации
83
Таблица 24
Окончание табл. 24
Тип мотивации
Количество ответов
Индекс
Ранг
ПА — патриотический тип
ХО — хозяйский тип
Формы сти-
мулирования
Мотивационный тип
Инструментал
Профессионал
Патриот
Хозяин
Люмпен
Негативные
Нейтральна
Запрещена
Применима
Запрещена
Базовая
Денежные
Базовая
Применима
Нейтральна
Применима
Нейтральна
Натуральные
Применима
Нейтральна
Применима
Нейтральна
Базовая
Моральные
Запрещена
Применима
Базовая
Нейтральна
Нейтральна
Патернализм
Запрещена
Запрещена
Применима
Запрещена
Базовая
Организационные
Участие в
управлении
Индексы мотивации показывают, какие формы стимулирования
для вас применимы, нейтральны или запрещены.
Определите по табл. 25 наиболее приемлемые для вас соответствующие формы стимулирования.
Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена
Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена
Таблица 25
Руководством было принято решение увеличить длительность рабочего дня ваших подчиненных на 1 час без увеличения заработной
платы за дополнительное время. Ваша задача — донести эту информацию до подчиненных на оперативном совещании таким образом, чтобы
оно было принято положительно.
Опишите в форме прямой речи, каким образом вы это сделаете.
Проанализируйте ответы руководителей. Насколько они эффективны?
Руководитель 1.
Уважаемые коллеги! У меня для вас не очень приятная новость.
Для решения оперативных задач нам необходимо поработать более напряженно, чем обычно. В связи с этим начиная с сегодняшнего дня на
11
Приводится по Тренербук: Материалы бизнес-тренера. — Режим доступа:
http://www.trenerbook.ru/motivatsiya-personala-keys-i-resheniya/.
Задание 13.2. Решение кейса11
84
работе нужно оставаться на час дольше. Эта мера временная, вопрос
дополнительной оплаты будем обсуждать с руководством по итогам
нашей работы.
Я также остаюсь на работе вместе с вами. Анализировать то, что
мы наделали за день, придется вечером, так что я буду на работе практически до ночи, кто хочет остаться дольше — присоединяйтесь!
Руководитель 2.
Довожу до вашего сведения, что был сделан расчет специалистами,
на основании которого для дальнейшей прибыльной работы Общества
необходимо увеличить длительность рабочего дня нашего отдела на 1
час без увеличения заработной платы за дополнительное время. При
продолжении работы в настоящем режиме нас ждет отрицательный результат и в дальнейшем — ликвидация. Я надеюсь, что увеличение
длительности рабочего времени будет временным — на 3...6 месяцев и
наш отдел выйдет в ближайшее время из затруднительного положения.
В нашем отделе работают порядочные сотрудники, на взаимовыручку
которых надеется руководство. Готова ответить на ваши вопросы,
предложения.
Руководитель 3.
Добрый день, коллеги! С завтрашнего дня мы будем с вами видеться чаще, общаться и обсуждать производственные вопросы активней и больше, и на это у нас есть 1 дополнительный рабочий час. И это
все благодаря не переходу на «летнее» время, а исключительно во благо процветания нашей организации. Рабочее время увеличится, зарплата нет, но усилиями нашего сплоченного коллектива мы улучшим результаты нашей работы и заработаем богатую премию!
85
ТЕМА 14. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
Формируемые компетенции:
ПК-2 — владение навыками использования основных теорий мотивации, лидерства и власти для решения стратегических и оперативных управленческих задач, а также для организации групповой работы
на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды, умение проводить аудит человеческих ресурсов и
осуществлять диагностику организационной культуры;
ПК-9 — способность осуществлять межличностные, групповые и
организационные коммуникации;
ПК-10 — способность к взаимодействиям в ходе служебной деятельности в соответствии с этическими требованиями к служебному
поведению.
Знания, необходимые для выполнения заданий
Конфликтная ситуация — ситуация, в которой имеются несо-
гласованные интересы и которая представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия.
Конфликт — столкновение сторон, мнений, сил, перерастание
конфликтной ситуации в открытое столкновение, в результате которого
происходит ограничение другого участника в достижении его целей.
Конфликтная ситуация перерастает в конфликт в результате свершившегося инцидента.
Задание 14.1. Решение кейса12
В администрации района освободилась должность начальника одного из отделов. На нее претендуют два сотрудника, имеющих высокую квалификацию и солидный стаж работы, — Иванов и Сидоров.
Руководитель поручает секретарю вызвать того и другого на совещание, на котором должно быть принято решение. В назначенное время появляется только Иванов. Руководитель очень удивился и стал выяснять, в чем дело.
12
Составлено по материалам Управление персоналом организации. Практи-
кум: Учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и
доп. — М. : ИНФРА-М, 2008. 365 с.
86
Оказалось, что секретарь сообщил о вызове только Иванову и попросил того уведомить Сидорова. Иванов обещал передать, но сразу
Сидорова не застал, а позже не смог этого сделать, так как ему самому
пришлось срочно выехать в другую организацию. Руководитель послал
секретаря за Сидоровым, но того на месте не оказалось, и совещание
отложили на следующую неделю. Руководитель строго отчитал секретаря и велел ему лично известить второго претендента о времени
встречи.
Узнав от секретаря о случившемся, Сидоров решил, что его соперник намеренно не сообщил ему о совещании, и поделился этими
соображениями с коллегами. Мнения сослуживцев разделились: ктото согласился с Сидоровым, другие посчитали, что во всем виноват
секретарь. А кто-то сообщил Иванову, что Сидоров настраивает сотрудников против него. И началось. Оба претендента за глаза обвиняли друг друга в клевете, вспоминали старые обиды, скрупулезно учитывали новые.
К моменту решающего совещания, которое вновь было отложено,
на сей раз из-за занятости руководителя, Иванов с Сидоровым производили впечатление давних врагов.
Проанализируйте описанный конфликт: ответьте на вопросы:
• кто является участниками конфликта?
• каковы их позиция относительно себя и требования друг к другу?
• какова их мотивация: зачем им все это нужно и насколько это
важно?
• какими личностными ресурсами, необходимыми для достижения
цели, они располагают?
Предложите способ разрешения конфликта.
Задание 14.2. Тест-опросник «Стратегия»13
Каждый из вас довольно часто попадает в проблемные, противоречивые ситуации. Вспомните, как вы обычно ведете себя в таких условиях по отношению к Вашему оппоненту. На каждый из вопросов теста
ответьте «да» или «нет».
13
Приводится по Управление персоналом. Психология управления: Справоч-
ное и учебное пособие для специалистов и руководителей кадровых служб
строительного комплекса Москвы. /Ильина О.Н., Милорадова Н.Г. — М. : Логос-Развитие, 2002. 136 с.
87
1. Вы можете пойти на компромисс, даже если это вам невыгодно?
2. Вы почти всегда сдерживаете свои эмоции?
3. Все средства хороши для достижения крайне важных целей?
4. Вы допускаете применение угрозы в решении проблемы?
5. Вы предпочитаете аргументацию своей позиции больше, чем
прислушивание к доводам другого?
6. Вы будете уважительно относиться к оппоненту, даже если он не
прав?
7. Опора на правовые нормы — достаточный довод, чтобы настаи-
вать на своем?
8. Бывало ли что вы, будучи не правы, все-таки настаивали на своем?
9. Можно ли использовать элементы шантажа, если вам не хотят
уступать?
10. Вы всегда готовы обсуждать условия соглашения?
11. Вы пытаетесь согласовать интересы свои и другого человека?
12. Внутренний мир другого — это важно для вас?
13. Если вы руководитель, этого достаточно, чтобы настаивать на
своем?
14. В критической ситуации можно попытаться обмануть другого?
15. Срывались ли вы когда-нибудь на крик, пытаясь доказать свое?
16. В трудной ситуации взаимодействия пытаетесь ли вы анализи-
ровать свои действия и промахи?
17. Важно соблюдать равенство прав со спорящим?
18. Вы считаете себя сдержанным и корректным человеком?
19. Уступить в споре — это сложно для вас?
20. Стоит ли опираться на слабые места в позиции оппонента?
21. Важно ли идти на личностный контакт с человеком, если меж-
ду вами возникла проблема?
22. Вы можете в пылу спора оскорбить человека?
23. Важнее сохранить отношения, чем решить проблему?
24. Надо ли акцентировать внимание оппонента на негативных по-
следствиях для него в данной ситуации?
25. Пытались ли вы когда-нибудь в жизни ударить кого-нибудь?
26. Вы можете польстить кому-нибудь в щекотливой для вас си-
туации, если вы от него зависите?
27. Активность и жесткость в требованиях может привести к успеху?
28. Стоит ли откровенно обсуждать проблемы с оппонентом?
29. Допускаете ли вы эмоциональную несдержанность?
30. «Плохой мир лучше хорошей ссоры»?
88
31. Вы честно и откровенно говорите о своих желаниях и стремле-
ниях в споре?
32. Уступая другому, вы предаете себя?
33. Вы часто бываете безвольным человеком в конфликтных си-
туациях?
34. Вы можете «надавить на больное место» человека, если ситуа-
ция этого требует?
35. Умеете ли вы прислушиваться к доводам вашего соперника?
36. Возникали ли проблемные ситуации чисто по вашей вине?
37. Официальная поддержка руководителя — непременное условие
достижения своих целей в служебном конфликте?
38. Вы всегда контролируете свои эмоции?
39. Стоит ли пытаться понять другого, если ваши требования спра-
ведливы?
40. Лучше потратить время на разговор с оппонентом, чем «рубить
с плеча»?
41. Вы считаете, что самое главное в споре — добиться своего?
42. Если вам не уступают, вы готовы пойти на уступки?
43. Вы допускаете искажение информации, если это выгодно вам?
44. Можно ли поступиться принципами в споре?
45. Стоит ли подчеркивать значимость своих неофициальных свя-
зей и возможностей, если вам не уступают?
46. Можно ли в исключительных случаях ударить человека, если
он явно не прав и «достал» вас?
47. Вам доводилось идти на обман?
48. В споре можно довольствоваться малым в отстаивании своего?
49. Кропотливое обсуждение проблемы приведет к успеху?
50. Стоит ли применять насилие в принципиальном конфликте?
51. Вы учитываете личные интересы другого, если от него зависит
решение Вашей проблемы?
52. Стоит ли договариваться с другим, если от него зависит реше-
ние Вашей проблемы?
53. Во время спора Вы можете перейти на личные оскорбления?
54. Все ли качества, которые Вы проявляете в споре, Вам нравятся?
Обработка результатов
1. Переведите свои ответы в баллы. Для этого за каждый сов-
павший с «Ключом» ответ поставьте себе один балл. Подсчитайте
суммы.
89
Ключ «Достоверность»:
Да: 54
Нет: 8, 15, 25, 36, 47
Сумма: ___
0 до 3 — к результатам можно отнестись с доверием;
4 балла — характерна ситуативная искренность;
5 баллов и более — в своем желании нравиться вы переусердство-
вали.
Ключ «Позиция»:
Да: 5, 13, 19, 22, 27, 32, 37, 41, 46, 50
Нет: 1, 10, 23, 28, 30, 33, 39, 40, 42, 44, 45, 48, 49, 52
Сумма: ___
Ключ «Отношение к другому»:
Да: 2, 6, 7, 11, 12, 16, 17, 18, 21, 31, 35, 38
Нет: 3, 4, 9, 14, 20, 24, 26, 29, 34, 43, 51, 53
Сумма: ___
1. Отметьте полученные баллы по шкалам «Позиция» и «Отноше-
ние к другому» на графике «Стратегия поведения» (рис.). 2.
Рис. 2. Стратегия поведения
90