Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом в органах местного самоуправления. Методические указания к практическим занятиям по дисциплине «Основы управления персоналом» дл.pdf
Окончание табл. 8
Выполняемая работа
Подразделение
Ведение реестра муниципальных служащих в муниципальном
образовании
Оформление и выдача служебных удостоверений муниципальных
служащих
Проведение конкурса на замещение вакантных должностей
в кадровый резерв
Проведение аттестации муниципальных служащих
Организация работы с кадровым резервом и его эффективное
использование
Организация проверки достоверности представляемых гражда-
тайну
Организация проверки сведений о доходах, имуществе и обяза-
чений, которые установлены федеральными законами
Консультирование муниципальных служащих по правовым и
иным вопросам муниципальной службы
Решение иных вопросов кадровой работы, определяемых трудовым законодательством
муниципальной службы и включение муниципальных служащих
нином персональных данных и иных сведений при поступлении
на муниципальную службу, а также оформление допуска установленной формы к сведениям, составляющим государственную
тельствах имущественного характера муниципальных служащих,
а также соблюдения связанных с муниципальной службой ограни-
21
ТЕМА 4. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Формируемые компетенции:
ПК-9 — способность осуществлять межличностные, групповые и
организационные коммуникации;
ПК-10 — способность к взаимодействиям в ходе служебной деятельности в соответствии с этическими требованиями к служебному
поведению;
ПК-19 — способность эффективно участвовать в групповой работе
на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды.
Знания, необходимые для выполнения заданий
Кадровая политика государственной и муниципальной службы —
это деятельность органов власти, их руководителей, работников кадровых подразделений по реализации кадровой стратегии, направленная на
поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед государственными органами.
Конкретное воплощение общенациональная стратегия находит в
кадровой политике субъектов управления. Практические задачи по
формированию и совершенствованию кадрового потенциала в муниципальных органах власти и управления состоят в следующем:
1. Разработка и внедрение системы отбора в аппарат органов власти наиболее квалифицированных, опытных специалистов муниципального уровня на основе объективной и комплексной оценки их профессиональных и личностных качеств, равенства возможностей на получение муниципальной должности, независимо от национальной и
религиозной принадлежности, пола, политических взглядов, занимаемого поста, социального и материального положения семьи.
2. Профессиональное развитие персонала органов муниципальной
власти путем внедрения непрерывного профессионального обучения
кадров, посредством аттестации и проведения квалификационных экзаменов, стимулирования творческого труда.
3. Систематическое обновление кадров путем выборов и конкурсов, учета рекомендаций представительных органов власти, местных
отделений политических партий и общественных движений.
22
4. Формирование кадрового резерва за счет внутренних и внешних
источников пополнения.
5. Обеспечение правовой и социальной защиты муниципальных
служащих, в том числе морального и материального стимулирования,
роста их профессионализма и эффективности труда.
6. Координация деятельности муниципальных органов, занимающихся работой с кадрами.
Задание 4.1
1. Ознакомьтесь с примером кадровой политики организации.
2. Отметьте (выделите, подчеркните) те положения кадровой поли-
тики ЗАО «NN», которые не могут быть использованы при разработке
кадровой политики администрации муниципального образования. Свой
выбор прокомментируйте.
Кадровая политика ЗАО «NN»4
1. Основные задачи кадровой политики.
1.1. Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых
структурных подразделений компании.
1.2. Создание эффективной системы мотивации сотрудников компании.
1.3. Создание и поддержание организационного порядка в компании, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за
выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной
дисциплины.
1.4. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев.
1.5. Формирование и укрепление корпоративной культуры компании.
2. Оптимизация кадрового состава.
2.1. Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление
как внутренних, так и внешних ротаций сотрудников (увольнение сотрудников, не соответствующих по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на конкретном рабочем месте или должности).
2.2. Оценка профессионального уровня и качества выполнения
функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с
разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций.
4
Текст приводится по материалам HR-портал: HR сообщество и публикации.
Режим доступа: http://hr-portal.ru/doki/polozhenie-o-kadrovoy-politike-kompanii.
23
2.3. Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций осуществляется через многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе. При этом оценка профессиональных компетенций кандидата осуществляется непосредственным начальником будущего сотрудника (первый этап). Оценка личных и
деловых качеств кандидата проводится руководителем отдела персонала (второй этап). Заключение о соответствии знаний, навыков,
опыта, деловых и личных качеств кандидата требованиям должности, а также о соответствии кандидата корпоративной культуре компании доводится до сведения руководства и является решающим при
приеме на работу.
Иные принципы подбора сотрудников, такие как общность по предыдущим местам работы с руководителем подразделения, родственные
связи, приятельские отношения, личная преданность, другое, как правило, не допускаются.
3. Создание эффективной системы мотивации и стимулирования
персонала.
3.1. Задача функционирования системы мотивации и стимулирования персонала состоит в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника компании в достижении планируемой
результативности личной трудовой деятельности и коллективных результатов труда, а по возможности — и в улучшении результатов по
сравнению с планируемыми.
3.2. Базовым компонентом системы мотивации и стимулирования
сотрудников компании является механизм материального вознаграждения, обеспечивающий взаимосвязь оплаты и результатов труда. Основной принцип материального вознаграждения — равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающих равные уровни результативности
деятельности.
3.3. Материальное вознаграждение сотрудников состоит из постоянной гарантированной части заработной платы, выступающей в виде
должностного оклада, и переменной части, которая является функцией
результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения
и в целом всей компании.
3.4. Размер должностного оклада зависит от категории должности
и должностного разряда, который устанавливается по результатам
оценки работы сотрудника за год.
24
3.5. Переменная часть денежного вознаграждения выплачивается в
виде премии:
для руководства компании — по результатам работы всей компа-
нии на основе финансовых показателей эффективности;
для руководителей подразделений и сотрудников вспомогательных
служб — в виде премии за высокий уровень профессионализма (не более 100 % должностного оклада);
для руководителей и сотрудников основных подразделений — по
ежемесячным экономическим результатам работы подразделения (в
размере от 1 до 5 % от прибыли, полученной по результатам работы за
месяц);
для тех категорий должностей, на которых возможен поопераци-
онный учет результативности работы персонала, переменная часть напрямую зависит от эффективности личной деятельности.
3.6. По мере повышения экономической и финансовой эффективности деятельности компании будет расширяться социальный пакет,
который включает в себя организацию и частичную компенсацию
стоимости питания сотрудников в рабочее время, полис дополнительного медицинского страхования, полис страхования жизни, компенсацию транспортных расходов, организацию досуговых мероприятий,
скидки на товары, производимые компанией.
4. Создание и поддержание организационного порядка в компании.
4.1. Важнейшим условием достижения стратегических целей компании является безусловное выполнение всеми сотрудниками своих
должностных обязанностей, неукоснительное соблюдение трудовой и
производственной дисциплины, требовательность руководителей к
подчиненным, безусловное выполнение подчиненными распоряжений,
указаний, рабочих заданий.
4.2. Основой исполнительности является организационный порядок в компании, когда сотрудники знают и выполняют свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения в рамках своей
зоны ответственности, осуществляются планирование, отчетность и
контроль за исполнением принятых решений в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями.
4.3. Правила производственного поведения регламентируются
«Правилами внутреннего трудового распорядка», должностные обязанности, права и ответственность закреплены в должностных инструкциях, положениях и регламентах компании.
25
4.4. Так как организационный порядок является основой деятельности компании, то любое нарушение требований документов, регламентирующих данный порядок, будет рассматриваться как серьезный
проступок, подлежащий соответствующему наказанию как экономического, так и административного характера, вплоть до увольнения виновного сотрудника.
5. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации.
5.1. Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников компании должен поддерживаться и развиваться в системе постоянного обучения и повышения квалификации. Основной упор в данном
процессе делается на внутрикорпоративное обучение, которое может
выступать в разнообразных формах: обучение на рабочем месте, наставничество, внутрифирменные семинары и тренинги. Стремление
сотрудников к повышению квалификации будет поддерживаться и
стимулироваться руководством компании как морально, так и материально.
5.2. Для определения потребности в обучении компания регулярно
проводит процедуры оценки и аттестации персонала. По результатам
оценки составляются планы индивидуального развития.
5.3. Обучение планируется и проводится с целью подготовки персонала к решению стоящих перед компанией задач и повышения профессионального уровня персонала.
5.4. Затраты компании на обучение утверждаются на Совете директоров и составляют 0,2 % от выручки.
5.5. Возможна оплата обучения сотрудников за счет предприятия в
случаях производственной необходимости. После обучения специалист
обязан отработать в компании период, определяемый в ученическом
договоре, либо возместить компании затраты на свое обучение.
6. Формирование и укрепление корпоративной культуры компании.
6.1. Укрепление корпоративной культуры должно проводиться через
общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников компании чувства общности, принадлежности к компании, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как внутри компании, так и вовне будет способствовать воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в трудовом коллективе.
6.2. Принципы корпоративного поведения и требования к корпоративной культуре отражены в Корпоративном кодексе.
26
6.3. Основная ответственность в случае неэффективной реализации
положений Корпоративного кодекса возлагается на отдел персонала,
который в тесном взаимодействии с подразделениями и руководителями должен реализовывать цели, указанные в п. 6.1. Положения о кадровой политике.
7. Заключительные положения.
7.1. Для реализации кадровой политики отделом персонала разрабатываются соответствующие программы и нормативные документы,
позволяющие осуществлять достижение поставленных целей.
7.2. Контроль за реализацией Положения о кадровой политике
осуществляет руководитель отдела персонала.
7.3. Для осуществления оценки эффективности проводимой в компании кадровой политики отделом персонала осуществляется мониторинг, включающий в себя систему показателей, отражающих эффективность кадровой работы на предприятии, методику ее оценки и разработку рекомендаций.
7.4. Ответственность за проведение мониторинга и разработку
проекта изменений Положения о кадровой политике несет руководитель отдела персонала.
Дополните приведенный пример кадровой политики собственными
положениями так, чтобы он соответствовал организации работы администрации муниципального образования.
27
ТЕМА 5. КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ
ПЕРСОНАЛОМ
Формируемые компетенции:
ПК-2 — владение навыками использования основных теорий мо-
тивации, лидерства и власти для решения стратегических и оперативных управленческих задач, а также для организации групповой работы
на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды, умение проводить аудит человеческих ресурсов и
осуществлять диагностику организационной культуры;
ПК-18 — способность принимать участие в проектировании организационных действий, умение эффективно исполнять служебные
(трудовые) обязанности.
Знания, необходимые для выполнения заданий
Понятие «компетенция» появилось в США около 30 лет назад. С
этого момента началась разработка моделей компетенций сотрудников
в разных областях деятельности. Модель компетенций составляется для
конкретной организации в соответствии с ее индивидуальными целям и
корпоративной культурой. По сути — это полный набор умений и поведенческих навыков, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Эффективная модель компетенций ясная и
легкая для понимания, описана простым языком, имеет простую структуру. Большинство моделей включают 10...12 индивидуальных компетенций.
Обычно выделяют следующие типы компетенций:
• корпоративные компетенции — стандарты поведения всех со-
трудников организации (независимо от должности), которые отражают
корпоративную культуру и необходимы для успешного решения задач
и достижения стратегических целей;
• управленческие компетенции — перечень компетенций, необхо-
димых для эффективного управления человеческими ресурсами организации;
• специальные компетенции — набор компетенций, необходимых
определенным (конкретным) группам должностей, например работникам отдела информационных технологий;
28
• личностные компетенции имеют так называемый надпрофессио-
Компетенции
образовательные
профессиональные
способность проводить оценку инвестиционных проек-
сирования
владение навыками количественного и качественного
и муниципальных, предприятий
заций
способность осуществлять межличностные, групповые
и организационные коммуникации
способность к взаимодействиям в ходе служебной дея-
служебному поведению
владение основными технологиями формирования и
общественного мнения
способность разрабатывать социально-экономические
реализации государственных (муниципальных) программ
способность проектировать организационную структу-
венности на основе их делегирования
нальный характер. Они необходимы в любой деятельности, например
понимание себя и других людей, осознание человеком собственных
жизненных целей и смысла жизни, духовная зрелость, умение понять
глубинные мотивы поведения.
Задание 5.1
Сопоставьте образовательные и профессиональные компетенции.
Заполните табл. 9. Подберите аналоги деятельности образовательным
компетенциям из модели корпоративных компетенций (табл. 10, 11).
Выделите (подчеркните) общие моменты.
Таблица 9
Соответствие образовательных и профессиональных компетенций
муниципального служащего
тов при различных условиях инвестирования и финан-
анализа при оценке состояния экономической, социальной, политической среды, органов местного самоуправления, государственных
и учреждений, политических партий, общественнополитических, коммерческих и некоммерческих органи-
тельности в соответствии с этическими требованиями к
продвижения имиджа государственной и муниципальной службы, базовыми технологиями формирования
проекты (программы развития), оценивать экономические, социальные, политические условия и последствия
ру, осуществлять распределение полномочий и ответст-
29
Окончание табл. 9
Компетенции
образовательные
профессиональные
владение методами самоорганизации рабочего времени,
взаимодействовать с другими исполнителями
способность принимать участие в проектировании ор-
нять служебные (трудовые) обязанности
Клиентоориентированность: ориентируется на внешнего и внутреннего клиента
интересов организации
Ориентируется на потребности коллег и населения, стремит-
пример
3 уровень
Профессионализм
Ориентируется на потребности коллег и населения, стремится к максимальному их удовлетворению
Не всегда правильно понимает потребности коллег и населе-
исправлены
Не понимает потребности коллег и населения, не стремится к
ственный ущерб обществу
Ориентация на результат: стремится к выполнению поставленных задач
качественно и в срок
Доводит конечный результат до качественно высокого уров-
нии задач
Делает все возможное для выполнения поставленных перед
трудностями
Часть задач выполняет с задержкой или результат требует
ется, однако стремится к улучшению результата
рационального применения ресурсов и эффективного
ганизационных действий, умением эффективно испол-
Модель корпоративных компетенций
Таблица 10
Примерные корпоративные компетенции
(представителей других подразделений и население), понимает их потребности
и стремится к максимальному удовлетворению этих потребностей при соблюдении
4 уровень
Мастерство
2 уровень
Развитие
1 уровень
Не развита
4 уровень
Мастерство
3 уровень
Профессионализм
2 уровень
Развитие
ся к максимальному их удовлетворению. Транслирует данное качество на других сотрудников, подает положительный
ния, но стремится к развитию этого навыка. Совершаемые
ошибки не приносят ущерба обществу и могут быть легко
их удовлетворению. Зачастую его действия приносят суще-
ня, все задачи выполняет в срок. Результаты работы превосходят ожидания. Помогает другим сотрудникам в выполне-
ним задач в срок и качественно. Не останавливается перед
корректировки. Столкнувшись с трудностями, останавлива-
30