Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Страхование и управление рисками. Учебное пособие
.pdf
Для оценки финансовых и коммерческих рисков существенны
условия договоров на поставку материалов, продукции, оборудования, заключенные между субъектом хозяйствования и контрагентами
(цена поставляемых материалов, продукции, оборудования; условия
оплаты; способ и условия транспортировки; штрафные санкции, предусмотренные за невыполнение условий договора).
3.7. Мозговой штурм
Мозговой штурм (Brainstorming) является самым простым и распространенным методом идентификации риска. Его применяют, если
цели понятны и четко сформулированы.
Метод предполагает коллективный мыслительный процесс участников, направленный на формирование подробного списка всех возможных рисков.
В процессе участвует от 5 до 12 человек (члены команды по реализации конкретного проекта, подверженного риску, приглашенные
эксперты из исследуемой сферы и смежных областей, заинтересованные акционеры). Цель участников – выявить все возможные риски,
которые по их субъективному мнению являются наиболее значимыми. При правильно организованной процедуре мозгового штурма респонденты слаженно сотрудничают, достигая цели.
Для проведения сессии мозгового штурма следует определить
фасилитатора – человека с лидерскими качествами, который будет
руководить процессом, устанавливать временные рамки и контролировать соблюдение правил. В некоторых организациях персонал, отвечающий за управление рисками, проходит специальную подготовку
для проведения мозгового штурма. Респонденты, участвующие в сеансе мозгового штурма, должны понимать основы управления рисками
и то, как данный метод соотносится с управлением рисками. Участники должны быть ознакомлены с исследуемой проблемой до начала
сессии мозгового штурма и быть специалистами в данной сфере.
Эффективность метода возрастает, если в его реализации принимают участие сотрудники разных подразделений организации, поскольку
это позволяет выявить, степень влияния рассматриваемых рисков на
различные виды деятельности внутри хозяйствующего субъекта.
Несомненным преимуществом метода мозгового штурма являются низкие затраты и быстрота проведения. В числе недостатков следует отметить вероятное доминирование одного участника, сосредоточение только на определенных предметных областях, необходимость
присутствия объективного и опытного ведущего.
В современных условиях широкое распространение получил не
только сам метод мозгового штурма, но и некоторые его вариации.
Учебное пособие
61
В качестве такого примера можно назвать «Карточки Кроуфорда», которые в отличии от базового метода являются анонимными и позволяет выявить и ранжировать риски по приоритетам их влияния на функционирование организации.
Каждый эксперт группы на листке бумаги записывает наиболее
важный, по его мнению, риск, с кратким пояснением предложенных
приоритетов.
Собрав информацию, риски можно сгруппировать по степени
важности. Затем происходит совместное рассмотрение полученной
совокупности рисков, и принимаются решения о дальнейшем направлении работы с рисками. Названный метод требует особой тщательности в подборе экспертов, поскольку от этого в значительной мере
зависит эффективность результата.
3.8. Метод Дельфи
Метод Дельфи (Delphi) по сравнению с техникой мозгового штурма требует больше ресурсов и времени, поскольку предусматривает
несколько этапов. На первой стадии проводится письменный опрос
респондентов (анкетирование). Участники команды анонимно выражают свою точку зрения по поводу рисков проекта. После этого фасилитатор (или сторонние участники) резюмирует ответы экспертов и
определяет точки соприкосновения мнений. На следующем этапе экспертам предоставляется возможность ознакомиться с мнением своих
коллег и скорректировать свои ответы. Процесс циклически повторяется, пока участниками не будет достигнут консенсус.
Схематично процедура экспертного оценивания опроса по методу Дельфи отражена на рис. 3.4.
При использовании метода Дельфи влияние отдельных членов
экспертной группы сводится к минимуму, что повышает объективность ответов респондентов. Это, безусловно, является ключевым
преимуществом метода.
Данный метод позволяет неоднократно и детально проанализировать риски, систематизировать их, отодвигая малозначимые на второй план. В методе Дельфи исключается давление со стороны коллег
и боязнь неловкого положения при высказывании идеи. Еще одним
преимуществом метода является возможность его дистанционного
использования, к примеру, через электронную почту, устраняя тем самым поспешность экспертных оценок.
Среди недостатков метода: большие затраты времени, необходимость участия каждого члена группы, значительный объем работ для
ведущего и административного персонала.
СТРАХОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
62
Рис. 3.4. Процедура экспертного оценивания по методу Дельфи
3.9. Идентификация основных причин
Идентификация основных причин (ИОП) не является отдельным
методом с четко выработанным алгоритмом (по сравнению с методами мозгового штурма или Дельфи). ИОП – это комплексный подход,
применяемый при выявлении рисков.
Его использование выводит на передний план квалификацию эксперта (исполнителя), способного сформировать комплексное представление всех видимых и скрытых угроз и организовать процесс работы над ними.
Подходы, применяемые в рамках данного метода для выявления источников рисков, причин их возникновения и возможных последствий, предполагают использование источников, включающих
комплекс уже имеющихся материалов, таких как реестр рисков и подобные документы, подготовленных на более ранних этапах или разработанных специально для данного метода.
Особенности применения ИОП зависят от специфики исследуемой деятельности, видов риска, организационных вопросов и цели
процесса управления рисками.
Суть данного подхода заключается в детальном изучении всего
перечня вероятных рисков, которые характерны для определенной
Учебное пособие
63
деятельности, и выявлении причинно-следственных связей. Зафиксированные таким образом закономерности позволяют выявить ключевые причины рисков, сферы их возникновения и активности с учетом
различных смежных процессов, оказывающих влияние на возникновение рисков.
После выявления и фиксации причин рисков следует принятие решения о способах их корректировки и устранения.
Наилучшим образом, для проведения анализа ИОП подходит инструмент под названием «Диаграмма Исикавы» («рыбий скелет»). Эта
техника нашла на сегодняшний день очень широкое применение и используется во многих областях.
«Диаграмма Исикавы» – это причинно-следственная диаграмма,
позволяющая в доступной и простой форме систематизировать все
потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделяя наиболее существенные, и провести поуровневый поиск первопричины.
В общем виде «Диаграмма Исикавы» представлена на рис. 3.5.
64
– факторы (причины) первого порядка
– факторы (причины) второго порядка
– факторы (причины) третьего порядка
Рис. 3.5. «Диаграмма Исикавы»
Общие правила ее построения заключаются в следующем:
1. Перед построением диаграммы участники экспертной группы
должны прийти к единому мнению в формулировке проблемы.
2. Изучаемая проблема записывается с правой стороны в середине чистого листа бумаги и обводится рамкой, к которой слева подходит основная горизонтальная стрелка – «хребет».
3. Отмечаются причины в наибольшей степени влияющие на проблему (причины первого порядка) – «большие кости». Они заключаются в рамки и соединяются наклонными стрелками с «хребтом».
СТРАХОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
4. Формулируются вторичные причины, оказывающие влияние
на главные (причины второго порядка) – «средние кости». Причины
третьего порядка, в свою очередь, влияют на вторичные причины и
располагаются в виде «мелких костей», примыкающих к «средним»,
и т.д. Если на диаграмме указаны не все причины, то одна стрелка
оставляется пустой.
5. В ходе анализе должны быть выявлены и зафиксированы все
факторы риска, включая те, которые на первый взгляд кажутся незначительными, поскольку схема имеет целью – определить наиболее
верное направление и эффективный способ решения проблемы.
6. Причины (факторы) оцениваются и ранжируются по степени их
значимости, с выделением особо важных, предположительно оказывающих максимальное влияние на показатель качества.
7. В диаграмму вносится вся необходимая информация: ее название; наименование проекта, процесса, конкретного вида продукции и
т.д.; имена участников; дата и т. п.
Основным преимуществом подхода ИОП является возможность
его проведения одним специалистом без дополнительного привлечения экспертов, что делает этот метод менее затратным, но не менее
эффективным.
Недостатком подхода является необходимость наличия определенной документарной базы, на основе которой можно было бы построить анализ идентификации рисков.
3.10. SWOT-анализ
SWOT-анализ – метод, который используется при разработке
стратегии хозяйствующего субъекта и основан на анализе его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для организации (SWOT:
Strengths – преимущества, Weaknesses – недостатки, Opportunities –
возможности, Threats – угрозы).
Сильные и слабые стороны являются внутренними факторами, характерными для конкретной организации, и включают в себя культуру компании, ее организационную структуру, финансовые и трудовые
ресурсы. Основные сильные стороны субъекта хозяйственной деятельности объединяются в ключевые компетенции, обеспечивающие
его конкурентные преимущества.
Возможности и угрозы зависят от внешних причин и, как правило,
не поддаются контролю и регулированию со стороны руководства организации в краткосрочной перспективе. К ним относятся отраслевые,
социальные, политические и экологические риски.
Целью проведения SWOT-анализа является оценка возможности и
окружения процесса или проекта. Этот метод получил широкое рас-
Учебное пособие
65
пространение в современной хозяйственной практике ввиду своей
привлекательной субъективности и легкой интерпретируемости результатов.
Преимуществами и недостатками по аналогии с сильными и слабыми сторонами выступают факторы внутренней среды процесса или
проекта, влияющие на появление или вызывающие риски.
Возможностями и угрозами, соответственно, выступают факторы
внешней среды, оказывающие влияние на объект и приводящие к возможному возникновению рисков.
В числе преимуществ такого анализа: универсальность применения, гибкость и широта использования, легкая адаптируемость.
К недостаткам SWOT-анализа можно отнести: поверхностность и
исключительно качественное описание оцениваемых факторов, субъективность.
Задача SWOT-анализа – дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение.
SWOT-анализ – один из наиболее противоречивых методов выявления рисков, с одной стороны, являющийся очень привлекательным
за счет быстрого результата, с другой – сомнительным, по причине
поверхностности этого результата. Выводы, сделанные на его основе,
носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов. Это влечет за собой угрозу того, что решение, принятое на
его основе, будет неоправданным, как с тактической, так и со стратегической позиции.
Для повышения эффективности SWOT-анализа результаты его
проведения следует дополнительно рассматривать и интерпретировать в свете дополнительных данных и методического инструментария конкретной сферы, что может потребовать значительного количества времени и усилий со стороны руководства организации.
66
3.11. Составление реестра рисков и создание
иерархической структуры рисков
После того, как процесс идентификации рисков проведен, в соответствии с выбранным комплексом методик, составляется упрощенный вариант реестра рисков (табл. 3.2).
Реестр рисков является предварительным результатом этапа
идентификации рисков и представляет собой перечень всех возможных рисков, которые могут оказывать существенное влияние на осуществляемую деятельность.
Задокументированные риски и их характеристики, отраженные в
реестре рисков, позволяют исследовать причины и возможные смеж-
СТРАХОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
ные риски, которые могут оказывать взаимное влияние и взаимозаменять друг друга, в зависимости от параметров окружения деятельности. Размер реестра рисков, будет зависеть от масштаба деятельности,
но, если организация преследует цели повышения качества своей деятельности и создание как можно более качественного продукта или
услуги, то реестр рисков должен быть максимально полным, вне зависимости от вероятности и значения событий риска.
Таблица 3.2
Реестр рисков на этапе идентификации
Категория риска Описание риска
Внешние риски Несоблюдение сроков согласований проектных ре-
Финансовые риски Несоблюдение сроков и объемов финансирования
Производственнотехнические риски
Заказ и поставка материалов
и оборудования
Реализация проекта Несоответствие процедур планирования, управле-
Ввод в эксплуатацию Отсутствие у заказчика четкого регламента ввода в
шений в государственных органах; задержка получения разрешений на строительство и ввод в эксплуатацию
проекта; повышение уровня инфляции во время реализации проекта
Изменение объемов, стоимости и сроков работ; изменение порядка выполнения работ; несоответствие
спецификаций необходимым техническим решениям
Нарушение сроков поставки оборудования и материалов; несоответствие поставляемого оборудование
заказу; задержки при растаможивании импортного
оборудования; изменение закупочных цен
ния и контроля в компаниях заказчика, подрядчика
и субподрядчиков; отсутствие команды управления
проектом и персональной ответственности за проект
в организациях заказчика и/или субподрядчиков; появление незапланированных видов работ; отсутствие
четких сроков технической поддержки
эксплуатацию
Абсолютно очевидно, что управлять всеми возможными рисками
представляется маловероятным, так как это требует больших финансовых и кадровых затрат, поэтому обязательным условием для реестра рисков является наличие в нём приоритетов.
Приоритет риска – это параметр, которым идентифицируются наиболее важные и значимые из них в данный момент времени.
Именно важность корректного определения приоритетов рисков,
среди их общего числа может обеспечить надежную защиту значимых
процессов и проектов, проводимых в организации.
Учебное пособие
67
После составления реестра рисков необходимо определиться с
тем, каким образом следует обрабатывать существующий перечень
рисков, какую тактику и стратегию выбрать при работе с ними.
Ответ на поставленный вопрос дает созданная иерархическая
структура рисков (ИСР).
Иерархическая структура рисков – это документ, в котором нашли
отражение все риски, выявленные в процессе идентификации и зафиксированные в реестре рисков.
В процессе создания иерархической структуры рисков выполняется декомпозиция рисков на стадии и работы (рис. 3.6).
Рис. 3.6. Пример иерархической структуры рисков
по источникам возникновения
68
Декомпозиция риска – это процесс разбиения рисков, на более
мелкие составляющие. Это приводит к тому, что становится возможным оперативно управлять и корректировать каждый конкретный
риск и регулировать последствия его проявления.
Каждая работа должна иметь ответственного исполнителя, с тем,
чтобы мониторинг идентификации и возникновения рисков имел четкий план действий.
План действий каждой работы должен иметь четкую последовательность легко контролируемых операций во времени, каждая из
которых должна иметь измеримые метрики и показатели, оценка которых должна выполняться всеми, заинтересованными в управлении
и анализе рисков сторонами.
Каждый следующий уровень иерархии при декомпозиции риска
более детально отражает элементы процесса идентификации рисков
в целом. Декомпозиция выполняется до тех пор, пока работа и резуль-
СТРАХОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
таты реагирования на риски не будут иметь четкого регламента, который может контролироваться ответственным риск-менеджером.
Надо помнить, что излишняя детализация может привести к увеличению трудоемкости процесса выявления рисков, неэффективному использованию ресурсов и снижению эффективности результата. Участники экспертной группы должны найти компромисс между
слишком малой и слишком большой декомпозицией при построении
иерархической структуры рисков.
Несмотря на то, что каждый риск является по своему уникальным,
в процессе работы над рисками создаются общепризнанные наиболее успешные шаблоны по работе с ними, применение которых может
обеспечить оперативное реагирование и оптимальное решение в работе над отдельно взятым риском.
В зависимости от выбранного направления работ или используемого шаблона, можно получить несколько разных видов структуры.
По оценкам признанных экспертов, путем декомпозиции можно
определить около 90% от общего объема работ. Системный подход, используемый при идентификации рисков и дальнейшем планировании
работы с ними, позволяет увеличить точность процесса декомпозиции.
Каждый задействованный в процессе риск-менеджмента специалист, эксперт и руководитель должен знать и использовать в своей работе созданную ИСР, анализировать входы и выходы промежуточных
работ, которые связаны со сферой его компетенции и обязанностями,
за которые он несет ответственность.
Подобная вовлеченность в общий процесс каждого его участника
позволит выделить лишние работы, выходы которых не используются
в проекте, добавить недостающие и исключить дублирующие.
Иерархически организованное представление идентифицированных рисков проекта, распределенных по категориям и подкатегориям
риска, указывающее на различные области и источники возможных
рисков позволит создать работоспособную систему по работе с ними.
Иерархическая структура рисков не должна существовать только на бумаге (уставе проекта, должностных инструкциях, временном
плане – графике работ и т.д.). Этот документ должен использоваться и
применяться в работе всеми заинтересованными в работе над рисками членами осуществляемой деятельности. Для этого каждую ИСР необходимо создавать под конкретный вид работ или же адаптировать
используемый шаблон для конкретной активности.
Учебное пособие
Выводы. Оценке риска и принятию связанного с ним управленческого решения предшествует сбор исходной информации об объекте –
69
носителе риска. Этот первоначальный этап процесса риск-менеджмента называется идентификацией (выявлением) риска.
Идентификация рисков представляет собой качественный аспект
процесса анализа риска, который преследует цель выявить все риски,
несущие угрозу функционированию хозяйствующего субъекта.
Существует большое количество способов, позволяющих получить информацию об особенностях отдельно взятых рисков, характерных для конкретных видов деятельности.
Одни методы основываются на анализе финансовых, статистических, управленческих и иных отчетных документов организации,
другие требуют непосредственной инспекции мест расположения
источников опасности. Существуют методы, более подходящие к дособытийным ситуациям, другие – напротив, к послесобытийным. Однако все они преследуют общую цель – идентифицировать и описать
существующие риски хозяйствующего субъекта.
К наиболее распространенным методам выявления рисков относятся: составление и анализ опросных листов, диаграммы организационной структуры организации, карты технологических потоков
производственных процессов, инспекционное посещение производственных подразделений, рассмотрение и анализ первичных документов управленческой и финансовой отчётности, мозговой штурм,
метод Дельфи, SWOT-анализ, причинно-следственная диаграмма.
При выявлении рисков следует соблюдать принцип комплексности, т.е. использовать не один, а несколько методов идентификации
ситуаций риска, и осуществлять мониторинг эффективности применения тех или иных методов с целью внесения в них своевременных
корректировок и усовершенствований, полезных для дальнейшего
использования.
Работа по идентификации рисков организации позволяет выявить
большинство опасностей, тем не менее, спустя некоторое время, как
правило, возникают новые. Учитывая этот факт, важным составным
элементом системы риск-менеджмента организации должна стать
программа (план) по контролю и выявлению новых рисков. При этом
следует учитывать, что бюджет такой программы должен быть экономически обоснованным, т.е. чтобы затраты на идентификацию рисков
не превысили ущерб от их реализации.
В результате процесса идентификации должны быть выявлены все
явные и потенциальные риски, желательные и не желательные условия, способствующие снижению или увеличению вероятности реализации рисков, и триггеры (признаки) рисков в организации.
СТРАХОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]