Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Страхование и управление рисками. Учебное пособие
.pdf
– сопоставимости уровня принимаемых рисков с уровнем доходности;
– сопоставимости уровня принимаемых рисков с финансовыми
возможностями организации;
– экономичности управления рисками;
– учета временного фактора в управлении рисками;
– учета финансовой стратегии организации в процессе управления рисками.
Управление рисками имеет свою систему правил принятия решений в условиях риска. Главными из них являются:
– нельзя рисковать многим ради малого;
– нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный
капитал;
– надо думать о последствиях риска;
– положительное решение принимается только при отсутствии сомнений;
– нельзя полагать, что существует только одно решение, возможно, есть альтернативы.
Система риск-менеджмента направлена на достижение экономического равновесия между получением прибыли и сокращением убытков в результате хозяйственной деятельности организации и должна
являться составной частью общей системы менеджмента компании,
отвечать ключевым целям политики хозяйствующего субъекта, быть
интегрированной в его бизнес-планы. Только при реализации этих условий применение системы управления рисками будет эффективным.
Внедрение в практику организаций системы риск-менеджмента
позволит обеспечить стабильность их деятельности и развития, повысить обоснованность принятия решений в условиях неопределенности и риска, улучшить финансовое положение за счет осуществления
постоянного контроля рисков.
2.3. Содержание процесса управления рисками
Управление рисками в организации, по сути, представляет собой
процесс направленных действий, который включает в себя определенный набор этапов (рис. 2.5).
Данная схема отражает общую последовательность действий в
процессе управления рисками. Однако, следует учитывать, что в практической деятельности эти этапы реализуются не обязательно в строгой последовательности, они могут выполняться и параллельно. Кроме того, на любом из этапов можно вернуться к предыдущему.
Учебное пособие
31
32
Рис. 2.5. Этапы процесса управления риском
Рассмотрим каждый этап подробнее.
1. Формирование информационной базы управления рисками.
Эффективность системы риск-менеджмента в организации в значительной мере определяется используемой для этих целей информационной базой. Создание такой базы зависит от специфики деятельности хозяйствующего субъекта и предусматривает включение в
нее данных об изменениях факторов внешней среды и конъюнктуры
рынков, финансовой устойчивости партнёров и платежеспособности
потенциальных покупателей (клиентов), о портфеле предлагаемых
страховых продуктов и рейтинге надежности страховщиков и др. Недостаточно полная или некачественная информационная база, использование не слишком надежных источников информации усиливает субъективизм оценки уровня рисков.
2. Идентификация рисков.
Под идентификацией рисков понимают выявление рисков, определение их специфики и особенностей реализации, обусловленных
СТРАХОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
природой и другими характеристиками рисков. Она осуществляется
по определенным стадиям:
На первой стадии определяются факторы риска, связанные в целом с деятельностью субъекта хозяйствования, на данном этапе факторы подразделяются на внешние и внутренние.
На второй стадии по каждому направлению деятельности организации определяется перечень внешних видов рисков.
На третьей стадии определяются внутренние риски в разрезе
отдельных видов деятельности или запланированных финансовых
операций организации.
На четвёртой стадии формируется общий портфель рисков,
связанных с деятельностью организации, включающий внутренние и
внешние, систематические и несистематические риски.
На пятой стадии на основе портфеля рисков определяется круг
наиболее рискованных видов деятельности хозяйствующего субъекта
по критерию широты создаваемых ими рисков.
3. Оценка рисков.
В системе управления рисками этот этап является наиболее сложным, поскольку требует применения современного методического
инструментария, высокого уровня технической и программной оснащенности, а также привлечения в некоторых ситуациях квалифицированных экспертов.
На первоначальной стадии оценки определяется вероятность
возможного наступления рискового события в разрезе каждого вида
выявленных рисков и формируется перечень рисков, вероятность реализации которых определить невозможно.
На второй стадии определяется размер возможного финансового ущерба при наступлении рискового события. Этот ущерб характеризует максимально возможный убыток от осуществления операции
или определенного вида деятельности без учета возможных мероприятий по нейтрализации негативных последствий риска. Методика
оценки размера возможного финансового ущерба при реализации
риска должна учитывать как прямые, так и косвенные убытки хозяйствующего субъекта (в виде упущенной выгоды, возможных претензий со стороны контрагентов и третьих лиц).
Размер вероятных финансовых потерь определяется спецификой
осуществляемых операций, величиной задействованных в них активов (капитала) и максимальным значением колеблемости доходов при
соответствующих видах рисков.
Далее производится группировка осуществляемых или запланированных операций и проектов по зонам рисков в соответствии с размером возможных финансовых потерь (рис. 2.6).
Учебное пособие
33
Рис. 2.6. Характеристика различных зон рисков
Без рис ков ая зон а. В связи с безрисковым характером осуществляемых в ней операций возможные финансовые потери по ним
не прогнозируются. К ним относятся хеджирование, инвестирование
средств в государственные краткосрочные облигации (при низких
темпах инфляции в стране) и другие.
Зон а до пус тимо го ри ск а. Критерием допустимого уровня рисков является возможность потерь по рассматриваемой операции в
размере расчетной суммы прибыли.
Зон а к рит иче с ког о р иск а. Критерием критического уровня
рисков является возможность потерь по рассматриваемой операции
в размере расчетной суммы дохода. В этом случае убыток организации будет выражаться в сумме понесенных ею затрат.
Зона катастрофического риска. Критерием катастрофического уровня рисков является возможность потерь по рассматриваемой операции в размере всего капитала организации или существенной его части. Такие финансовые операции при неудачном исходе
обычно приводят к банкротству организации.
Результаты приведенной группировки позволяют оценить уровень концентрации операций в различных зонах риска по размеру
возможных финансовых потерь. Для этого определяется, какой удельный вес занимают отдельные операции в каждой из соответствующих
зон риска.
СТРАХОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
34
Выделение операций с высоким уровнем концентрации в наиболее опасных зонах риска (зонах критического или катастрофического
риска) позволяет рассматривать их как объект повышенного внимания на дальнейших этапах риск-менеджмента.
На третьей стадии оценки определяется общий исходный уровень
риска в разрезе отдельных операций или отдельных видов деятельности с учетом вероятности реализации риска и связанного с ним финансового ущерба (ожидаемых финансовых потерь).
Помимо численного определения риска на этом этапе также отслеживается динамика рисков во времени, степень корреляции между ними, а также исследуются факторы, оказывающие на них влияние.
4. Анализ альтернативных методов управления рисками.
Существует множество разнообразных методов, позволяющих предотвратить риски, сократить их уровень и величину ущерба. Первоначально на этом этапе эти методы рассматриваются и анализируются
применительно к конкретной ситуации. Финансовый менеджер решает,
каким образом можно снизить риск, сократить потери в результате его
реализации, ищет источники покрытия возможного ущерба.
Методы управления риска достаточно разнообразны, что обусловлено неоднозначностью трактовок понятия риска и большим количеством критериев их классификации.
В частности, методы риск-менеджмента можно классифицировать
по подходам к минимизации риска и по соотношению управляющих
воздействий и рисковой ситуации (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Классификация методов управления рисками
Учебное пособие
35
К методам управления рисками по подходам к минимизации негативного влияния неблагоприятных событий можно отнести:
– уклонение от риска – включает меры, связанные с полным избежанием влияния негативных последствий рискового события;
– сокращение (принятие) риска – мероприятия, влекущие за собой
уменьшение ущерба. В данном случае компания принимает риски на
себя;
– передача риска – включает комплекс мер, позволяющие переложить ответственность и возмещение ущерба, возникающего в результате реализации риска, на другого субъекта.
В соответствии с другим подходом, методы риск-менеджмента можно сгруппировать по соотношению времени осуществления
управляющих мер и наступления рисковой ситуации:
– дособытийные методы – осуществляются до наступления рисковой ситуации и направлены на изменение существенных параметров
риска (вероятности наступления, размера ущерба). Сюда относятся
методы трансформации рисков, связанные преимущественно с предупреждением реализации рискового события. Эти методы обычно ассоциируются с проведением превентивных мероприятий;
– послесобытийные методы – осуществляются после наступления рискового события и возникновения ущерба и направлены на
ликвидацию последствий. Эти методы связаны с поиском источников
покрытия финансового ущерба. К ним относятся в основном методы
финансирования риска.
5. Выбор методов управления рисками и их реализация.
После детального анализа альтернативных методов риск-менеджмента формируются критерии и осуществляется непосредственно
выбор методов управления рисками.
На данном этапе первоначально формулируется антирисковая
политика организации и разрабатывается программа управления рисками. Основные вопросы, на которые следует обратить внимание,
сводятся к следующим:
– определяется степень управляемости рассматриваемых рисков,
которая характеризуется факторами, пораждающими конкретные
виды рисков, наличием возможности их внутреннего страхования или
распределения между партнерами и т.п.;
– исследуется возможность и условия передачи рисков страховым компаниям. С этой целью определяется, имеются ли на страховом
рынке соответствующие виды страховых продуктов, оценивается стоимость и другие условия предоставления страховых услуг;
– оцениваются внутренние финансовые возможности хозяйствующего субъекта по минимизации исходного уровня отдельных рисков
СТРАХОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
36
(созданию резервных денежных фондов, оплате услуг страховых компаний и посреднических услуг при хеджирование рисков, и т.п.);
– устанавливается система критериев принятия рисковых решений. Формирование системы таких критериев основывается на
финансовой политике субъекта хозяйствования и корректируется с
учетом ее различных направлений (политики управления денежными
потоками, политики формирования финансовых ресурсов и активов,
политики реального и финансового инвестирования).
Далее на основе оценки исходного уровня рисков, возможностей
их минимизации и установленных значений предельно допустимого
их уровня процедура принятия решений сводится к выбору наиболее
эффективных методов риск-менеджмента и разработке программы
управления рисками.
Программа управления рисками представляет собой детальное
описание мероприятий, которые необходимо предпринять, информационное и ресурсное обеспечение, критерии определения эффективности программы, распределение ответственности и др.
При разработке программы управления рисками обязательно
следует учитывать ее результативность. Антирисковые меры следует сконцентрировать не на всех рисках, а на тех, которые оказывают
наибольшее влияние на деятельность организации. Ввиду ограниченности бюджета антирисковой программы с целью экономии ресурсов
незначительные риски целесообразно игнорировать (пассивная стратегия), а за счет высвобожденных средств, проводить интенсивную работу с более серьезными рисками (активная стратегия).
При реализации антирисковой программы решаются вопросы, касающиеся технических аспектов принимаемых решений:
– конкретные мероприятия, которые следует реализовать;
– сроки исполнения этих мероприятий;
– источники и состав ресурсов, необходимых для осуществления
этой работы;
– определение ответственных лиц;
– устранение противоречий в планировании и исполнения программы.
6. Мониторинг и контроль рисков.
Этот этап реализует обратную связь в системе риск-менеджмента.
Первая задача этой связи состоит в оценке эффективности функционирования системы в целом. Кроме того, выделяются слабые стороны системы управления рисками хозяйствующего субъекта.
Вторая задача – анализ реализованных за период рисков. В ее
рамках следует выявить причины реализации рисков и в случае не-
Учебное пособие
37
обходимости связанные с этим изменения программы управления
рисками.
Мониторинг рисков представляет собой непрерывный процесс
наблюдения и регистрации параметров рисков в сравнении с заданными критериями.
Мониторинг проводится по следующим основным блокам: мониторинг факторов, вызывающих риски; мониторинг реализации мероприятий по нейтрализации возможных отрицательных последствий
рисков; мониторинг бюджета затрат на риск-менеджмент; мониторинг
результатов реализации рисковых операций и видов деятельности.
В ходе контроля на базе мониторинга рисков и результатов анализа обеспечивается корректировка ранее принятых управленческих
решений, направленная на достижение предусмотренного уровня финансовой безопасности организации.
Целью мониторинга и контроля является выяснение следующих
вопросов:
– была ли система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом;
– было ли реагирование на риски достаточно эффективным или
необходимы изменения;
– изменилась ли степень риска по сравнению с предыдущим периодом;
– проявились ли риски и в какой мере;
– были ли приняты необходимые меры;
– воздействие рисков было запланировано или явилось случайным результатом.
Посредством мониторинга и контроля риска осуществляются идентификация новых рисков, определение остаточных рисков, обеспечение выполнения плана и оценки эффективности управления рисками.
Особенность определения эффективности на данном этапе состоит в необходимости учета гипотетических потерь. Это связано с тем,
что за анализируемый период риски могли вообще не реализовываться, а расходы на функционирование системы риск-менеджмента
осуществляются в любом случае. Если учитывать только реальные
потери, то в некоторых случаях соотношение потерь и затрат будет
свидетельствовать о нулевой эффективности работы системы управления рисками, однако отсутствие потерь, напротив, может служить
доказательством высокой ее эффективности.
7. Совершенствование системы риск-менеджмента.
Данный этап направлен на поиск усовершенствований, которые
могут повысить эффективность работы системы управления рисками.
СТРАХОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
38
В процессе реализации этого этапа менеджер должен обратить внимание на следующие вопросы:
– вклад каждого реализованного мероприятия в общую эффективность системы;
– возможные корректировки этих мер;
– гибкость и эффективность системы принятия решений.
Главная цель определения эффективности реализованных мер состоит в возможности их адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Ее достижение реализуется, прежде всего, через замену
неэффективных мероприятий более эффективными и корректировку
механизма выполнения программы риск-менеджмента.
Кроме того, на данном этапе происходит пополнение информационной базы о рисках. Обновленная информация используется на следующем цикле процесса управления рисками.
2.4. Организационная структура риск-менеджмента
Одним из главных вопросов для субъектов хозяйствования при
построении системы управления рисками является форма организации этой системы. Его решение напрямую зависит от ряда факторов:
– этап развития организации;
– численность сотрудников организации;
– рисковый ландшафт организации;
– особенности технологии деятельности;
– география деятельности;
– финансовые масштабы бизнеса;
– стратегия общего управления;
– стратегия защиты от риска.
В соответствии с этим возможно несколько вариантов организации системы управления рисками:
– один специалист;
– создание отдела риск-менеджмента;
– аутсорсинг.
Безусловно, у каждого варианта есть свои плюсы и минусы.
В случае с одиночным управлением функции риск-менеджера может осуществлять один из замов руководителя компании параллельно со своими основными особенностями либо специалист по управлению рисками.
Главными достоинствами такой организации системы риск-менеджмента является её сравнительная дешевизна, простота реализации, поскольку она не требует изменения организационной структуры предприятия. Однако эффективность такой системы управления
рисками будет на порядок ниже варианта с созданием отдела. Такой
Учебное пособие
39
подход к управлению рисками будет, зачастую, формальным и, скорее
всего, бессистемным. В результате многие релевантные риски могут
остаться без должного внимания или вообще незамечеными. К тому
же при выборе этого варианта стоит учесть, что риск-менеджеры имеют свою специализацию, и этот вариант может быть неэффективным
из-за того, что велик шанс получить квалифицированную оценку только части рисков. Впрочем, если организация небольшая, то она сможет избежать всех обозначенных недостатков системы. Для мелкого
и среднего бизнеса этот вариант системы управления рисками будет,
пожалуй, наиболее оптимальным.
Наиболее эффективно систему риск-менеджмента можно реализовать путем выделения в системе управления субъектом хозяйственной деятельности отдельного структурного подразделения (отдела,
службы, департамента).
В общем виде организационная структура, реализующая функции
риск-менеджмента, представлена на рис. 2.8.
40
Рис. 2.8. Организационная структура управления риском
хозяйствующего субъекта
Главным недостатком такого варианта являются значительные затраты на его содержание, поскольку создание отдела потребует найма дополнительного персонала, выделения помещений для отдела и
прочее. Кроме того, как показывает практика, в случае наличия двух и
более человек в таком подразделении небольшой организации оно может не быть загружено на 100%. В этом случае проблемы с избыточной
СТРАХОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]