Основы становления профессионала. Учебное пособие

В 1996 г. журнал «Competency» («Компетентность») обобщил исследования 126 организаций и представил 9 са­мых широко представленных способов поведения, которые стали основой для формирования кластеров. «Кластеры» используют в словаре компетенций «Спенсер и Спенсер», объединяя под этим понятием компетенции на основе базо­вого намерения:

Кластерам компетенций обычно даются названия, по­добные указанным, чтобы модель компетенций понимали все сотрудники.

Некоторые организации представляют описание це­лых «пучков» компетенций, чтобы раскрыть характер ком­петенций, входящих в каждый набор.

Число компетенций в моделях последних лет умень­шилось. Когда-то были распространены модели, включав­шие в себя 30 и более разных стандартов; сейчас обычны модели, содержащие не более 20 компетенций, а иногда – всего лишь 8. Многие пользователи считают набор компе­тенций из 8–12 стандартов в одной модели оптимальным.

полнительные ресурсы в ситуации ограниченности ресур­сов и компетенций.

Структура специальной (профильной) модели компе­тенций включает кластеры компетенций, детально описы­вающие основные элементы и стандарты поведения сотруд­ников в процессе конкретной деятельности.

Аспекты компетенций, необходимые для эффектив­ного выполнения работ, могут также называться профилем компетенций. Профиль компетенций – это система компе­тенций, составленная для определенной должности с опи­санием уровня их развития. Уровень развития определяется шкалированием. Важно понимать, что для каждой должно­сти есть оптимальный уровень шкалы (не обязательно вы­сокий). Кроме того, достижение результата может обеспе­чиваться сочетанием различных компетенций.

Модель управления развитием персонала в виде взаи­мосвязанной и наглядной структуры, составленная на при­мере нефтяной компании, представлена на рис. 9 1.

1) позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Связь выстраивается через определение профессиональных и лич­ностных качеств менеджеров и других сотрудников, ключе­вых компетенций будущего компании;

– облегчается процедура найма персонала – появля­ется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;

– сотрудникам дается четкое представление о предъ­являемых к ним требованиях, о стандартах успешного вы­полнения работы;

– повышается эффективность обучения и развития со­трудников, так как программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компе­тенциях;

– обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры.

Таким образом, компетентностный подход может и должен являться основой управления персоналом в орга­низации.

Компетентностный подход предоставляет широкие возможности для описания типа поведения и тех его аспек­тов, которые нужны для достижения высокого уровня эф­фективности. Появляется возможность сконцентрировать внимание на ключевых вопросах поведения, влияющего на результат, при этом сохраняется возможность использовать понятие компетентности для описания тех знаний и уме­ний, которые ожидаются от работников для эффективного выполнения ими своих обязанностей. Также понятие компе­тенции дает возможность интегрировать элементы управле­ния человеческими ресурсами в единое целое.

Компетентностный подход является ответом на вызов технологической и информационной революции в области производства. Проблемы многих служб управления челове­ческими ресурсами связаны с разницей методологических подходов, используемых различными направлениями, фраг­ментарностью и дублированием функций. Отбор, оценка, развитие и вознаграждение персонала – процессы глубоко внутренне взаимосвязанные. Благодаря компетентностно­му подходу эта связь нашла технологическое воплощение. Единая база данных, созданная на основе компетенций, со­вместно используемая всеми службами человеческих ре­сурсов, даст возможность интегрировать все направления деятельности в единое целое. При помощи подобной систе­мы можно будет решить две, казалось бы, противоречивые задачи: создание европейской и, возможно, мировой базы общих компетенций и при этом развитие специфических компетенций, необходимых для процветания различных ор­ганизаций, поддерживая и развивая эту их уникальность.

зволяет выявить не только и не столько наиболее профес­сионально компетентных работников, сколько работников, которые смогут быть максимально эффективны в рамках конкретной организационной культуры.

Включенность модели компетенций в систему управ­ления персоналом отражена на рис. 10.

Процесс отбора и найма с применением компетент­ностного подхода требует тщательной подготовки и специ­ального обучения. Поэтому важно определить, насколько эффективно использовать именно данный подход. В каче­стве рекомендаций менеджерам можно предложить пере­чень ситуаций, при которых целесообразно обращаться к оценке при подборе именно на основе компетентностного подхода.