Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Основы становления профессионала. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 238 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 > Следующая >>>

странства: действия – отвечающего за реализацию нормы,

совершенству своей деятельности, предлагает ряд творческих, инновационных идей, которые не обязательно будут иметь экономическую эффективность. Meнеджер-профессионал в своей деятельности поступает рационально, «звезд с неба не хватает», принимая только взвешенные, высокоэффективные решения.

Высокая

Низкая

и результат – отвечающего за коррекцию и изменение норм при возникновении затруднений в деятельности. В соответствии с этим, действия менеджера будут оцениваться по степени самостоятельности (нестандартности, оригинальности, творчеству), а результат – по степени экономической эффективности.

Построим матрицу, рассматривая по горизонтали эффективность деятельности, а по вертикали – самостоятельность принятия управленческих решений (рис. 4).

Компетентность Профессиональное

3 4

Квалификация Профессионализм

1 2

управленческих решений

Самостоятельность принятия

Рис. 4. Соотношение основных характеристик профессиональной

Низкая Высокая

Эффективность деятельности

деятельности

мастерство

Квалифицированный менеджер хорошо выполняет порученное ему дело, не проявляя при этом особой оригинальности в решениях и не принося высокой эффективности своей деятельностью. Компетентный менеджер, стремясь к совершенству своей деятельности, предлагает ряд творческих, инновационных идей, которые не обязательно будут иметь экономическую эффективность. Meнеджерпрофессионал в своей деятельности поступает рационально, «звезд с неба не хватает», принимая только взвешенные, высокоэффективные решения.

Менеджер – мастер своего дела – обладает способностью генерировать инновационные идеи и, реализуя их, до-

биваться высокой экономической эффективности. В таком случае профессиональное мастерство менеджера характеризует высший уровень качества и эффективности профессиональной деятельности. Можно утверждать, что между исследуемыми нами характеристиками профессиональной деятельности менеджера существует преемственность.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. В чем заключается отличие компетентного сотруд-

ника от квалифицированного?

2. Каким кругом вопросов очерчены границы компе-

тентности?

3. Назовите и охарактеризуйте виды профессиональ-

ной компетентности.

4. Что понимается под компетентностью руководителя?

5. Что означает профессиональное мастерство сотрудника?

6. Какими факторами определяется профессиональное

мастерство?

Библиографический список

1. Басовский Л. Е. Менеджмент: учеб. пособие /

Л. Е. Басовский.– М.: ИНФРА–М, 2008.– 215 с.

2. Зиникина Л. С. Формирование профессионально- коммуникативной компетенции менеджеров: монография / Л. С. Зиникина, Г. В. Неупокоева.– Екатеринбург, 2004.

3. Львов Л. Компетентность кадров: в чем её сущность и как она приобретается? / Л. Львов // Служба кадров и персонал.– 2004.– № 11.– С. 69–70.

4. Компетентностный подход в профессиональном образовании / И. В. Блинов, И. С. Сергеев, И. В. Синюшина [и др.].– М.: Мэйлер, 2010.– 227 с.

5. Компетентностный подход в управлении персоналом: оценка, обучение, командообразование / С. А. Барка-

лов, Т. Е. Давыдова, Н. Ю. Калинина, В. Б. Курносов.– Воронеж: Научная книга, 2010.– 184 с.

6. Митрофанова Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учеб.-практ. пособие / Е. А. Митрофанова, В. Г. Коновалова, О. Л. Белова; под ред. А. Я. Кибанова.– М.: Проспект, 2012.– 72 с.

7. Переверзев М. П. Менеджмент: учеб. для студентов вузов по спец. «Социально-экономическое образование» / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. А. Басовский; под общ. ред. проф. М. П. Переверзева.– М.: ИНФРА–М, 2008.– 330 с.

8. Резанович И. В. Бизнес-образование: профессио- нальное развитие менеджеров: монография / И. В. Резанович.– Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2005.– 291 с.

9. Стёганцев А. В. Компетентностный подход: от про- фессионального образования к образованию профессионалов // http://www.stiogantsev.ru/st/biz_komp-podhod.html

10. Шефель В. Г. Методика профессионального об- учения: учеб. пособие / В. Г. Шефель, Э. Г. Скибицкий, И. Э. Толстова; Новосиб. гос. аграр.ун-т.– Новосибирск,

2008.– 178 с.

Тема 4. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ,

ОСНОВАННОЕ НА КОМПЕТЕНЦИЯХ

4.1. Формирование модели компетенций в системе управления персоналом

Модель компетенций представляет собой полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Основанием для построения модели компетенций является анализ работ, который может проводиться при помощи ряда следующих методов.

1. Прогностическое интервью. Данный метод направ-

лен на исследование целей организации, её ценностей и организационной культуры, и заключается в интервьюировании руководителей высшего звена, имеющих представление о стратегическом развитии организации. Отличительной особенностью является ориентированность исследований на будущее. В результате проведения прогностического интервью формируются компетенции, выраженные в поведенческих терминах, отражающих характеристики работников, необходимые для достижения целей организации и позволяющие им эффективно приспосабливаться к организационной культуре.

2. Интервью по выявлению критических инциден-

тов. Данный метод, разработанный американским психо-

логом Дж. Фланаганом, заключается в сборе наблюдаемых инцидентов (событий или случаев), которые имеют наиболее важное значение для эффективной работы. В отличие от прогностических интервью, которые проводятся с руководителями организации, интервью по выявлению критических инцидентов проводится с сотрудниками, непосредственно занятыми на исследуемой работе, которых просят

описать случаи из собственного опыта, которые являлись определяющими для успеха или неудачи в работе. Преимуществом метода является то, что он обеспечивает многостороннее представление о содержании работы. В результате использования такого типа интервью эксперты составляют описание компетенций, которые оказали существенное влияние на результат инцидента.

3. Метод репертуарных решёток. В основе данного

метода лежит теория американского психолога Д. Келли, которая объясняет, каким образом восприятие людьми окружающего мира влияет на их поведение. На основе данной теории определяются свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных. Для анализа необходимо последовательно сравнивать работу каждого из троих наиболее эффективных сотрудников с работой каждого из троих наименее эффективных, выполняющих похожую работу, сотрудников. В результате сравнений выявляются характеристики, которые необходимы для наиболее эффективного выполнения работы.

4. Метод «прямых атрибутов». Данный метод осно-

ван на использовании «карточек компетенций», которые определяют модели поведения, оказывающие влияние на эффективность выполнения работы. «Карточки компетенций» формируются на основе интервью с экспертом, который на основе словаря компетенций выявляет наиболее актуальные и значимые компетенции для успешного выполнения определённой работы в организации. В результате подобного исследования формируется модель компетенций для конкретной организации. Недостатком модели является её неприменимость в качестве отдельного метода анализа работ.

5. Структурированные опросники. Метод исполь-

зования структурированных опросников позволяет относительно быстро получить подробную картину требований к работе и личностным качествам, необходимым сотруд-

никам, занимающим определённую должность. Компания

с основных блоков – индикаторов

Кластеры компетенций

может как самостоятельно разработать такой опросник, так и воспользоваться готовыми (например, системой профилирования работ WPS).

6. Анализ документации (бизнес-планов, должностных

инструкций и др.). Данный метод не применяется самостоятельно, а чаще всего сочетается с другими методами анализа.

При разработке моделей ориентируются на выбор наиболее важных компетенций. Компетенции в практическом плане представляются в форме структуры, показанной на рис. 5. В данной структуре поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой компетенции. Такой подход особенно удобен для задач обучения, потому что компетенции оказываются не только способом анализа и описания профиля сотрудника, но и непосредственной целью и содержанием учебного процесса. Родственные компетенции объединены в кластеры или функциональные блоки. Каждая компетенция описана ниже, начиная с основных блоков – индикаторов поведения.

д. д

Поведенческие Тесно связанные компетенции:

индикаторы, - без уровней  компетенции,

объединенные охватывающие ограниченный круг ролей;

в родственные группы - по уровням  компетенции,

Рис. 5. Типичная схема структуры модели компетенций

Типичное содержание модели компетенций показано на рис. 6.

охватывающие различные роли

Рис. 6. Типичное содержание модели компетенций

Поведенческие индикаторы – это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Каждая компетенция – это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков в зависимости от смыслового объема компетенции.

Выделяют следующие модели компетенций.

Компетенции без уровней. Простая модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности.

Пример простой модели компетенций

Модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

• составляет планы, которые распределяют работу

по срокам и приоритетам (от нескольких недель до 3 лет);

• составляет планы, которые точно соответствуют це-

лям деятельности отдела;

• координирует деятельность отдела с бизнес-планом

компании.

Компетенции по уровням. Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Пример модели компетенций по уровням'

Модель включает пять уровней компетенции топменеджера:

Е – компетенция неразвита (неудовлетворенный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень Е является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важности и не пытается их развивать.

D – компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если

специалист соответствует уровню D – это нормально, предполагается, что он должен развиваться.

С – базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно

поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.

В – сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень влияния на происходящее, проявление соответствующих навыков в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.

А – лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.

Согласно применяемой методике, компетенции топменеджера выглядят следующим образом (табл. 4).

Кластер компетенций – это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от 3 до 5 в одной связке). Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:

• интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений;

• действиям, например, к достижению конкретных результатов;

• взаимодействию, например, к работе с людьми.

Модель компетенций топ-менеджера

Ориентация на достижение результата

1 2

Транслирует высокие ожидания своим сотрудникам. А – лидерский уровень развития

В – сильный уровень развития

С – базовый уровень развития

D – компетенция недостаточно развита

Е – компетенция не развита

А – лидерский уровень развития

В – сильный уровень развития

Помогает сотрудникам верить в успех и приклады-

вать максимум сил для достижения задуманного.

Создает систему оценки достижений. Поддерживает

сотрудников в период неудач

Устанавливает цели на таком уровне, который труден,

но реалистичен. Выделяет способы оценки своих до-

стижений.

Способен быть упорным, активным и избирательным

в течение длительного периода неудач

Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнув-

шись с временными неудачами. Нацелен на конкрет-

ный результат, а не на процесс. Инициативен

Хочет добиться успеха. Не всегда проявляет доста-

точное упорство. Столкнувшись с неудачами, может

терять веру в себя. В некоторых случаях проявляет

инициативу

Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется теми

результатами, которые получаются

Управление конфликтами

Задает в коллективе норму конструктивного отно-

шения к разногласиям. Требует, чтобы сотрудники

договаривались между собой, не доводя ситуацию до

конфликта. В случае возникновения конфликта вы-

ступает грамотным посредником, помогая сторонам

договориться

Умеет выявлять глубинные интересы своего собе-

седника. Уходит от обсуждения заявленных позиций,

переходя к обсуждению глубинных интересов. Изо-

бретателен в нахождении новых вариантов решения,

устраивающих обе стороны. Способен избежать

возникновения конфликта даже при общении с некон-

структивно настроенным работником

Таблица 4

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 238 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]