Основы становления профессионала. Учебное пособие

поиск и адаптацию новых сотрудников должны быть доста­точно велики, чтобы сделать подбор на основе компетенций эффективным. В качестве примера можно привести торго­вую организацию, в которой была чрезвычайно высокой те­кучесть продавцов (80 %), при этом 20 % продавцов рабо­тали уже несколько лет и показывали хорошие результаты. Изучение компетенций 20 % позволило разработать профи­ли для подбора и оценки кандидатов на должности продав­цов и в течение года сократить текучесть на 60 %.

1. Планирование карьеры. У компании может быть по­требность в сотрудниках с определенным потенциалом, от­раженным в компетенциях.

2. Организационные изменения (развитие, слияние, уменьшение размеров, изменение направления, развитие нового направления и др.). Компании нужно знать, какие именно работники могут способствовать росту, действовать эффективно в условиях стресса и нестабильности и т.п.

В чем особенности построения системы подбора и оценки при компетентностном подходе? Алгоритм дей­ствий при подборе не меняется, главное, на что необходимо обратить внимание,– тщательность разработки модели ком­петенций и подбор адекватных методов оценки. Важно об­ращать внимание на то, что:

В то же время для определения соответствия кандида­тов выбранной модели компетенций достаточно эффектив­ны и другие методы оценки, вопрос заключается в профес­сиональной подготовленности рекрутера.

Практика использования компетенций в процессе отбора персонала

Интересная методика анализа корпоративных компе­тенций предложена «Джонсон и Джонсон» с целью исполь­зования в процессе отбора персонала и определения, под­ходит ли потенциальный кандидат для работы в компании. Это методика кейсов (CASE).

личает наилучших исполнителей. Для обучения компетент­ному поведению можно использовать все традиционные формы обучения на производстве: тренинги, основанные на компетенциях, обратную связь по центру оценки и раз­вития, рабочие задания, наставничество и коучинг, самообу­чение на базе видеоматериалов и ПК.

Желание сократить кривую времени обучения от но­вичка до сотрудника с наивысшей продуктивностью. Ос­нованное на компетенциях обучение разработано для того, чтобы обучить новых сотрудников всем алгоритмам, кото­рые применяют в работе лучшие исполнители, а компетен­ции, скрытые в лучшем исполнении, могут сократить кри­вую времени обучения на 30–50 % и привести к улучшению среднего исполнения.

дель должна конкретизировать компетенции, нужные для наилучшего исполнения текущей или будущей работы.

тия. Варианты развития компетенций включают формаль-

ный тренинг на основе компетенций; обратную связь, полу­ченную в центре развития; руководство по саморазвитию; самообучение с помощью компьютерных и интерактивных видеоматериалов; рабочие задания; наставничество и др.

Программы формального тренинга на основе компетенций разработаны и проводятся как однодневные или недельные занятия в классах, которые проводит опытный тренер и ко­торый использует все способы обучения на базе опыта: се­минары, лекции, видео- или живые демонстрации, инстру­ментальную обратную связь, ролевые игры и имитации, а также упражнения на рефлексию самооценки.

2

Компьютерное и интерактивное обучение с помощью  видеоматериалов. Системы самообучения с помощью ком-

пьютерных и интерактивных видеоматериалов могут об­учить даже межличностным компетенциям, используя для этого техники моделирования поведения. Эти системы со­путствуют распознанию, пониманию, самооценке, практи­ке/обратной связи навыков и последующей поддержке.

ственных работах или даже работах в ночную или вечер­нюю смены за пределами компании.

Разработка  методов  оценки  и  программы  обучения 

(где это необходимо). Инструменты оценки центра разви­тия, ресурсы для тренингов саморазвития разрабатываются после методов, указанных ранее и названных методами об­учения компетенциям.

Тренинг тренеров (где это необходимо). Если для ос­нованного на компетенциях тренинга будут использовать­ся перспективные тренеры, их будут обучать содержанию компетенций и навыкам процесса развития компетенций. Тренинг тренеров – сам по себе процесс развития компетен­ций: тренеров готовят с помощью модели компетенций, ос­нованной на поведении лучших специалистов по обучению взрослых.

программ, основанных на компетенциях, должна вклю­чать в себя оценку изменений поведения во время работы и «твердые» результаты везде, где возможно (рост доходов, продуктивности, качества или обслуживания клиента; со­кращение текучести кадров, недовольств и прочих «про­блем с людьми»). Оценочные исследования показывают, что от 60 до 70 % учебных программ на основе компетенций, надлежащим образом разработанных и проведенных, по­казывают положительные коэффициенты рентабельности и возврата инвестиций.

языком, коммуникативными навыками и т.д.). Далее оцени­ваются компетенции, характерные для каждой конкретной должности (например, знание первичной бухгалтерской до­кументации, методов управленческого учета, составление маркетингового плана и т. д.). Схема оценки разрабатывает­ся менеджером по персоналу для каждой позиции на основе должностных инструкций, затем передается начальникам отделов для корректировки. Они, в свою очередь, определя­ют значимость каждой компетенции и дополняют их список. Оценка производится путем их сравнения с уровнем разви­тия той или иной компетенции у специалиста, необходимым для успешного выполнения должностных обязанностей со­гласно следующей шкале:

По той же 4-балльной шкале сотрудника оценивает его руководитель. В бланке для анализа компетенций имеются графы для комментариев, пожеланий и рекомендаций.

Менеджер по персоналу анализирует полученные ре­зультаты, сравнивает их с идеальными значениями, определя­ет те компетенции сотрудника, которые нуждаются в развитии.

Лист анализа компетенций разрабатывается сотрудни­ком Службы персонала по каждой должности (группе долж­ностей) отдельно.

Такая система поощряет людей за их способности вы­полнять задачи, а не просто за показатели работы. Работни­ков оценивают по каждому пункту карты компетентности, а затем осуществляется общая оценка с использованием разных шкал (превосходит нужный уровень компетентно­сти; полностью компетентен; не достиг желаемого уровня, но развивается необходимыми темпами; не достиг желае­мого уровня и развивается недостаточными темпами.) Эти оценки затем переводятся в надбавки к зарплате. Сложно­сти касаются как принципов оплаты – всегда ли доплаты стимулируют однозначно необходимые компетенции, так и технологического – насколько справедливой оказалась си­стема измерения. Причем проблема измерения поведенче­ских и личных компетенций здесь присутствует особенно остро, и перевод измерений в общую оценку вполне может выглядеть как необоснованный процесс.

Таким образом, проблема разработки системы оплаты труда, ориентированной на компетенции, связана с пробле­мой измерения уровня развития компетентности. Ведь если оценивать уровень развития компетенций работника с точ­ки зрения выполнения чего-либо, что приводит к опреде­ленному результату, то используемый подход будет похож

на оплату, ориентированную на показатели. Важно прове­сти разграничение, в чем принципиальные различия между оплатой, ориентированной на компетенции, и оплатой, ори­ентированной на показатели (табл. 6).

Важно также понимать, что введение подобной си­стемы будет более успешным в организациях с достаточно высоким уровнем общего образования, в корпоративной культуре которой велики ценности саморазвития и компе­тентности.