Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организации труда персонала. Учебное пособие
.pdf
Ежедневник – блокнота разнообразного формата (А4, А5 и А6)
с прочной обложкой, имеющий безотрывной календарь на каждый
день, алфавитный указатель для записи необходимых контактов. Еще
более удобным для руководителя оказался еженедельник, в котором
имелась возможность планирования рабочей недели и дня, контроля
выполнения записанных мероприятий, анализа израсходованного
времени (так как появилась часовая разбивка рабочего дня).
«Организатор» (от англ. organizer). Дизайнерская идея совместить в одном удобном инструменте календарь, блокнот и телефонную книжку удачно материализовалась в виде «организатора»
(1921). Наиболее удобными оказались «организаторы» формата А4
и А5, так как позволяли делать записи на листах стандартного формата и иметь его при себе, в портфеле, дипломате, сумке. В 1980-х
гг. в «организатор » был включен микрокалькулятор для быстрого
проведения расчетов.
«Тайм-менеджер» (ТМ). Инструмент был создан в 1975 г. для
контроля собственного времени. С его помощью создается единая
база для принятия и исполнения решений (цели, функции, задачи, операции) с учетом календарного времени (год, месяц, неделя,
день).
Электронная записная книжка. Электронные записные книжки
(ЭЗК) появились в 1980-х гг. и сразу получили признание у широкого круга людей, в основном, благодаря многоцелевому использованию ЭЗК и малому габариту.
Компьютерные системы организации труда. Идея приспособить персональный компьютер в качестве инструмента личной эффективности менеджера, программиста и специалиста любого профиля получила развитие, когда в программное обеспечение были
заложены главные идеи ТМ: целевое планирование, ключевые задачи, гибкий календарь, проблемно-ориентированные бланки. Из
наиболее известных следует отметить программное обеспечение
ТМ «Ключ к результатам» на базе компьютеров IBM и Macintosh и
«Lotus» на базе IBM.
Приложения для мобильных гаджетов. Мобильные гаджеты в
настоящее время стали незаменимыми помощниками в управлении
и планировании задач руководителей и специалистов. Их разнообразие и количество выполняемых функций позволяют руководителю выбрать то, что ему наиболее необходимо.
121
К наиболее популярным iOS-приложениям для создания и хранения списков задач относятся: приложение Evernote для iPhone и
iPad, позволяющее создавать и хранить заметки, любым удобным
способом: в текстовом формате, в виде веб-страницы, изображения
или фотографии, аудиозаписи или записи от руки. Многофункциональный продвинутый органайзер задач ings, работающий по
принципу GTD – Getting ings Done (в переводе с англ. – «доведение дел до завершения») также популярен у деловых людей за счет
высокой функциональности. Не менее популярное среди деловых
людей приложение OmniFocus – планировщик и менеджер задач,
инструмент, с помощью которого легко можно вести огромные проекты, назначать исполнителей на конкретную задачу, устанавливать
сроки и привязывать все к определенной местности и многое другое. Еще одно приложение MindNode для iPhone и iPad, в концепции
которого лежит «Mind mapping» – создание ассоциативных карт,
изображающие процесс общего системного мышления с помощью
древовидных схем. Ассоциативная карта (Mind map) – это неотъемлемый атрибут любого мозгового штурма (brainstorming), творческого собрания, совещания посвященному созданию новых проектов, сопровождению текущих, или простому самоанализу будет
полезно для креативных и творческих людей, которым важны все
детали и мелочи.
Успех многих выдающихся деятелей обеспечивался четкой организацией своего личного труда, строгого распределения необходимых дел с учетом фактора времени.
Следует отметить, управление собственным временем предполагает реализацию всех функций управления: планирование,
организовыввние, делегирование, мотивацию и стимулирование,
координирование и контроль. Без этого невозможно эффективно
работать.
Организовать свое рабочее время может помочь система пер-
сонального менеджмента, представляющего целенаправленное и последовательное применение практических методов менеджмента в
повседневной деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.
Система персонального менеджмента включает следующие
шесть процедур:
1. Постановка цели – анализ и формирование личных целей, вы-
бор количественных критериев их достижения.
122
2. Сбор и обработка информации – сбор первичной информа-
ции и ее обработка по выбранному плану действий.
3. Планирование – разработка планов и альтернативных вари-
антов своей деятельности.
4. Принятие решений по предстоящим делам для достижения
критериев управления.
5. Реализация решений и организация их исполнения включают составление распорядка дня и организацию личного трудового
процесса в целях реализации поставленных задач.
6. Контроль (самоконтроль и контроль итогов, в случае необходимости – корректировка целей).
Сущность системы персонального менеджмента можно представить в виде модели требований к качествам человека, его способности управлять собой. Эта модель складывается из семи блоков:
1. Система личного контроля, пунктуальность, качественное
выполнение работ, поручений высшего руководства.
2. Самодисциплина как основа целенаправленной деятельности.
3. Знание техники личной работы и научной организации труда,
применение их на практике.
4. Мотивация сотрудников и самого себя на достижение постав-
ленных целей.
5. Следить за состоянием своего здоровья, не допускать переу-
томления и, соответственно, снижения трудоспособности.
6. Четкая формулировка жизненных целей и их реализация.
7. Личный самоконтроль.
В табл. 8.1 представлена технология самоменеджмента.
Таблица 8.1
Технология самоменеджмента
Процедуры
1 Постановка
целей. Выбор
критериев достижения
Методические
приемы и способы
Определение целей,
ситуационный анализ,
целевые стратегии и
методы достижения
успеха, формулирование цели.
Достигаемый результат
Ориентация на конечный результат. Выбор
количественных критериев. Устранение слабых
сторон. Распознавание
преимуществ. Концентрация усилий на узких
местах. Фиксация сроков и мероприятий
123
2 Сбор и обработ-
ка информации
для планов
3 Планирование
и разработка
альтернативных
вариантов решений
4 Принятие
решений на
основе альтернативных
вариантов
5 Реализация
решений и организация их
исполнения
6 Контроль
исполнения и
самоконтроль
Сбор первичной информации. Обеспечение полноты и своевременности поступления
информации. Обработка информации
по альтернативным
вариантам
Годовое и квартальное
планирование, месячное и недельное.
Планирование рабочего дня. Принципы
персонального менеджмента. Менеджмент
с помощью дневника
времени
Установка приоритетов
решений. Выбор экономически выгодного
варианта по критерию
«Время – стоимость».
Выполнение принципа
Парето: 80 % альтернативных решений бесполезны и только 20 %
дают нужный результат
Четкий распорядок
рабочего дня. Биоритм,
график продуктивности. Четкая технология
выполнения решений
Контролирование процесса работы. Контролирование
достижения поставленных целей и промежуточных результатов.
Обзор итогов истекшего дня (самоконтроль)
с точки зрения достижения критериев
Максимально необходимый объем информации для руководителя.
Проработка трех вариантов (пессимистичного, реалистичного,оптимистичного).
Подготовка к реализации цели на основе
планов. Распределение
рабочего времени. Распределение имеющихся
ресурсов. Анализ ограничений на решение
задачи. Наличие трех
альтернатив
Первоочередное решение жизненно важных
проблем. Приводящая
к успеху организация
труда. Упорядочение
дел по их важности, избавление от «тирании»
неотложности
Концентрация на значительных задачах управления, использование
пика производительности труда. Постепенная
реализация принятых
решений
Обеспечение запланированных результатов
(цель и критерии).
Контроль выполнения
цели по каждому количественному критерию.
Вознаграждение за достигнутые результаты
124
Особо следует остановиться на организационно-распорядительной деятельности управленческого аппарата, реализующееся
через постановку заданий в форме приказа, распоряжения, поручения, указания, инструктирования, совета [8, с. 462].
Приказ обязывает подчиненных точно и в указанный срок выполнить задание. По содержанию приказ может быть предписывающим, запрещающим и инструктивным. Приказ, отданный в устной форме, имеет ту же направленность, как и письменный, и также
обязателен к исполнению подчиненными.
Распоряжение – оперативный, менее жесткий приказ, предписывающий выполнение тех или иных действий, исходя из ситуации.
Поручение регламентирует только содержание задания, оставляя выбор способа действий, а иногда и срока исполнения. Поручения даются в спокойной обстановке, особенно если оно важное, оно
не должно звучать как приказ.
Указание касается путей и методов решения отдельных проблем.
Инструктирование – это объяснение правил выполнения тре-
буемых действий.
Совет оставляет определенную свободу исполнителю, сохраняя
незыблемой лишь самую глубокую суть решаемого вопроса, но руководитель, давая совет, надеется, что он будет учтен подчиненным.
Необходимым условием прибыльности компаний во многих
случаях является слаженная работа всего коллектива. Следовательно, менеджер должен способствовать раскрытию потенциала
каждого сотрудника, правильно выстраивая стратегию мотивации
персонала. Важным инструментом для этого является делегирование. Только пробуя делать что-то самостоятельно, человек учится
принимать решения, маневрировать, нести ответственность. Ответственность в контексте управления представляет собой обязательство выполнять порученные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху
вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность
за их выполнение. Делегирование – акт, превращающий человека в
руководителя.
Цели делегирования:
– разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения
стратегических и перспективных задач управления;
125
– повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
– активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.
При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых
полномочий, который способствует профессиональному росту
сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от
различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализации
делегируемых полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им на
себя задач.
Существуют две основные концепции делегирования полномочий [18, с. 143]:
1) классическая – передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
2) современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из
этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования
начальника.
Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:
– поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
– предоставление соответствующих полномочий и ресурсов
подчиненным;
– формулирование обязательств подчиненных выполнить пору-
ченные им задания.
К числу основных принципов рационального делегирования в
менеджменте относятся:
– единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их
выполнение перед одним начальником;
– соответствие – состав задач должен соответствовать харак-
теру полномочий сотрудника;
– координация – состав полномочий должен динамично коррек-
тироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
– достаточность – масштабы ответственности не должны пре-
вышать индивидуальные возможности сотрудника;
– мотивированность – расширение ответственности должно
мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.
126
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При
делегировании полномочий ответственность не делегируется, не
снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.
Полномочия – это организационно закрепленные ограниченные
права на использование ресурсов организации и направление усилий ее работников на выполнение определенных задач.
Полномочия являются именно ограниченным правом, т. к. имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои
полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении
более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями
общества. Надо помнить, что полномочия влекут за собой ответственность за выполнение как непосредственных обязанностей, так
и за слаженную работу возглавляемого управленцем коллектива.
Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата,
получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса [16, с. 145].
Целесообразность делегирования определяется следующими
ситуациями:
1. Работа может быть выполнена подчиненным лучше, чем самим руководителем, в силу того, что он более компетентен в данном
вопросе.
2. Нет возможности заняться данной проблемой из – за большой загруженности руководителя.
3. Необходимость подготовки молодых и перспективных сотрудников в кадровый резерв.
4. Высвобождение рабочего времени для решения более важных
проблем.
5. Выявление деловых качеств сотрудников при выполнении
ими порученных задач.
127
6. Необходимость покинуть рабочее место на продолжительное
время.
Перечислим основные правила, которые помогут эффективно-
му исполнению поручений руководителя:
1. Поручение должно быть объективно необходимым, в противном случае, можно снизить трудовую активность работника.
2. Поручение должно быть реально выполнимо.
3. Серьезное поручение должно быть подробно обсуждено с
подчиненным.
4. Для выполнения поручения должны быть созданы необходимые условия и предоставлены необходимые полномочия.
5. При делегировании какой-либо работы необходимо учитывать индивидуальные особенности подчиненного.
6. Любое поручение должно инициировать у подчиненного
стремление к самостоятельности и проявлению инициативы.
7. Делегирование полномочий должно исключать приказной тон.
8. Залог успешного выполнения поручения – его конкретизация
и определение конечного результата.
9. При любых обстоятельствах нельзя ущемлять чувство собственного достоинства подчиненного.
10. При необходимости необходимо уделить внимание обучению подчиненного для выполнения порученной работы.
11. Видимая общественная значимость задания с непосредственной практической пользой для коллектива и лично для работника обеспечивает качество и более короткие сроки выполнения
поручения.
12. Состязательность при выполнении поручения, желание подчиненного быть заметным, проявить свои способности должно
быть учтено при делегировании полномочий.
13. Давая поручение, необходимо подчеркнуть особую роль исполнителя, важность его усилий.
14. На определенный период времени можно давать только одно
поручение.
15. Подчиненный должен отчетливо представлять суть поручения и свои задачи.
16. Любое поручение требует установление точного срока завершения работы и формы ее представления.
128
17. Необходимо воспитывать в подчиненных чувство ответственности за выполнение поручения любой сложности.
18. Нельзя допускать перекладывание выполнения задания на
другого работника, в том числе и на руководителя без особых для
этого причин.
19. Любое поручение должно быть санкционировано.
В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно
осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.
На практике часто эффективная реализация делегирования за-
труднена по многим причинам (табл. 8.2).
Таблица 8.2
Препятствия к эффективному делегированию полномочий
Препятствия
со стороны руководителя
Отсутствие доверия к подчиненным Боязнь ответственности
Боязнь потери власти Неуверенность в себе
Отсутствие способности руково-
дить, видеть перспективу, обучать
Боязнь риска Перегрузка подчиненного
Отсутствие системы контроля
за работой подчиненного
Уверенность, что руководитель
сам выполнит работу лучше
Боязнь риска, критики, нареканий
Отсутствие стимулов
Отсутствие необходимых ресурсов
для выполнения работы (в т. ч.
и незнание работы – отсутствие
необходимых информационных
ресурсов)
Препятствия
со стороны подчиненного
Причинами препятствий эффективного делегирования полно-
мочий могут быть как руководители, так и подчиненные.
Наиболее типичные ошибки руководителей при делегировании:
плохое объяснение поручения; неумение проверить выполнение
работы; боязнь уронить свой авторитет; недоверие к исполнению
поручения; ворчливость; умаление роли подчиненного.
В последнее время появилась негативная тенденция в делегировании полномочий, которое можно назвать «разделегированием»
своих обязанностей, когда руководитель, все свои обязанности в
том или ином виде перепоручает подчиненным. Такое «псевдоделегирование» приводит к управленческому хаосу.
129
Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т. п.
Выводы
В настоящее время умственный труд не является прерогативой деятельности «белых воротничков». Он проявляется, в той или
иной мере, в любой сфере деятельности и помимо собственной
мыслительной деятельности, содержит чисто организационные,
технические элементы, определенная часть которых является общей для многих профессий. Различают три вида умственного труда:
эвристический, административный и операторный. Традиционно
к сфере умственного труда относят научную, преподавательскую и
управленческую деятельность.
Очень важно, что оценка эффективности управленческого труда
должна проводиться не по огромному количеству подготовленных
документов и массе изданных распоряжений, а по результативности
и прогрессивности принимаемых технических, организационных,
экономических решений, по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции или услуг. Эффективности труда работников управления
оценивается по трудовым, стоимостным, информационным, техническим показателям. Наиболее общие, и, пожалуй, самые важные
из них – оперативность работы аппарата управления, надежность
и оптимальность систем управления. Долгое время повышению эффективности и результативности умственного труда не уделялось
должного внимания, хотя создание благоприятных условий труда,
оснащение рабочего место работника управления современной
оргтехникой непременно дает положительный результат.
Одним из действенных рычагов современного управленца является делегирование полномочий подчиненным в соответствии с
правилами делегирования.
Вопросы для самопроверки
1. Какие виды трудовой деятельности относятся к умственному
труду?
2. Назовите виды умственного труда и разъясните их сущность.
3. Какие факторы производительности и эффективности ум-
ственного труда выделены в модели П. Друкера?
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]