Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Методика повышения конкурентоспособности бизнес-структур. Учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки магистратуры 38.04.01 «Экономика».pdf
X
- •ОГЛАВЛЕНИЕ
- •ВВЕДЕНИЕ
- •ТЕМА 1. ТЕОРИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
- •1. ПОНЯТИЕ И СВОЙСТВА КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА. ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
- •2. МОДЕЛЬ ПЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ М. ПОРТЕРА
- •3. ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА ФИРМЫ
- •1.1. Локализация поиска
- •1.1.1. Определение географических границ рынка
- •4. ДЕТЕРМИНАНТЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАНЫ
- •ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ТЕМЕ 1
- •1. ТЕХНОЛОГИЯ ПОИСКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
- •1.1.2. Формирование списка конкурентов
- •1.1.3. Диагностика целей и намерений конкурентов
- •1.2. Определение потенциальных возможностей роста
- •1.2.1. Замеры емкости рынка
- •1.2.2. Расчет рыночных долей
- •1.2.3. Факторный анализ рыночных долей
- •1.3. Анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ
- •1.3.1. Сравнительный анализ товарного предложения
- •1.3.2. Сопоставление практики ценообразования и динамики цен
- •1.3.4. Оценка финансовой стабильности
- •2. ОЦЕНКА ИНТЕНСИВНОСТИ КОНКУРЕНЦИИ
- •3. ПОСТРОЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ КАРТЫ РЫНКА
- •ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ТЕМЕ 2
- •ТЕМА 3. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕС-СТРУКТУР
- •1. УРОВНИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
- •2. ПОКАЗАТЕЛИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ
- •3. ПОКАЗАТЕЛИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГИ
- •4. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ
- •ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ТЕМЕ 3
- •ТЕМА 4. ТИПОВЫЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ
- •1. КЛАССИФИКАЦИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ ПО М. ПОРТЕРУ
- •Экономия за счёт ассортимента
- •Экономия за счет масштаба
- •Экономия за счёт накопленного опыта
- •2. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО А.А. ТОМПСОНУ И А.Д. СТРИКЛЕНДУ
- •3. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ПО Г.Л. АЗОЕВУ, А.П. ЧЕЛЕНКОВУ
- •4. ТИПОВЫЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ ПО А. Ю. ЮДАНОВУ
- •ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ТЕМЕ 4
- •1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НАСТУПАТЕЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ДЛЯ СОХРАНЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
- •1.1. Преодоление сильных сторон конкурента
- •1.2. Наступление на слабые стороны конкурента
- •1.3. Одновременное наступление по многим направлениям
- •1.4. Обходные маневры
- •1.5. «Партизанские» наступления
- •3. СТРАТЕГИИ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ
- •ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ТЕМЕ 5
- •1. ДИСТРИБЬЮТЕРНАЯ ПОЛИТИКА
- •2. ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
- •3. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КОММУНИКАЦИЙ
- •ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ТЕМЕ 6
- •1. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ И БЫСТРОРАСТУЩИХ ОТРАСЛЯХ
- •2. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ
- •3. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ
- •4. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ
- •5. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ НА МЕЖДУНАРОДНЫХ РЫНКАХ
- •6. СТРАТЕГИИ ДЛЯ ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ
- •7. СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ-ПРЕСЛЕДОВАТЕЛЕЙ
- •8. СТРАТЕГИИ ДЛЯ СЛАБЫХ БИЗНЕСОВ (АУТСАЙДЕРОВ РЫНКА)
- •ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ТЕМЕ 7
- •ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ
- •РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
- •ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА
- •ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

конкуренции (рис. 7). Привлекательность рынка складывается
из характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения
и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским
потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников.
Рис. 7. Модель «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции»
Данная матрица позволяет определить положение рассматриваемого товара / предприятия на рынке относительно других конкурентов,
а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности товара / фирмы.
К недостаткам модели можно отнести следующие:
1) определение факторов модели требует большого количества
информации, которая чаще всего бывает просто недоступна;
2) трудно количественно оценить качественные характеристики;
3) модель статична и отражает только заданный промежуток
времени.
Карта стратегических групп характеризует позиционирование
предприятия в конкуренции в каждой из целевых стратегических зон
хозяйствования, т.е. в каждом отдельном сегменте внешнего окружения, на который предприятие имеет или желает получить выход. Каждая карта стратегических групп строится по двум переменным позици-
81

онирования, которые должны быть количественными (или дискретными). На карту наносится положение предприятия в конкуренции
по рассматриваемым переменным, а также его главных конкурентов
(рис. 8).
Рис. 8. Карта стратегических групп
Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на
рынке.
Компании одной стратегической группы могут иметь сходство
друг с другом по разным признакам:
- выпускать похожие виды изделий;
- осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени;
- предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую
помощь;
- предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или
похожие товары;
- использовать одни и те же каналы распределения;
- быть зависимыми от использования одинаковой технологии;
- осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом качествен-
ном диапазоне.
82

После построения карты необходимо провести ее анализ
относительно:
а) совпадения позиций предприятия и его конкурентов в конкурен-
ции на рынке;
б) расстояния между позициями предприятия и его конкурентов
и их опасности.
На основании данного анализа принимается решение о необходимости перепозиционирования предприятия относительно конкурентов
и его направления.
Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной.
На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции
организации, М. Портер разработал матрицу конкуренции (рис. 9).
Рис. 9. Матрица М. Портера
М. Портером предложены следующие стратегии.
1. Преимущество по себестоимости. Предприятие ориентируется
на широкий рынок и производит товары в большом количестве.
При помощи массового производства удельные издержки снижаются,
и предприятие предлагает низкие цены. Это позволяет иметь высокую
долю прибыли по сравнению с конкурентами, привлекать потребителей
ценами.
2. Стратегия дифференциации. Предприятие нацеливается на
большой рынок, предлагая уникальный товар в силу его дизайна,
характеристик, доступности, надежности. В результате, цена не играет
роли, потребители приобретают лояльность к товарной марке.
83

3. Стратегия концентрации. Предприятие выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение.
Оно может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких товарах, создании особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ТЕМЕ 3
1. Дайте определение понятию «конкурентоспособность» в соответствии с трактовками различных авторов.
2. Охарактеризуйте иерархию уровней конкурентоспособности.
3. Какие показатели характеризуют уровень конкурентоспособно-
сти продукции предприятия?
4. Какие принципы должны соблюдаться при формировании кон-
курентоспособности товаров (услуг) фирмы?
5. Что представляет собой конкурентоспособность услуги?
6. Какие этапы включает оценка конкурентоспособности услуги?
7. Назовите основные методы оценки конкурентоспособности
продукции.
8. Какие методы оценки конкурентоспособности относятся
к аналитическим?
9. Назовите графические методы оценки конкурентоспособности
продукции.
84

ТЕМА 4. ТИПОВЫЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ
1. Классификация конкурентных стратегий по М. Портеру.
2. Конкурентные стратегии предприятия по А.А. Томпсону
и А.Д. Стрикленду.
3. Стратегии конкуренции по Г.Л. Азоеву, А.П. Челенкову.
4. Типовые стратегии конкурентной борьбы по А.Ю. Юданову.
1. КЛАССИФИКАЦИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ ПО М. ПОРТЕРУ
Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной страте-
гии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда
обстоятельств. Выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии
зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Если оно обладает устаревшим
оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами,
работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики
прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном
случае является стратегия — «ориентация на издержки».
Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки
или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то
возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности
за счёт организации выпуска товаров уникальных или с таким
высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей
высокую цену.
Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от
сложности их достижения можно разделить на две группы: преимущества низкого порядка; преимущества высокого порядка (табл. 5).
Очень важное преимущество на рынке — репутация (имидж)
фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма
большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших
трат денег на его поддержание. Итак, можно констатировать, что достаточно надёжными конкурентными стратегиями являются те, которые
основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.
85

Группы конкурентных преимуществ
Группа
Преимущества
Преимущества
Ресурсы
ресурсы рабочей силы;
материалов (сырья), комплект
ющих изделий;
различных видов энергии и т.д.
наличие уникальной
проду
использование самых
перед
высокий
менеджмента;
прекрасная репутация
пре
Характеристика
конкурентных
преимуществ
Очень неустойчивы и легко
могут быть потеряны либо всле
ствие роста цен и заработной
платы, либо из
дешёвые производственные
использовать (или перекупить)
главные конк
Преимущества с малой устойч
востью, неспособные обеспечить
преимущества над
надолго
Устойчивы, трудно воспроизводимы конкурентами, т
требуют больших затрат
и вр
Д
имуществ конкурентам нужно
или разработать аналогичную
продукцию, или
что
секреты с наименьшими
затр
Стратегия
Лидерство
Стратегия
Стратегия
(рыночной ниши)
Содержание
стратегии
Ориентация
на ш
и производство
большого колич
ства товаров
Ориентация на большой
рынок, предложение
уникального товара в
силу дизайна,
характеристик,
доступности,
Ориентация на
специфический сегмент
рынка через низкие
ц
предложение
Таблица 5
низкого порядка
у-
-за того, что
ресурсы точно так же могут
уренты.
конкурентами
д-
и-
высокого порядка
кции;
овых технологий;
уровень
дприятия
ак как
емени и денег.
ля преодоления этих пре-
предложить
-то лучшее, или заполучить
атами
М. Портер выделяет основные конкурентные стратегии: стратегия
лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия рыночной ниши (табл. 6).
Характеристика стратегий по М. Портеру
по издержкам
ирокий рынок
е-
дифференциации
надежности
86
концентрации
ены или уникальное
Таблица 6

Окончание табл. 6
Стратегия
Лидерство
Стратегия
Стратегия
(рыночной ниши)
Преимущество
Низкие удельные
издержки, что по
воляет привлекать
потребителей ни
кими ценами
Потребители
приобрет
к товарной марке
Возможность контроля
издержек посредством
концентрации усилий
на нескольких товарах,
создание репутации при
обслуживании рынка,
неудовлетворённого
конкурентами
Риск стратегии
1. Принципиальные
технологические
изменения могут
обесценить
прежние
инвест
и э
2. Конкуренты
могут перенять
методы
затрат.
3. Непредсказуемые
повышения затрат,
например стоим
сти сырья и эне
гии, могут привести
к уменьшению
ра
сравнению с
конкурентами
1. Подражание
уменьш
преимущества, связанные
с дифференцированием.
2. Большой отрыв в цене
лидера по затратам
приведёт к тому, что для
покупателей финансовый
расчёт будет важнее, чем
верность марке.
3. Характеристика
товара, на которой осн
вывается дифференцир
вание (напр., броский
дизайн), может у потр
бителя в результате
изменения
ностей
значение
1. Преимущества
тов
для сегмента, в глазах
потребителей могут не
оправдать разницы в
цене из
личий в ценах между
товарами специа
рованных предприятий
и предприятий, работ
ющих на общем рынке.
2.
ния различий между
желаниями сегмента
и всего рынка.
3.
найти внутри сегмента
подсегменты
и специализироваться
еще сильнее
по издержкам
з-
з-
иции
ффект обучения.
снижения
о-
р-
зрыва в ценах по
дифференциации
ает
потерять свое
ают лояльность
е-
системы цен-
концентрации
ара, специфические
-за больших раз-
о-
Опасность уменьше-
о-
Конкуренты могут
лизи-
а-
Рассмотрим данные стратегии более подробно.
1. Стратегия лидерства по издержкам. Издержки — термин, кото-
рый используется для обозначения как суммарных, так и отдельных
затрат организации, связанных с производством и реализацией продукции. Издержки не должны определять цену, но они играют важнейшую
роль в ценообразовании. Готовность покупателей заплатить ту или
иную сумму не зависит от издержек производителя. Но решение продавца о том, какие товары и в каком количестве производить, зависит
именно от стоимости производства этих товаров. Предприятия в процессе решения задачи, что производить и кому это продавать, помимо
исследования других объектов анализа проводят сравнение цен, кото-
87

рые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на
себя: издержки влияют на назначение цен. Предприятия с низкими
издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так
как это привлекает большее количество покупателей. С другой стороны, предприятия с высокими издержками для привлечения большого
количества покупателей не могут позволить предлагать товары
по более низкой цене, чем предприятия с низкими издержками.
Поэтому они должны привлечь тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену. Таким образом, изменения в издержках
вынуждают предприятие изменять цены не потому, что это изменяет
количество оплаченного товара, а потому, что это изменяет количество
товаров, которые фирма может с выгодой предложить, и покупателей,
которых она может с выгодой обслужить.
Предприятия, избравшие стратегию лидерства на основе низких
издержек, все свои усилия направляют на сокращение затрат, что становится возможным при эффективном использовании имеющегося
потенциала.
Стратегия лидерства на основе низких издержек ориентирует на
массовый выпуск стандартизованной продукции. Экономия на переменных издержках достигается за счёт высокой специализации производства. Постоянные издержки в расчёте на единицу продукции также
снижаются по мере увеличения объемов производства.
Идея использования этой стратегии состоит в том, что, добиваясь
более низких издержек, чем конкуренты, компания достигает роста
объёмов продаж и получения дополнительной прибыли за счёт уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью
(ценой) на аналогичные изделия.
Предпосылки применения стратегии лидерства по издержкам:
- большая доля рынка;
- спрос на продукцию эластичен по цене;
- на рынке преобладает ценовая конкуренция;
- наличие крупных оптовых покупателей;
- продукция стандартизована, покупатель может приобрести её
у разных продавцов;
- предприятия имеют доступ к источникам дешёвого сырья, рабо-
чей силы и другим факторам производства.
Преимущества стратегии лидерства по издержкам:
- сохранение рентабельности даже в условиях сильной
конкуренции;
88

- низкие затраты создают высокие входные барьеры;
- лидер по издержкам имеет большие резервы, чем конкуренты в
случаях повышения цен на сырьё, материалы, полуфабрикаты, позволяющие ему удерживать цены на приемлемом для потребителя уровне;
- низкие издержки позволяют вытеснять с рынка товары-
заменители;
- имидж надёжного партнера, заботящегося о бюджете
потребителя.
Риски стратегии лидерства по издержкам:
- появление технологических новшеств, которые могут устранить
имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным
накопленный опыт;
- конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
- концентрация внимания на снижении затрат затрудняет своевре-
менное обнаружение изменений требований рынка (потребностей);
- изменение предпочтений потребителей, их чувствительности
к ценам;
- непредвиденные действия факторов, увеличивающих затраты,
могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.
В процессе стратегического управления издержками производства
важен не только анализ внутрифирменных факторов, но и внешних
факторов: поведения поставщиков, потребителей, конкурентов,
посредников и др. Для реализации данной стратегии также необходим
контроль затрат.
Способы сокращения затрат на единицу продукции:
а) экономия за счёт ассортимента;
б) за счёт масштаба;
в) за счёт накопленного опыта.
Экономия за счёт ассортимента
Ассортимент (продуктовая номенклатура, продуктовый
портфель) — это величина «портфеля» товаров, выпускаемых фирмой;
совокупность всех продуктовых линий и отдельных продуктов
предприятия.
Продуктовая линия — группа продуктов, тесно связанных между
собой идентичностью либо принципами функционирования, либо продажи одним и тем же категориям потребителей, либо реализации через
однотипные магазины, либо продажи в рамках одного и того же диапазона цен.
89

Характеристики ассортимента:
- ширина (определяется числом различных конкретных продукто-
вых линий);
- длина (определяется числом конкретных продуктов предприятия);
- глубина (определяется числом вариантов каждого продукта опре-
делённой продуктовой линии);
- согласованность (определяется степенью близости различных
продуктовых линий с точки зрения конечного использования продуктов, производственных требований и др.). Ассортимент должен быть
сбалансирован, т.е. включать продукты, находящиеся в данный момент
на разных стадиях жизненного цикла продукта.
Цель планирования выпуска продукции — подбор синергетического «портфеля» товаров. Синергия, синергетический эффект, синергизм — совместное действие для достижения общей цели, основанное
на принципе: целое представляет нечто большее, чем сумма его частей;
возрастание эффективности деятельности в результате соединения,
интеграции, слияния отдельных частей в отдельную систему за счёт так
называемого системного эффекта, эмерджентности. Эмерджентность —
качество, свойства системы, которые не присущи её элементам
в отдельности, а возникают благодаря объединению этих элементов в
единую, целостную систему. Один из важных источников синергии —
это экономия, возникающая, когда различные товары имеют общий
набор затрат. Предприятие, которое тщательно подбирает свой «портфель» товаров, способно довести свои дополнительные затраты
до более низкого уровня по сравнению с дополнительными затратами
конкурентов, имеющих менее эффективные «портфели».
Экономия за счет масштаба
Масштаб — это размер фирмы, измеряемый как долговременный
устойчивый уровень выпуска продукции этой фирмой. Практически в
любом виде работ, начиная от закупок и заканчивая производством,
продвижением и сбытом, существует тенденция к снижению величины
затрат по мере роста объёмов производства.
Предпосылки использования экономии за счёт масштаба:
- рост масштабов позволяет отдельным работникам трудиться над
решением более специализированных задач, повышая свой профессионализм и снижая потери времени при переходе от одной задачи
к другой;
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
