Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Методика повышения конкурентоспособности бизнес-структур. Учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки магистратуры 38.04.01 «Экономика».pdf
ного стиля, формирование благоприятных личностных отношений
между производителями, потребителями и общественностью, работу со
средствами массовой информации и др.
Цель коммуникативной политики — осуществление эффективного
взаимодействия объекта коммуникации (компании, бренда) с субъектами коммуникативного пространства.
Основная задача коммуникативной политики — четкое описание
методов, способов и правил коммуникации и недопущение применения
на практике недостоверных, не полных и ситуационных коммуникаций,
использования не соответствующих целям и задачам политики каналов
коммуникации.
Элементами, составляющими систему мер продвижения товара на
рынок или формирования спроса и стимулирования сбыта (promotion
mix), является реклама, public relations, средства стимулирования
сбыта, персональные продажи.
Коммуникативная политика включает в себя следующие
составляющие:
- миссию компании;
- анализ и определение целевой аудитории для осуществления
последующих коммуникаций;
- позиционирование;
- описание предпочтительных каналов коммуникации;
- описание предпочтительных средств и способов коммуникации;
- описание особенностей рекламно-информационной коммуника-
ции (то, что свойственно для правильной коммуникации и то, что не
свойственно);
- описание принципов коммуникационной стратегии;
- определение метода выделения финансовых средств на коммуни-
кации (метод фиксированного процента, метод установления процента
от суммы прибыли, от объема продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем) и т.д.
По результатам разработки коммуникационной политики разрабатывается и утверждается:
- коммуникационная стратегия;
- план маркетинговых коммуникаций (отдельные строки в плане
маркетинга);
141
- бюджет маркетинговых коммуникаций (отдельные строки в мар-
кетинговом бюджете).
Коммуникативная стратегия описывает курс действий компании на
перспективу, а также обоснованную стратегию использования комплекса коммуникативных средств.
Выделяют следующие стратегии коммуникации:
1. Стратегия втягивания заключается в том, чтобы добиться добро-
вольного взаимовыгодного сотрудничества с посредниками, предложив
им свои условия. Фирма старается заинтересовать посредника в своих
товарах, обеспечить им выгодное положение в торговых залах, формировать покупательские предпочтения, побудить принять марку фирмы.
Данная стратегия предполагает использование различных форм воздействия на потребителей.
2. Стратегия вталкивания обеспечивает взаимодействие прежде
всего с теми посредниками, которые обеспечат фирме широкий
и выгодный доступ к рынку. В этой ситуации возникает опасность того,
что посредник начнет диктовать свои условия сотрудничества, и фирма
вынуждена будет формировать прямые каналы сбыта.
3. Смешанная стратегия предполагает рациональное объединение
двух предыдущих стратегий; она сочетает и процесс продвижения
товаров, и формирование каналов сбыта.
План маркетинговых коммуникаций — свод плановых мероприя-
тий, распределенных во времени на ограниченную перспективу по
коммуницированию с субъектами коммуникативного пространства,
осуществляемых строго в рамках коммуникативной политики.
Для оценки конкурентных позиций товара на рынке обычно
используют Матрицу Симона «Объективное / субъективное качество»
(табл. 7).
Для этого необходимо:
- определить цели конкурентов, которые могут быть связаны
с достижением доминирования на рынке, максимизацией прибыли,
удержанием уже завоеванной доли рынка. Подобный анализ позволит
определить степень удовлетворительности позиции фирмы на рынке
и предвидеть действия конкурентов;
- провести анализ рыночной доли конкурентов, позволяющий уста-
новить степень доминирования на рынке и достижения конкурентами
поставленных ими целей;
142
- выяснить, какие стратегии конкурентной борьбы используют
Объективное качество
(мнение фирмы)
Высокое
Низкое
Субъективное качество
Высокое
I. Информационный избыток
-
п
-
II. Технико-информационное опере-
жение
-
ное преимущество
Низкое
III. Технико-информационное
отст
-
Или
-
IV. Информационный дефицит
-
-
кл
соперники, поскольку без подобного анализа невозможно оценить их
действия на рынке;
- на основе полученной информации выбрать конкурентную
стратегию.
Таблица 7
Матрица Симона
поддерживать информационный
оток (тактика);
улучшать качество (стратегия)
авание
улучшать качество и информацию
(мнение потребителей)
снижать издержки и цены
Наиболее тяжелым является положение фирмы в квадрате III
«Технико-информационное отставание». Качество ее продукции и объективно, и субъективно (т.е. в восприятии потребителей) отстает от
аналогичных изделий конкурентов. Оптимальным путем выхода из
этой ситуации, конечно, является улучшение качества в сочетании с
интенсивным разъяснением потребителям новообретенных достоинств
своей продукции.
С противоположной ситуацией имеет дело фирма, находящаяся в
квадрате II «Технико-информационное опережение». Это идеальная
позиция, в которой фирма объективно опережает конкурентов и умеет
донести свои достижения до сознания потребителя. Рецепт поведения в
этом случае прост — надо продолжать придерживаться принесшей
успех линии поведения.
Квадрат I «Информационный избыток» (низкое объективное качество в сочетании с его высокой субъективной оценкой потребителями)
чаще всего занимают фирмы, чья рыночная репутация держится на
прежних заслугах. Им следует понимать, что хорошая репутация явля-
сохранять достигнутое конкурент-
улучшать связь с потребителями;
улучшать информированность
иентов
143
ется последним барьером, отделяющим фирму от кризиса. Поэтому
тактически важнее всего сохранить у потребителя эту иллюзию.
Не следует жалеть средств на искусственное поддержание своего
имиджа. А основные стратегические усилия должны быть сосредоточены на подлинном улучшении качества.
Наконец, квадрат IV «Информационный дефицит» типичен для
фирм, излишне увлекающихся технической и недооценивающих маркетинговую сторону бизнеса. Их товар лучше, чем его репутация. Такой
фирме следует усилить информационно-пропагандистскую работу.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ТЕМЕ 6
1. Что представляет собой дистрибьютерная политика? Какова
основная цель разработки дистрибьютерной политики?
2. Приведите классификацию основных типов дистрибьютерных
стратегий.
3. Какие сбытовые стратегии выделяют в зависимости от охвата
рынка? Дайте их краткую характеристику.
4. Как подразделяются сбытовые стратегии по типу ориентации
продаж?
5. Какие стратегии бывают в зависимости от методологии продаж?
6. Какие сбытовые стратегии можно выделить в зависимости от
принципов фирмы в области осуществления коммуникации?
7. Что представляет собой ценовая политика предприятия?
Каковы ее основные цели?
8. Какие этапы включает процесс установления цены?
9. Какие ценовые стратегии применяются в отношении новых
товаров и услуг?
10. Каковы основные ценовые стратегии, используемые для уже
сформировавшегося рынка сбыта товаров и услуг?
11. Что такое коммуникационная политика? Каковы ее основные
элементы?
12. Назовите цель и задачи коммуникационной политики.
13. Перечислите основные стратегии коммуникации.
14. Охарактеризуйте Матрицу Симона «Объективное / субъектив-
ное качество».
144
ТЕМА 7. РАЗВИТИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
В РАЗЛИЧНЫХ РЫНОЧНЫХ СИТУАЦИЯХ
1. Конкурентные стратегии в зарождающихся и быстрорастущих
отраслях.
2. Конкурентные стратегии в зрелых отраслях.
3. Конкурентные стратегии в застойных и затухающих отраслях.
4. Конкурентные стратегии в фрагментированных отраслях.
5. Конкурентные стратегии на международных рынках.
6. Стратегии для лидеров отрасли.
7. Стратегии для компаний-преследователей.
8. Стратегии для слабых бизнесов (аутсайдеров рынка).
1. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ И БЫСТРОРАСТУЩИХ ОТРАСЛЯХ
Конкурентные стратегии организации формируются в зависимости
от состояния отрасли и условий конкуренции в ней, рыночной позиции
и возможностей фирмы.
Приведение стратегии в соответствие со сложившимися условиями
начинается с анализа состояния отрасли:
- стадия жизненного цикла отрасли (зарождение, рост,
зрелость, спад);
- структура отрасли (раздробленная или концентрированная);
- характеристика каждой из пяти конкурентных сил, действующих
в отрасли;
- масштабы деятельности конкурентов (национальный или мировой
рынок).
Различают пять классических ситуаций в отрасли:
1) конкуренция в зарождающихся и быстрорастущих отраслях;
2) конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости;
3) конкуренция в отраслях, находящихся в стадии спада;
4) конкуренция в раздробленных отраслях;
5) конкуренция на международных рынках.
Новая отрасль — это отрасль, находящаяся в ранней стадии суще-
ствования, стадии зарождения. Большинство компаний этой отрасли
находится в стадии организации, привлечения персонала, строитель-
145
ства или приобретения производственных мощностей, расширения
сбытовой сети, привлечения на свою сторону потенциального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки
товара и с технологическими проблемами, которые также должны быть
разрешены.
Процесс формирования конкурентных стратегий в зарождающихся
и быстрорастущих отраслях имеет следующие особенности:
- невозможность определения тенденции развития из-за недостатка
информации о состоянии рынка и конкурентах;
- тщательная охрана своих запатентованных разработок для обес-
печения конкурентного преимущества фирмы;
- большие различия в применяемых технологиях, качестве и харак-
теристиках товара, путях продвижения товара на рынок и т.д.;
- низкие входные барьеры в отрасль;
- существенное снижение производственных издержек за счет
эффекта «кривой опыта»;
- задача маркетинга — убедить потенциального покупателя в необ-
ходимости покупки и в преимуществах данного товара по сравнению с
товаром конкурентов;
- большинство покупателей не стремится сразу приобрести товар, а
ждет, пока его модернизируют;
- поиск надежных поставщиков сырья и материалов;
- большинство компаний испытывают дефицит денежных средств
для дальнейшего развития.
Стратегическими проблемами ведения бизнеса в новой отрасли
выступают:
1) постоянный риск и постоянная необходимость оценивать
возможности;
2) осуществление финансирования на первоначальном этапе;
3) выбор рыночных сегментов и конкурентных преимуществ для
достижения лидирующих позиций;
4) защита от конкурентов, стремящихся воспользоваться успехами
данной фирмы.
Для достижения начального конкурентного преимущества наилуч-
шей обычно является широкая или сфокусированная стратегия дифференциации.
Одна из главных задач при разработке стратегии — выявление
угроз и возможностей формирующейся отрасли, поэтому компаниям
предлагаются следующие рекомендации:
146
1. Необходимо сразу захватить лидерство в отрасли. Оптимальный
выбор конкурентной стратегии здесь — стратегии широкой и сфокусированной дифференциации товара на основе технологического или
иного превосходства.
2. Совершенствовать технологии, дизайн товара, расширять набор
его потребительских свойств.
3. Необходимо быстрое внедрение самой перспективной из выяв-
ленных технологий.
4. Создавать стратегические союзы с ключевыми поставщиками,
чтобы получить доступ к опыту, технологическим возможностям, важнейшим материалам и комплектующим.
5. Идти на слияния или стратегическое партнерство с компаниями,
обладающими сопутствующими или дополняющими технологиями —
это позволит выиграть конкурентную борьбу на основе лидерства в
технологиях.
6. Реализовать преимущества первопроходца — раннее внедрение
перспективных технологий, создание партнерских союзов с ключевыми
поставщиками, совершенствование дизайна товаров, улучшение ассортимента, создание эффективной сети каналов распространения, эффект
обучаемости.
7. Привлекать новые сегменты покупателей, предлагать новые возможности использования товара, осваивайте новые географические
регионы.
8. По мере роста популярности товара нужно перемещать акценты
рекламной кампании с оповещения на поощрение к его более частому
использованию; бороться за узнаваемость марки.
9. Использовать последовательное снижение цен для привлечения
новых сегментов чувствительных к цене покупателей.
Краткосрочные достижения на первых этапах борьбы за долю
рынка и лидерство в отрасли следует объединить с долгосрочной стратегией создания устойчивого конкурентного преимущества и завоевания прочного конкурентного положения.
2. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ
Зрелая отрасль отличается замедлением роста. Зрелость отрасли
наступает, когда почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товаров, спрос формируется большей частью за
счет повторных покупок, а темпы роста отрасли поддерживаются за
147
счет притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями. Рост зрелых отраслей производства товаров широкого потребления не превышает 5 % в год, что примерно
соответствует темпам роста экономики в целом и увеличению численности потребителей. Наступление зрелости может замедлиться из-за
появления новых технологий, инновационных товаров или других влияющих на спрос событий, однако вступление отрасли в стадию зрелости и соответствующее замедление темпов роста существенно меняет
конкурентную среду в отрасли.
1. Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за
долю рынка.
2. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок.
3. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества
обслуживания.
4. Нежелательность введения новых производственных мощностей
из-за угрозы перепроизводства.
5. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых
вариантов ее использования.
6. Усиление международной конкуренции.
7. Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в
отрасли.
8. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытесне-
ние слабых компаний, концентрация производства.
С изменением характера конкуренции в зрелых отраслях компании
могут укрепить свои позиции с помощью сокращения ассортимента
и количества товарных групп, повышения эффективности цепочки ценности, сокращения издержек, наращивания усилий по продвижению,
выхода на международный рынок, поглощения конкурентов, создания
новых и более гибких возможностей.
Самая серьезная стратегическая ошибка, которую может совер-
шить компания в зрелой отрасли, — это пытаться достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе
сфокусированных стратегий. Из-за таких стратегических компромиссов
компания не сможет достичь поставленных целей и сформировать конкурентное преимущество, поскольку стратегия ее расплывчата, устойчивого имиджа в глазах покупателей нет, следовательно, нет и шансов
попасть в группу отраслевых лидеров.
148
К другим распространенным стратегическим ошибкам относятся:
- запаздывание в адаптации своих компетенций и конкурентных
возможностей к усиливающемуся конкурентному давлению;
- концентрация на получении краткосрочной прибыли вместо со-
здания долгосрочной конкурентной позиции;
- промедление со снижением цен в ответ на аналогичные действия
конкурентов;
- создание избыточных мощностей в условиях замедления роста
отрасли;
- чрезмерные затраты на рекламу и продвижение в попытке пре-
одолеть падение объемов продаж;
- недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокраще-
ние издержек.
3. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ
Многие компании работают в отраслях, где динамика роста ниже
среднего по экономике или вовсе отрицательна. Сворачивание бизнеса
с целью получения возможно большей суммы денежных средств, распродажа активов и подготовка к закрытию предприятия — логичное
решение слабых компаний с неясными долгосрочными перспективами;
однако сильные конкуренты могут продуктивно работать даже в условиях стагнирующего рынка.
Выбор оптимальной стратегии в этой ситуации зависит от анализа
пяти составляющих:
1) перспективы рынка — предсказуемы ли темпы спада в отрасли,
каковы его причины и является ли он временным, существуют ли
рыночные ниши, где спрос не уменьшился?
2) интенсивность конкуренции — наличие в отрасли лидеров; численность конкурентов, намеревающихся уйти из отрасли; дифференцированы ли продукты; существует ли приверженность покупателей к
торговой марке; существует ли ценовое давление?
3) позиция фирмы — является ли бизнес прибыльным, имеются ли
перспективы сохранения доли рынка и уникальные конкурентные преимущества для захвата ключевых рыночных сегментов?
4) взаимосвязь с другими видами бизнеса;
5) барьеры выхода из отрасли.
149
Как правило, компании для достижения успеха в отраслях на этапе
застоя или спада выбирают одну из следующих конкурентных
стратегий:
1. Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Застойные или находящиеся на спаде рынки,
как и все остальные, состоят из множества сегментов и рыночных ниш.
Часто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы
роста несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада.
2. Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значительное улучшение качества и предложение
новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые
быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупателей к
увеличению покупок.
3. Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства
по издержкам. Компании в отраслях на этапе застоя или спада могут
повысить окупаемость инвестиций и прибыльность, применяя новаторские методы сокращения издержек:
- исключение лишних и неэффективных звеньев из цепочки ценности компании;
- аутсорсинг функций и деятельности, которые обходятся дешевле
при выполнении независимым компаниям;
- перестройка внутренних бизнес-процессов на основе электронных
технологий, резко снижающих затраты;
- консолидация недогруженных производственных мощностей;
- увеличение каналов распространения для повышения объема реа-
лизации, обеспечивающего экономию на масштабе;
- закрытие высокозатратных торговых точек с небольшими объе-
мами продаж;
- отказ от производства непопулярных товаров.
Эти стратегии не взаимоисключающие.
Самые распространенные стратегические ошибки, допускаемые
компаниями в отраслях на этапе застоя или спада:
- втягивание в бессмысленную ценовую войну на уничтожение
конкурента;
- изъятие из бизнеса слишком больших денежных средств в короткий промежуток времени (что отрицательно сказывается на общей
эффективности компании);
- излишний оптимизм и неоправданно высокие расходы на различные усовершенствования в надежде на скорое улучшение положения.
150