Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Методика повышения конкурентоспособности бизнес-структур. Учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки магистратуры 38.04.01 «Экономика».pdf
- дополнительные постоянные издержки ниже из расчёта на единицу продукции при увеличении количества произведённой
продукции;
- более эффективные производственные процессы (например,
сборочные конвейеры) оправданы только при больших масштабах
производства;
- возможно возведение более крупных объектов капитального
оборудования, при котором затраты растут не в прямой пропорции,
а медленнее.
Экономия за счёт накопленного опыта
Экономия за счёт накопленного опыта — это сокращение издержек, возникающее с ростом кумулятивных объёмов производства.
Это отличает данный вид экономии от экономии за счёт масштаба,
зависящей от текущего объёма производства. Старая и молодая компании могут иметь одинаковые объёмы производства, добиваясь одинаковой экономии за счёт масштаба. Однако более старая компания
с более высоким кумулятивным объёмом выпуска за предшествующие
годы может иметь более низкие издержки благодаря большей экономии
за счёт накопленного опыта. Экономия на издержках за счёт накопленного опыта строится на обучении в процессе деятельности: чем больше
компания производит, тем больше она узнает о том, как сделать производство эффективным. Согласно исследованиям Бостонской консультационной группы (BCG), экономия на затратах за счёт накопленного
опыта затрагивает не только стоимость рабочей силы, но и стоимость
капитала, управления, исследований и маркетинга. Консультанты BCG
утверждают, что эффект накопления опыта проявляется не только
в высокотехнологичном производстве, но и в сфере услуг и производстве потребительских товаров.
Кривая обучения позволяет графически представить снижение
средних издержек (себестоимости) производства единицы продукции
по мере накопления производственного опыта (рис. 10). Снижение
издержек по мере нарастания объёма выпуска продукции обусловлено
совершенствованием организации производства, повышением эффективности использования оборудования, ростом квалификации рабочих,
рационализаторской и изобретательской деятельностью и т.п.
91
Рис. 10. Кривая обучения
В дополнение к эффективности внутренних издержек компания
может снизить издержки за счёт правильного выбора и управления
своими внешними контактами с клиентами и поставщиками. Она
может организовать это с помощью маркетинговых мероприятий для
использования экономии от концентрации и организации закупочной
деятельности (экономия от интеграции). При этом внешние издержки
могут быть минимизированы путём применения следующих стратегий.
Во-первых, это экономия от концентрации на покупателе. Концентрация — сосредоточение на одном объекте. Предприятие может значительно увеличить экономию путём сосредоточения маркетинговых
исследований на одном или двух продуктах или рыночных сегментах.
Один из очевидных моментов экономии заключается в издержках на
продвижение и рекламную деятельность.
Во-вторых, это экономия от интеграции материально-технического
обеспечения (логистики). Экономия достигается посредством улучшения координации действий в отношениях с поставщиками и в сфере
сбыта. Улучшение взаимодействия с поставщиками может минимизировать стоимость товарно-материальных запасов, а лучшая координация спецификаций — свести к минимуму потребность дальнейшей
доработки продукции поставщика, более высокая координация в ценообразовании может сделать компанию и её поставщиков более конку-
92
рентоспособными и рентабельными. Экономия может быть достигнута
и на другом конце логистическом цепочки — в процессе распространения. Различия в эффективности распространения могут значительно
повлиять на общее ценовое преимущество компании. Высокие
издержки по хранению материальных запасов, контрастирующие с низкими издержками на нецентрализованный транспорт, дают возможность многим компаниям уменьшить издержки распространения путём
централизации этих запасов. Деньги, сэкономленные за счёт уменьшения капитала, связанного в децентрализованных материальных запасах,
компенсируют высокие издержки по их быстрой доставке грузовым
или авиатранспортом.
В-третьих, использование эффективного трансфертного ценообразования. Трансфертная цена (внутрифирменная цена) — цена, применяемая при обмене товарами интегрированных компаний, совместных
предприятий, между подразделениями предприятий. Все компании в
производственной цепи — поставщики сырья, те, кто производит
детали, те, кто осуществляет сборку, и те, кто реализует изделие конечному потребителю, — получают выгоду, когда вся цепочка операций
работает эффективно. Неэффективность одного из звеньев цепочки
поднимет цену для конечного покупателя и тем самым приведёт к снижению продаж для всех звеньев цепи. Трансфертное ценообразование
представляет собой одну из причин, почему независимые компании
иногда менее конкурентоспособны с точки зрения цен и менее прибыльны, чем их вертикально интегрированные конкуренты.
Стратегия управления издержками, включающая в себя учёт многообразных экономических связей фирмы, позволяет адаптироваться к
меняющимся внешним условиям и добиваться конкурентных
преимуществ.
2. Стратегия дифференциации — стратегия завоевания конкурент-
ного преимущества, предполагающая ориентацию деятельности предприятия на предоставление большей пользы потребителям (кроме
низкой цены) путём предложения товаров высокого качества с высоким
уровнем сопутствующих услуг по оправданно высоким ценам. Дифференциация продукции — способ, с помощью которого производители
пытаются выделить свой продукт из общей массы аналогичных товаров, чтобы обратить на него внимание других покупателей; предложе-
93
ние товаров с характеристиками, лучшими, чем у конкурентов. Компании, решившие использовать стратегию дифференциации продукции,
все свои действия направляют на создание продукта, пользующегося
ограниченным спросом и обладающим большей полезностью, чем продукты конкурентов. Конкурентное преимущество получает тот продукт
(компания), уникальность которого создает для потребителя большую
ценность и может быть им оплачена. Стратегия дает возможность
предприятию стать лидером в отрасли по определённой группе товаров.
Придание продукту особых свойств, выделяющих его из числа аналогичных по назначению продуктов, требует дополнительных затрат на
исследовательские работы, повышение качества и др. Эти затраты, если
они оправданы, компенсируются установлением более высокой цены.
Конкурентное преимущество, полученное в результате дифференциации продукта, обеспечивает увеличение объёмов продаж, получение
дополнительной прибыли за счёт завоевания предпочтений различных
групп потребителей. Помимо продукта можно дифференцировать
сервис, имидж, персонал.
Сервисная дифференциация — предложение услуг (скорость
и надёжность поставок, установка, послепродажное обслуживание,
консультирование), сопутствующих товару и по своему спектру и качеству превосходящих услуги конкурентов.
Дифференциация персонала — наём и обучение персонала, который осуществляет свои функции лучше, более эффективно, чем персонал конкурентов.
Дифференциация имиджа — создание образа организации или её
товаров, отличающего их в лучшую сторону от имиджа конкурентов
и их товаров.
Предпосылки применения стратегии дифференциации:
- спрос на продукцию разнообразен по структуре;
- способы дифференциации не могут быть оперативно имитиро-
ваны и без привлечения значительных затрат;
- преобладает неценовая конкуренция;
- существует значительная группа покупателей, которые признают
уникальность характеристик продукта ценными для себя;
- наличие у предприятия способностей придания продуктам непо-
вторимых свойств.
94
Преимущества стратегии дифференциации:
- потребители предпочитают продукт данного предприятия;
- неповторимость продукта и предпочтения потребителей создают
высокие входные барьеры;
- неповторимость продукта снижает влияние покупателей;
- высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
- формируется имидж добросовестного партнера, заботящегося о
специфических запросах различных групп потребителей.
Риски стратегии дифференциации:
- высокие издержки на создание имиджа предприятия;
- дифференциация продукта может оказаться чрезмерной и потре-
битель не ощутит эффекта дифференциации, т.е. разницу между характеристиками продукта и ценой, по которой он продается, не будет им
восприниматься и он предпочтёт продукт других фирм;
- возможна имитация (копирование) других предприятий, что при-
ведёт к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием;
- может снизиться потребность покупателей в дифференцирован-
ной продукции, что сделает неэффективным её производство. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности
и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю
и поэтому не могут быть удовлетворены путём производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип
дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности
и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к
предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество
является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих
предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.
Успешно проведённая дифференциация позволяет предприятию:
- устанавливать высокую наценку на свою продукцию;
- продавать больший объём продукции (поскольку привлекается
дополнительное число покупателей);
95
- сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупа-
телей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к
дифференцирующим признакам). Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если наценка способна покрыть дополнительные
затраты, связанные с её проведением.
3. Стратегия рыночной ниши (фокусирования, концентрации).
Компании, применяющие эту стратегию, вынуждены уклоняться от
конкуренции с предприятиями-лидерами по издержкам или предприятиями-дифференциаторами и вести поиск рыночной ниши (сегмента),
в которой конкурентные преимущества предприятия могут быть реализованы. Стратегия предполагает концентрацию деятельности компании
на относительно небольшой группе потребителей, имеющих относительно однородные потребности, что позволит осуществить специализацию работ по выпуску продуктов.
Стратегия рыночной ниши используется в случаях, когда ресурсы
компании не позволяют ей обслуживать весь рынок, а конкуренты не
пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка.
Для закрепления на рыночной нише компания может использовать своё
преимущество в издержках либо в дифференцировании продукта, либо
совмещать то и другое.
Предпосылки применения рыночной ниши:
- существуют рыночные ниши, позволяющие специализировать
деятельность компании;
- постоянное отслеживание ёмкости рыночной ниши;
- отсутствие конкурентов.
Риски стратегии рыночной ниши:
- различия в ценах на продукты специализированных компаний,
обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента
продуктам;
- рыночная ниша может стать настолько привлекательной, что в
ней могут появиться сильные конкуренты;
- ёмкость сегмента сократится настолько, что станет невозможной
эффективная работа;
- конкуренты могут специализировать свой продукт сильнее,
поделив внутри сегмента подсегменты.
96
Организации, которые не сумели выбрать конкурентную стратегию
(лидерство в издержках, дифференциация, концентрация), считают
остановившимися на полпути. Они занимают незначительную долю на
рынке, испытывают недостаток средств, их продукция имеет низкую
рентабельность.
2. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО А.А. ТОМПСОНУ И А.Д. СТРИКЛЕНДУ
Известные авторы книги «Стратегический менеджмент»
А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной
интеграции.
1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного
преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за
счет использования творческой наступательной стратегии, которой
конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:
- действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным
сторонам конкурента или превзойти их;
- действия, направленные на использование слабостей конкурента;
- одновременное наступление на нескольких фронтах;
- захват незанятых пространств;
- партизанская война;
- упреждающие удары.
2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного пре-
имущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить
риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать
их на борьбу с другими конкурентами.
Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать
конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:
- расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того,
чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;
- разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, кото-
рые конкуренты уже имеют или могут иметь;
97
- предложение моделей, наиболее близких по своим характеристи-
кам к продукции конкурентов, по более низким ценам;
- подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных дого-
воров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;
- гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок,
чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;
- предложение бесплатного или по низкой цене обучения
пользователей;
- приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою
продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения
товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиен-
тов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель
не ушел к конкурентам;
- увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или
покупателей;
- сокращение времени поставки запасных частей;
- патентование альтернативных технологий;
- обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;
- защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии
и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;
- отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;
- постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.
Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность
быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих,
блокирование действий конкурентов.
Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до
сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа,
и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов — воспрепятствовать
началу атакующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных
затрат) или переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:
- публичным заявлением руководства компании об обязательстве
сохранить существенную долю рынка;
- публичным заявлением о планах по созданию адекватных произ-
водственных мощностей для заполнения существующего рыночного
пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;
98
- заблаговременным распространением информации о новых това-
рах, технологических прорывах, планируемых разработках новых
моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверке
достоверности информации;
- публичным заявлением о намерении компании не отставать от
политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
- созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для
ведения действий;
- проведением резких контратак на нападки не очень сильных кон-
курентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.
Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов
состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или
отрасли очень высока, это служит приманкой для большого количества
фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если
входные барьеры высоки, и оборона сильна. В этой ситуации фирма
может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.
3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой страте-
гии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность
по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства
входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если
производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих
розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно
конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой
продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в
отраслевой цепочке ценностей.
Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отрасли или частичной интеграции (создавая позиции
на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания
может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные
действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы,
уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.
99
3. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ПО Г.Л. АЗОЕВУ, А.П. ЧЕЛЕНКОВУ
Ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по
всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития
рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные
стороны своей деятельности. В отличие от тактических действий на
рынке, стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.
Г.Л. Азоев и А.П. Челенков выделяют пять базовых стратегий конкуренции, обладающих определенными преимуществами, но не
лишенных и недостатков (рис. 11).
Рис. 11. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества
Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости
продукции является значительная экономия на масштабе производства
и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия ориентирует на
массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление
небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия на
100