Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Методика повышения конкурентоспособности бизнес-структур. Учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки магистратуры 38.04.01 «Экономика».pdf
переменных издержках достигается за счет высокой специализации
производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции, убывая с ростом объемов производства, создают дополнительный
резерв удешевления изделий.
Главным преимуществом стратегии снижения себестоимости является дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли
за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) на аналогичные изделия. Кроме того, низкая себестоимость позволяет ужесточить входной барьер в отрасль. Предприятия, стремящиеся в данный бизнес и обладающие более высокими
удельными затратами на производство и сбыт продукции, имеют мало
шансов на успешную организацию бизнеса. Лидер по себестоимости
также обладает большими резервами при повышении цен на сырье,
материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты, позволяющими
ему удерживать цены на привлекательном для потребителя уровне.
Необходимо отметить и сильную позицию относительно товаровзаменителей. Массовый характер производства и низкие издержки позволяют относительно легко вытеснять товары-имитации и подделки.
Все это создает привлекательный имидж добросовестного и надежного
партнера, заботящегося о бюджете потребителей.
Дифференциация основывается на специализации в изготовлении
особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией
стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для
потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле — дифференциация его коммерческих характеристик может проводиться за
счет создания продукции с более совершенными, чем стандартные
изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе
обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен.
Основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий
на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет
уклониться от ценовой конкуренции с более мощными производителями, реализующими стратегию снижения себестоимости, и в то же
время дает возможность конкурировать с ними за специфические
группы потребителей.
Наиболее привлекательным способом дифференциации продукции
является использование приемов, менее всего похожих на приемы
своих конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути
101
выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие.
Имитация — губительный путь при реализации данной стратегии.
Вместе с тем, одновременное использование нескольких способов
дифференциации может привести к попытке сделать «все для всех»,
т.е. перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж,
который создает компания на рынке. Наиболее типичное направление
использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении
усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями
и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного
удовлетворения специфических потребностей.
Если представленные стратегии конкуренции основываются на
обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена
на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном
и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого, демографического или
других принципов сегментации Основная идея заключается в том, что
компания может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на
всем рынке В результате создается конкурентное преимущество либо
дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения
нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при
обслуживании выбранного сегмента
Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не
связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой
продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально
новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но
неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель — опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала.
Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что конкурентное преимущество, основанное на новшествах, способствует монополизации бизнеса. Абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий,
изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого
неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной,
электротехнической и электронной промышленности возникли из
102
небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту
закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся в крупных компаниях, большинство известных современных инноваций являются результатом деятельности небольших и, как
правило, неизвестных фирм.
Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции
лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике
большинство компаний не в состоянии заниматься деятельностью, не
соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий
фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на
потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение
возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной
принцип поведения — выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.
Фирмы, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной
переориентации своего бизнеса, изменению его масштабов с целью
получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени,
несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием
какой-либо специализации. Обычно это торговые организации,
«не обремененные» производством, за счет чего они могут быстро
адаптироваться к изменению конъюнктуры.
Выбор стратегии, в наибольшей степени соответствующей особенностям фирмы и тенденциям развития рыночной ситуации, включает
ряд процедур: оценку преимуществ стратегии и ее рисков; анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии,
реальной ситуации на рынке; анализ соответствия особенностей организации производства и управления предъявляемым требованиям.
Главный критерий выбора стратегии — адаптация своих возможностей
к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии
конкуренции являются принципиальной общеэкономической основой
формирования конкурентных преимуществ.
4. ТИПОВЫЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ ПО А. Ю. ЮДАНОВУ
Известный российский специалист по теории конкуренции
А.Ю. Юданов подчеркивает, что поскольку теория рыночной конкуренции родилась сравнительно недавно, у нее нет общепринятой тер-
103
минологии, и почти каждый исследователь использует свою систему
понятий. Но терминология, связанная с конкуренцией живых организмов, хорошо отработана в биологии и может быть использована экономистами. Используя биологические термины, разработанные в теории
советского биолога Л. Г. Раменского, А. Ю. Юданов различает следующие основные типы конкурентных стратегий: виолентная (силовая);
патиентная (нишевая); коммутантная (приспособительная); эксплерентная (пионерская).
Классификация поведенческих стратегий фирм А.Ю. Юданова
представлена на рис. 12. Она основывается на двух параметрах: масштабе деятельности фирм (локальный — глобальный) и характере их
взаимодействия со средой (приспособительный — преобразовательный). Критерием классификации служат особенности их поведенческих
стратегий.
Рис. 12. Типология конкурентных профилей фирм
на основе биологического подхода А. Ю. Юданова
104
Согласно терминологии Юданова — Раменского, ценовое лидерство обозначено стратегией виолентов, дифференциация продукта —
стратегией патиентов, создание инновационных продуктов («снятие
сливок») — стратегией эксплерентов. Юданов добавил еще одну стратегию — стратегию коммутантов, которая определяется как приспособление к условиям спроса местного рынка, заполнение ниш, по тем
или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоение новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитация новинок и продвижение их к самым широким слоям
потребителей.
Виоленты — это крупные фирмы, осуществляющие массовое производство стандартизированной продукции. Сфера их деятельности —
глобальные рынки, отличающиеся стабильностью спроса и олигополистическим устройством. Фирмы-виоленты имеют запоминающиеся
названия в классификации швейцарского ученого X. Фризенвинкеля.
Это «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты».
«Лев» отличается динамизмом, «слон» — высокой степенью устойчи-
вости, а «бегемот» — трудностями в управлении.
Фирмы-виоленты обладают большими активами и производственным потенциалом, высоким уровнем освоения технологии и контролируют значительные доли рынков. Их конкурентная стратегия преимущественно является силовой (виолентной) и рассчитана на обретение
конкурентных преимуществ за счет эффекта масштаба благодаря реализации пользующихся широким спросом «брендовых» продуктов.
До самого последнего времени фирмы этого типа формировали потребительские предпочтения и стандарты потребления.
В своем развитии виолент проходит ряд стадий. Возникновение
фирмы-виолента, как правило, связано с реализацией продуктовой или
процессной (технологической) инновации, которая не может быть
быстро имитирована или скопирована конкурентами, что обеспечивает
быстрый рост фирмы-новатора. Осуществляя узкоспециализированное
производство, такие фирмы занимают лидирующие позиции на отраслевом рынке. Их называют гордыми львами. По мере увеличения активов фирма перерастает отрасль и, диверсифицируя производство, проникает в смежные отрасли. Это вторая стадия развития виолента. Здесь
он достигает огромных масштабов и высокой степени диверсификации
производства при сохранении необходимой динамики изменений.
Фирмы этого типа называют могучими слонами. Постоянное расширение производства и сопровождающее его углубление диверсификации
105
приводит к утрате динамики в развитии фирмы, которая превратилась в
слабоуправляемый многоотраслевой конгломерат. Гордый слон трансформируется в неповоротливого бегемота — в форму, которой завершается цикл развития фирмы-виолента.
Говоря о роли виолентов в экономике, следует указать на то,
что они:
1) обеспечивают удовлетворение массового спроса;
2) формируют базовую структуру отраслевых рынков;
3) определяют принципы конкурентного поведения;
4) выступают проводниками технического прогресса.
Патиенты — обычно небольшие или средние по размеру фирмы,
деятельность которых связана с обслуживанием узких сегментов
рынка, представляющих группы покупателей с особыми предпочтениями. Конкурентная стратегия фирм этого типа называется патиентной
потому, что она ориентирована на заботу о нуждах групп покупателей,
которые не удовлетворены стандартной продукцией виолентов. Работая
в непривлекательных для виолентов нишах, патиенты обеспечивают
себе высокую рентабельность бизнеса и одновременно защиту от конкуренции, из-за чего их назвали «хитрыми лисами». Преимуществ
патиенты достигают за счет способности выявлять и удовлетворять
специфические потребности покупателей, что обеспечивает высокую
степень лояльности последних к продукту фирмы. Поэтому конкурентная стратегия фирмы сводится к наращиванию потребительной ценности продукта и повышению эффективности обслуживания своей
рыночной ниши.
Главная проблема патиента — обеспечение устойчивости рыночной ниши. В этой связи фирма оказывается в противоречивом положении, так как, обеспечивая развитие ниши (увеличение ее объема
и уровня доходности), она делает ее привлекательной для фирмвиолентов. При этом превращение в виолента является естественным
результатом развития патиента. Экономическая роль фирм-патиентов
заключается в том, что они привносят на рынок разнообразие, служащее мотором развития конкуренции.
Коммутанты — это фирмы, обеспечивающие себе преимущество за
счет гибкого отклика на нужды потребителей. Это мелкие фирмы, приспособленные к специфике условий местного спроса или специализирующиеся на предоставлении небольших по объему и нестандартных
разовых услуг. Обычно они заполняют те рыночные ниши, которые по
каким-то причинам были не заняты другими типами фирм: виолентами,
106
патиентами или эксплерентами. Нередко они начинают действовать на
завершающем этапе жизненного цикла продукта, когда объем рыночного спроса существенно сократился. Реализуемая ими конкурентная
стратегия является сугубо приспособительной (коммутантной), а главным конкурентным преимуществом — гибкость. Обладая небольшими
производственными мощностями, не неся значительных затрат на
НИОКР, такие фирмы могут легко менять профиль своей деятельности,
повинуясь исключительно открывшимся на рынке возможностям.
Основные способы завоевания конкурентных преимуществ — копирование и имитация продуктов известных марок и их продажа по более
низким ценам благодаря отсутствию затрат на разработку. Неслучайно
деятельность коммутантов особенно широко распространена в тех
отраслях, где патентное право действует неэффективно (швейной
и мебельной, так как дизайн трудно поддается патентной защите), и где
срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла продукта (фармацевтика, электроника), что дает возможность подключиться к копированию марочных и брендовых продуктов на вполне
законных основаниях. Удачно действующие коммутанты превращаются в патиентов. Деятельность коммутантов незаметна и может показаться малозначащей. Но фирмы этого типа играют очень важную роль
в экономике. Во-первых, они — самый распространенный тип бизнеса.
Во-вторых, работая в тесном контакте с виолентами и патиентами, они
выполняют объединительную роль, связывая экономику в единое
целое. В-третьих, они способствуют ускорению инновационного процесса, содействуя через копирование и имитацию диффузии нововведений и их укоренению на рынке.
Эксплеренты — это фирмы, деятельность которых инициирует
возникновение новых рынков или радикальное преобразование существующих рынков. Первое является следствием создания принципиально новых продуктов. Второе достигается за счет внедрения новых
технологий производства и продвижения продукта, коренным образом
снижающих издержки и повышающих доступность продукта для покупателей. Подобные фирмы имеют исследовательский (эксплерентный)
профиль и выступают первопроходцами на рынках, поэтому их называют «первыми ласточками» или «пионерами». Их конкурентное преимущество обусловлено опережением соперников во внедрении принципиальных нововведений. Преимущество первого хода становится
главным фактором конкурентной силы эксплерента, который на опре-
107
деленный период времени обретает статус монополиста и получает
возможность извлекать монопольные выгоды. Однако привлекательность данной конкурентной стратегии уравновешивается связанным с
ее реализацией высоким риском. Эмпирические данные показывают,
что успеха добиваются не более 15–20 % эксплерентов. Поэтому чаще
всего в качестве эксплерентов выступают небольшие фирмы, потери
которых в случае провала будут несоразмерно более скромными, чем
они были бы, например, у виолентов.
Пионерная стратегия обладает двумя особенностями. Во-первых,
она трудно наблюдаема, так как проявляется только после выведения
инновации на рынок. Преимущество новатора будет тем большим, чем
более неожиданным для соперников станет его нововведение.
Во-вторых, она отличается высокой скоротечностью, что создает
дополнительную трудность при ее реализации. Когда эксплерент
достигает успеха, т.е. закрепляется в созданной им новой рыночной
нише, он должен внутренне переродиться путем перехода к другому
типу стратегии — патиентной или виолентной. Чтобы противостоять
виолентам и удержаться на рынке, эксплерент должен применять
методы патиентной (специализированной) стратегии, наращивая количество и величину преимуществ в собственном продукте и создавая
новые рыночные ниши для него. В то же самое время он должен реализовать элементы виолентной стратегии, чтобы защититься от угроз
патиентов, которые попытаются углубить сегментацию рынка.
Для повышения рентабельности он должен осуществлять масштабные
инвестиции в расширение мощностей и улучшение технологии.
С целью удержания рыночного лидерства он должен нести значительные расходы на развитие каналов сбыта, продвижение и рекламу,
чтобы повысить доступность своей продукции для целевых потребителей и улучшить их обслуживание.
Иными словами, эксплерент вынужден решать двойственную стратегическую задачу: обеспечивать, с одной стороны, быстрый рост своей
доли рынка за счет развития новых сегментов и новых способов применения продукта, а с другой — устойчивый прирост потребительной
ценности продукта за счет опережения соперников в придании продукту свойств, ценимых потребителями. Экономическая роль эксплерентов очевидна: внедряя новшества, они генерируют качественные
преобразования, приводящие к трансформации в структуре отраслевых
рынков.
108
Типология на основе биологического подхода привлекательна тем,
что предоставляет широкие возможности для характеристики поведенческих особенностей конкурентов. Однако она дает самое общее представление об их поведении, притом обусловленного внешним окружением (рынком), и слабо отражающего ресурсный потенциал фирм.
Но главный недостаток этого подхода состоит в том, что он не может
служить инструментом управления, так как не помогает выбрать конкурентную стратегию из имеющихся альтернатив.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ТЕМЕ 4
1. Какие конкурентные преимущества относятся к преимущества
низкого и высокого порядка?
2. Назовите основные конкурентные стратегии, выделенные
М. Портером.
3. Дайте характеристику стратегии лидерства по издержкам.
4. Охарактеризуйте стратегию дифференциации.
5. В чем заключается сущность стратегии концентрации (рыночной
ниши)?
6. Какие конкурентные стратегии выделяют А.А. Томпсон и
А.Дж. Стрикленд?
7. Дайте характеристику наступательным конкурентным
стратегиям.
8. Охарактеризуйте оборонительные конкурентные стратегии.
9. Раскройте суть стратегии вертикальной интеграции.
10. Какие конкурентные стратегии выделены Г.Л. Азоевым
и А.П. Челенковым? Дайте их краткую характеристику.
11. Какие типы конкурентных стратегий были разработаны
А.Ю. Юдановым? Приведите их краткую характеристику.
109
ТЕМА 5. НАСТУПАТЕЛЬНЫЕ И ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ
СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ
1. Использование наступательных стратегий для сохранения кон-
курентоспособности.
2. Использование оборонительных стратегий для сохранения кон-
курентного преимущества.
3. Стратегии вертикальной интеграции.
1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НАСТУПАТЕЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ДЛЯ СОХРАНЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Конкурентоспособность почти всегда достигается в результате
успешного использования наступательной стратегии. Оборонительные
стратегии могут защитить конкурентоспособность, но они редко
бывают основой для ее достижения.
Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:
1. Действия, направленные на преодоление сильных сторон
конкурента.
2. Действия, направленные на использование слабостей
конкурента.
3. Одновременное наступление по многим направлениям.
4. Обходные маневры.
5. «Партизанские» наступления.
6. Превентивные действия.
1.1. Преодоление сильных сторон конкурента
Существует две основные причины стремиться всегда быть
наравне с конкурентами, сопоставляя свои и их достоинства, цены,
модели, маркетинговые тактики и географические области.
Во-первых, таким образом можно попытаться обойти более слабых
конкурентов. Атака на более слабых соперников целесообразна, когда
компания может предложить наилучшую продукцию и имеет организационные возможности, чтобы отобрать прибыльные продажи и рыночную долю у менее компетентных и обладающих меньшими ресурсами
конкурентов.
Во-вторых, таким образом можно попытаться сократить конку-
рентное преимущество сильных соперников.
110