8. СТРАТЕГИИ ДЛЯ СЛАБЫХ БИЗНЕСОВ (АУТСАЙДЕРОВ РЫНКА)

Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

Файл:

Методика повышения конкурентоспособности бизнес-структур. Учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки магистратуры 38.04.01 «Экономика».pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 / 1717

В отраслях, где большие размеры являются ключевым фактором успеха, фирмам с незначительной рыночной долей придется преодо- леть ряд препятствий:

1) меньше возможности экономии на масштабах производства,

распределения и продвижения товаров;

2) трудности в завоевании признания у потребителей;

3) невозможность организации массированной рекламной кампа-

нии в средствах массовой информации;

4) сложности в обеспечении необходимого финансирования.

Но ошибочным является мнение, что находящиеся на вторых ролях фирмы обязательно низкоприбыльные и неспособны противостоять лидеру. Множество фирм с маленькими рыночными долями получают высокую прибыль и имеют солидную репутацию у клиентов. Часто незначительные помехи могут быть преодолены, и конкурентная позиция может быть упрочена за счет:

- фокусирования на отдельных сегментах рынка с целью достиже-

ния конкурентных преимуществ;

- развития института технической экспертизы, что будет высоко

оценено потребителями;

- агрессивного продвижения новых продуктов в целевых

сегментах;

- использования инновационных предпринимательских подходов

и достижения превосходства в управлении по сравнению с неповоротливыми и медленно изменяющимися в этой области лидерами.

Фирмы, играющие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случае:

1) технологического прорыва их компании;

2) неудачи лидера или его благодушного настроения;

3) если у них хватит терпения в течение длительного времени

понемногу отбирать клиентов у лидеров и создать собственный круг потребителей.

8. СТРАТЕГИИ ДЛЯ СЛАБЫХ БИЗНЕСОВ (АУТСАЙДЕРОВ РЫНКА)

Если компания находится на спаде или на пороге кризиса и теряет свои конкурентные позиции, целесообразно выбрать одну из четырех следующих стратегий. Компания с достаточным финансовым ресурсом может применить наступательную стратегию выхода из кризиса: радикально снизить издержки или пойти на оригинальную дифференциа-

161

цию товара; вложив в это деньги и талант, компания может переломить ситуацию и в течение ближайших пяти лет войти в число лидеров. Компания может также применить стратегию активной обороны с использованием некоторых элементов своей прежней стратегии; при этом ей придется вести тяжелую борьбу за удержание объема продаж, доли рынка и конкурентной позиции на текущем уровне. Компания может избрать стратегию немедленного выхода и уйти с рынка, либо продав бизнес, либо прекратив операции, если покупателя не нашлось. Наконец, компания может избрать стратегию последнего тайма, поддерживая реинвестирование средств в бизнес на минимальном уровне и добиваясь максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, готовясь уйти с рынка.

Стратегии выхода из кризиса.

Успешно вывести компанию из кризиса можно с помощью следующих действий:

- распродажа части активов для получения наличных средств

и спасения оставшейся части бизнеса;

- пересмотр текущей стратегии;

- принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов;

- сокращение издержек;

- одновременное применение нескольких вышеперечисленных мер.

Стратегия распродажи части активов приносит успех в ситуации, когда компании жизненно необходимо получить свободные денежные средства; два самых реальных источника этих средств — продажа части активов компании (предприятий, оборудования, земли, патентов, товарно-материальных запасов, прибыльных подразделений и пр.) и введение чрезвычайных мер по экономии (прекращение выпуска малорентабельных видов товаров, закрытие или продажа устаревших предприятий, сокращение штатов, уход с отдаленных рынков, сокращение количества услуг потребителям).

Если плохие результаты обусловлены неудачной стратегией, надо пересмотреть стратегию, в частности: изменить стратегию конкуренции; пересмотреть внутреннюю организацию бизнеса и функциональные стратегии и привести в соответствие с общей бизнес-стратегией; объединиться с другой компанией на условиях слияния и разработать новую стратегию с учетом сильных сторон новой компании; сократить ассортимент выпускаемой продукции или количество обслуживаемых сегментов для соответствия с конкурентными возможностями и преимуществами компании.

162

Цель стратегии резкого увеличения доходов — максимальное повышение объема продаж. Для ее реализации применяются ценовые скидки, активизация усилий по продвижению, расширение штата торговых работников, расширение обслуживания потребителей, быстрое обновление моделей товара.

Стратегия выхода из кризиса с помощью сокращения издержек дает оптимальные результаты, если можно радикально пересмотреть цепочку ценности и структуру издержек компании; если неэффективность операционной деятельности очевидна и корректируема.

Иногда кризис слишком глубок или спасать компанию нецелесообразно из-за чрезмерной затратности этого мероприятия либо сомнительности стабильной прибыли в будущем. В таком случае закрытие компании и ликвидация ее активов - лучшая и самая мудрая стратегия, хотя и самая неприятная и болезненная, поскольку связана с увольнением работников и неизбежными последствиями для региона. Тем не менее, в безнадежных ситуациях вовремя предпринятая ликвидация лучше соответствует интересам собственников, чем неизбежное банкротство.

Стратегии последнего тайма — компромиссный вариант между стратегиями сохранения существующих позиций и стратегией немедленного выхода. На этапе заката компании нередко применяют стратегию последней жатвы, когда компания жертвует рыночной позицией ради немедленного получения максимальной прибыли. Главная финансовая цель такой стратегии — извлечение максимального количества наличных денежных средств из угасающей компании для последующего использования в других бизнес-проектах.

Стратегия последнего тайма подходит слабой компании в следующих обстоятельствах:

1) когда перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте

сомнительны;

2) когда реанимация компании обойдется слишком дорого; когда лучшее, на что компания может рассчитывать — это достижение уровня безубыточности;

3) когда сохранение имеющейся доли рынка требует все больших затрат;

4) когда ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема продаж;

5) когда есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную отрасль;

163

6) если угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифицированной компании; лучше постепенно закрыть второстепенные виды деятельности, чем постоянно ощущать их негативное влияние на прибыльность более важных подразделений;

7) если угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт общей модели бизнеса и имиджу компании (устойчивый объем продаж, престиж, сбалансированный товарный ряд).

Чем больше перечисленных условий наблюдается в рассматривае-

мой ситуации, тем целесообразнее стратегия последнего тайма.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ТЕМЕ 7

1. Назовите основные конкурентные стратегии в зарождающихся и быстрорастущих отраслях.

2. Охарактеризуйте конкурентные стратегии в зрелых отраслях.

3. Какие конкурентные стратегии применяются в застойных и затухающих отраслях?

4. Дайте характеристику конкурентных стратегий в фрагментиро- ванных отраслях.

5. Какие конкурентные стратегии используются на международных рынках?

6. Назовите стратегии, характерные для лидеров отрасли.

7. Перечислите стратегии для компаний-преследователей.

8. Какие стратегии применимы для слабых бизнесов (аутсайдеров рынка)?

164

ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ

1. Понятие и свойства конкурентного преимущества.

2. Виды конкурентных преимуществ.

3. Модель пяти сил конкуренции Портера. Влияние входных барье-

ров на конкурентные преимущества. Влияние поставщиков продукции на конкурентные преимущества. Влияние потребителей продукции на конкурентные преимущества. Влияние товаров-заменителей на конкурентные преимущества.

4. Детерминанты конкурентного преимущества страны («национальный ромб»).

5. Понятие конкурентного статуса фирмы.

6. Технология поиска конкурентных преимуществ.

7. Определение географических границ рынка.

8. Формирование списка конкурентов.

9. Диагностика целей и намерений конкурентов.

10. Замеры емкости рынка.

11. Расчет рыночных долей.

12. Оценка интенсивности конкуренции.

13. Построение конкурентной карты рынка.

14. Стратегические выгоды от присутствия конкурента на рынке.

15. Уровни конкурентоспособности.

16. Отличие понятия «конкурентоспособность» продукции от понятия «качество» продукции.

17. Компоненты конкурентоспособности продукции.

18. Показатели конкурентоспособности продукции (показатели

технического качества, экономические показатели, организационные показатели).

19. Показатели конкурентоспособности услуги.

20. Схема оценки конкурентоспособности продукта.

21. Методы оценки конкурентоспособности продукции.

22. Классификация конкурентных стратегий по М. Портеру: стра-

тегия лидерства в минимизации издержек; стратегия дифференциации; стратегии фокусирования.

23. Конкурентные стратегии предприятия по А.А. Томпсону

и А.Д. Стрикленду.

165

24. Стратегии конкуренции по Г.Л. Азоеву, А.П. Челенкову. Стратегия снижения себестоимости продукции. Особенности ценовых стратегий вытеснения конкурентов.

25. «Ценовые войны». Стратегия дифференциации продукции. Стратегия сегментирования рынка. Стратегия внедрения новшеств. Степень новизны товаров. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

26. Типовые стратегии конкурентной борьбы по А.Ю. Юданову (виолентная, патиентная, коммутантная, эксплерентная).

27. Формы реакции фирм на повышение активности конкурентов (отсроченная реакция, избирательная реакция, «реакция тигра», стохастическая реакция).

28. Роли предприятий в конкурентной борьбе (лидер, претендент на лидерство, последователи, окопавшиеся в рыночных нишах).

29. Стратегии конкурентов в зависимости от их роли на рынке («оборона позиций», «фланговая оборона», «упреждающая оборона», «контрнаступление», «мобильная оборона», «сжимающая оборона»).

30. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности

31. Преодоление сильных сторон конкурента.

32. Наступление на слабые стороны конкурента.

33. Одновременное наступление по многим направлениям.

34. Обходные маневры.

35. «Партизанские» наступления.

36. Превентивные действия.

37. Использование оборонительных стратегий для сохранения кон- курентного преимущества.

38. Дистрибьютерная политика.

39. Ценовая политика предприятия. Возможности ценовых политик в зависимости от уровня качества продукции предприятия.

40. Альтернативные ценовые стратегии предприятий.

41. Политика в области коммуникаций. Основные задачи политики в области коммуникаций.

42. Матрица Симона «Объективное / субъективное качество».

43. Конкурентные стратегии в зарождающихся и быстрорастущих отраслях.

44. Конкурентные стратегии в зрелых отраслях.

45. Конкурентные стратегии в застойных и затухающих отраслях.

166

46. Конкурентные стратегии в фрагментированных отраслях.

47. Конкурентные стратегии на международных рынках.

48. Стратегии для лидеров отрасли.

49. Стратегии для компаний-преследователей.

50. Стратегии для слабых бизнесов (аутсайдеров рынка).

167

8. СТРАТЕГИИ ДЛЯ СЛАБЫХ БИЗНЕСОВ (АУТСАЙДЕРОВ РЫНКА)

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ТЕМЕ 7

ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА