2. МОДЕЛЬ ПЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ М. ПОРТЕРА

Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

Файл:

Методика повышения конкурентоспособности бизнес-структур. Учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки магистратуры 38.04.01 «Экономика».pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 12 / 172 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 > Следующая >>>

Продолжение табл. 1

Признак

классификации

Виды

преимуществ

Примеры преимуществ

2.5. Экономические

Устойчивая налоговая система.

3. Содержание фактора

3.1. Качество товара

Известная в мире торговая марка. Высо-

3.2. Цена товара

Низкие издержки производства за счет

3.3. Затраты у потре-

Меньший по сравнению с конкурентами

3.4. Качество сервиса

Гарантии в сопроводительной докумен-

4. Метод или средство

4.1. По наследству

Природные ресурсы страны. Известная

4.2. Обучение

Квалифицированные специалисты по

4.3. Внедрение нов-

Создание товаров на основе патентов.

неджмента

4.4. Перемещение

Переезд индивидуума в район (город) с

ресурсами

Наличие в организациях отлаженной системы менеджмента. Достаточное финансирование НИОКР и образования. Качественная кредитно-финансовая система страны. Высокая квалификация кадров

преимущества

получения преимущества

(услуги)

бителя товара

товара

(объективно)

шеств (инноваций)

кая надежность объекта. Красивый и современный дизайн, комфортность

использования эффекта масштаба. Высокий уровень унификации. Безотходная технология

удельный расход ресурсов на эксплуатацию товара. Высокая ремонтопригодность товара

тации. Наличие гарантийного обслуживания товара. Качественная упаковка товара

торговая марка товара

отдельным направлениям и отраслям науки и практики

Внедрение патентованной новой технологии. Внедрение ноу-хау в области ме-

развитой инфраструктурой. Перемещение организации в район с хорошим климатом и дешевыми

Продолжение табл. 1

Признак

классификации

Виды

преимуществ

Примеры преимуществ

5. Место реализации

5.1. Рабочее место

Система «канбан» (точно в срок). Науч-

ванное рабочее место

5.2. Организация

Система менеджмента, ориентированная на достижение конкурентоспособности

5.3. Регион

Качественная производственная инфра-

система в регионе

5.4. Отрасль

Наличие отраслевого центра научнотехнической информации

5.5. Страна

Действие государственной программы

отдельных сфер и страны в целом

6. Время (продолжи-

6.1. Стратегические

преимущества

Повышение квалификации кадров.

6.2. Тактические фак-

Современная система рекламы. Эффек-

оборудования

7. Вид получаемого эффекта от реализации

7.1. Научно-

Получения патента.

ных технологий

7.2. Экологический

Уменьшение выбросов в атмосферу,

ологичности выпускаемых

товаров

7.3. Социальный

Улучшение условий труда и отдыха.

ботников

преимущества

тельность) реализации преимущества

преимущества

факторы

торы преимущества

технический прогресс

ная организация труда. Автоматизиро-

структура региона. Экологичность региона. Устойчивая кредитно-финансовая

повышения конкурентоспособности страны. Наличие стратегических (на 15…20 лет) программ развития

Развитие НИОКР

тивная система мотивации труда. Соблюдение графика ремонта

Увеличение удельного веса прогрессивных технологических процессов 5-го уклада. Освоение новых информацион-

почву, воду вредных компонентов. Уменьшение отходов производства. Улучшение эк

Увеличение продолжительности жизни работников. Повышение уровня образованности ра-

Окончавние табл. 1

Признак

классификации

Виды

преимуществ

Примеры преимуществ

7.4. Экономический

Прирост объема продаж.

стиций и др.

Прирост удельной прибыли. Сокращение срока окупаемости инве-

Ж.Ж. Ламбен разделил конкурентные преимущества фирмы на две категории: внутренние и внешние.

Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяя добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры.

Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать — менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.

Внутренние конкурентные преимущества организации включают шесть групп:

1. Структурные:

- производственная структура организации;

- миссия организации;

- организационная структура организации;

- специализация и концентрация производства;

- уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции

и составных частей производства;

- учет и регулирование производственных процессов;

- персонал;

- информационная и нормативно-методическая база управления;

- сила конкуренции на выходе и входе системы.

2. Ресурсные:

- поставщики;

- доступ к качественному и дешевому сырью и другим ресурсам;

- учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям

жизненного цикла крупных объектов организации;

- функционально-стоимостной анализ выпускаемой продукции

и элементов производства;

- оптимизация эффективности использования ресурсов.

3. Технические:

- патентованный товар;

- патентованная технология;

- оборудование;

- качество изготовления товаров.

4. Управленческие:

- менеджеры;

- организация поставки сырья, материалов, комплектующих изде-

лий по принципу «точно в срок»;

- функционирование системы менеджмента (конкурентоспособно-

сти) организации;

- функционирование системы управления качеством в организации;

- проведение внутренней и внешней сертификации продукции

и систем.

5. Рыночные:

- доступ к рынку ресурсов, необходимых организации;

- доступ к рынку новых технологий;

- лидирующее положение на рынке товаров;

- эксклюзивность товара организации;

- эксклюзивность каналов распределения;

- эксклюзивность рекламы товаров организации;

- эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного

обслуживания;

- прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфра-

структуры.

6. Эффективность функционирования организации:

- показатели доходности (по показателям рентабельности продук-

ции, производства, капитала, продаж);

- интенсивность использования капитала (по коэффициентам обо-

рачиваемости видов ресурсов или капитала);

- финансовая устойчивость функционирования организации;

- доля экспорта наукоемких товаров.

Каждое конкурентное преимущество имеет свой ресурс, поэтому рыночные позиции компании определяются количеством конкурентных преимуществ, их значимостью (доступностью конкурентам) и длительностью жизненного цикла конкурентного преимущества. Чем больше число уникальных, труднодоступных для воспроизведения конкурентных преимуществ и длительность их жизненного цикла, тем прочнее стратегические позиции компании.

2. МОДЕЛЬ ПЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ М. ПОРТЕРА

Конкурентные преимущества возникают в результате соперничества при проектировании, производстве, реализации и эксплуатации продукции. Соперничающие субъекты рынка и их взаимодействие между собой образуют конкурентную среду.

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 г. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

В классической модели конкурентной среды М. Портера значение и сила влияния факторов конкуренции на разных рынках неодинаковы.

В соответствии с моделью Портера стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка и зависеть от состояния конкуренции в отрасли. При этом конкурентные силы определяют конкуренцию в отрасли. Согласно данной модели уровень отраслевой конкуренции зависит от воздействия пяти конкурентных сил на деятельность организации (рис. 1):

- попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей

с помощью товаров-заменителей;

- конкуренция между фирмами в отрасли;

- угроза появления новых конкурентов;

- рыночная власть поставщиков сырья и используемые ими сред-

ства воздействия;

- рыночная власть потребителей продукции и используемые ими

средства воздействия.

Рис. 1. Модель «пяти сил конкуренции» М. Портера

Первая сила: угроза вторжения новых игроков. Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки, и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.

М. Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль:

1. Экономия на масштабе. Чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок.

2. Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок. Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу.

3. Потребность в капитале. Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.

4. Высокие постоянные издержки. Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном периода входа в отрасль.

5. Доступ к каналам распределения. Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли.

6. Политика правительства. Чем выше ограничения, накладываемые государством на деятельности в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту в отрасли, чем выше участие государства в отрасли, тем ниже ее привлекательность для новых игроков.

Существуют также дополнительные угрозы входа в отрасль для

новых игроков, к ним относятся: готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка; наличие у существующих игроков дополнительного, резервного потенциала для активного противодействия (незадействованные источники финансирования, дополнительные производственные мощности, связи с каналами распределения, наличие свободных средств для усиления рекламного давления и т.п.), а также замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста.

Вторая сила: рыночная власть покупателей. Покупатели могут

оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке.

Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления

более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.

Условия роста влияния покупателей:

- покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших

масштабах. В таких условиях компания будет вынуждена постоянно идти на уступки покупателям для обеспечения гарантированного дохода и прибыли;

- товары, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью; и покупатель может свободно переключаться между ними, не неся дополнительных рисков;

- покупатели демонстрируют высокую чувствительность к цене, и имеют высокую потребность снизить уровень своих затрат в будущем;

- продукты, закупаемые в отрасли, являются сырьем для другой отрасли. Поэтому покупатели будут склонны снижать издержки закупки и искать более выгодные предложения для снижения себестоимости своей готовой продукции;

- потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке товара, имеют скрытую или явную потребность в новых условиях и свойствах.

Третья сила: рыночная власть поставщиков. Поставщики могут

оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.

Существует 4 ситуации, в которых поставщики получают высокий

уровень влияния на прибыль компании:

1. Количество поставщиков в отрасли незначительно. Крайний случай: существует монополия или олигополия на рынке.

2. Объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка.

3. Издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что может быть связано с уникальностью сырья или с существующими обязательствами перед поставщиками).

4. Отрасль не является приоритетной для поставщиков, и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.

Четвертая сила: появление товаров-заменителей. Товары-

заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей — в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют сле-

дующие виды товаров:

- товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня

дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению;

- товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способными иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес.

Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями —

построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту.

Пятая сила: внутриотраслевая конкуренция. Соперничество

среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.

Уровень интенсивности конкуренции высок или растет при нали-

чии в отрасли следующих условий:

- большое количество игроков и их равенство в объемах продаж;

- невысокий рост (или падение) рынка, что приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга;

- низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному переключению потребителя от одного игрока к другому, обеспечивает высокий уровень нестабильности будущих доходов и прибыли;

- продукция относится к разряду скоропортящихся продуктов, что подстегивает снижение цен и не предоставляет возможности к замораживанию товарных остатков;

- высокие барьеры выхода из отрасли приводят к существованию игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке.

3. ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА ФИРМЫ

Конкурентный статус фирмы характеризует предпосылки достиже-

ния фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества, т.е. главной цели конкурентной борьбы на рынке. Эти предпосылки определяются:

- стратегическим потенциалом фирмы (т.е. внутренними факторами конкурентоспособности фирмы);

- совокупным воздействием внешних факторов маркетинговой среды (детерминантов «национального ромба») на условия достижения определенного уровня конкурентного преимущества.

К определению понятия и оценке конкурентного статуса фирмы известны разные подходы. И. Ансофф трактует понятие конкурентного статуса, как позицию фирмы в конкуренции, как своеобразный измеритель фирмы на рынке. В этом смысле конкурентный статус фирмы используется в так называемой матрице «Мак-Кинзи» для определения сравнительных конкурентных позиций фирмы при формировании стратегических задач фирмы.

Трактовка И. Ансоффа по экономическому содержанию в какой-то мере близка к понятию конкурентного преимущества в трактовке М. Портера, поскольку и тот и другой полагают, что необходимо определить соотношение фактической и базовой продуктивности использования ресурсов фирмы. Однако М. Портер не уточняет показателя про-

<<< < Предыдущая 12 / 172 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]