Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Методика повышения конкурентоспособности бизнес-структур. Учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки магистратуры 38.04.01 «Экономика».pdf
4. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ
Эти отрасли включают большое количества мелких и средних
фирм, причем ни одна из них не является лидером, обладающим
огромной долей на рынке и признанным покупателями (книгоиздание,
ремонт автомобилей, рестораны и кафе быстрого обслуживания, медицинские услуги, производство мебели, пошив одежды). Причинами
появления в отрасли большого количества средних и мелких производителей являются:
- низкие входные барьеры;
- отсутствие экономии на масштабах производства, позволяющее
мелким фирмам конкурировать с крупными при одинаковом уровне
издержек;
- спрос на какой-либо товар невелик, поэтому объем продаж не
может поддерживать производство и сбыт на уровне, необходимом для
крупных фирм;
- рынок использования товаров (услуг) ограничен географически
(химчистка, медицинские услуги, ремонт автомобилей), поэтому местные производители имеют конкурентные преимущества;
- спрос на рынке на настолько велик и разнообразен, что требуется
огромное количество фирм, чтобы удовлетворить запросы потребителей (рестораны, энергетика, пошив одежды);
- высокие транспортные издержки ограничивают радиус действия
фирмы (производство бетонных блоков, молока, гравия);
- местные условия и обычаи отличают одну географическую зону
от другой;
- отрасль является еще настолько новой, что ни одна из фирм не
имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания крупной доли
на рынке.
В отрасли данного типа необходимо четко выбрать свой тип стра-
тегии. В фрагментированных отраслях компании могут использовать
любую стратегию — широкую и сфокусированную, по издержкам,
за счет дифференциации, на основе оптимального сочетания цены
и качества.
Оптимальными считаются следующие стратегии конкуренции:
1. Создание стандартных подразделений компании. Этот стратегический подход часто применяется в розничной торговле и ресторанном
бизнесе с их многочисленными торговыми точками.
151
2. Завоевание лидерства по издержкам. Если ценовая конкуренция
достаточно интенсивна и ведет к снижению прибыльности, компании
могут избрать стратегию минимальных издержек, включая снижение
накладных расходов, повышение производительности труда при низкой
заработной плате, гибкую политику приобретения капитальных активов и формирование корпоративной культуры максимально эффективного функционирования.
3. Товарная специализация. Если сегментированная отрасль включает обширный перечень услуг или товаров с широким модельным
рядом, то концентрация на одном виде товара или услуги может оказаться очень эффективной.
4. Потребительская специализация. Компания может сосредоточиться на обслуживании той или иной группы потребителей, например,
с высокой ценовой чувствительностью или требующих специфических
потребительских свойств товара, специального обслуживания и пр.
5. Географическая специализация. Если компания в сегментированной отрасли не может рассчитывать на большую долю отраслевого
рынка, ничто не мешает ей бороться за лидерство на географическом
рынке.
5. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ НА МЕЖДУНАРОДНЫХ РЫНКАХ
Когда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, компании стремятся к выходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется
потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико. Многие
мультинациональные компании расширяют свое присутствие на рынках развивающихся стран с привлекательными долгосрочными перспективами экономического роста — Китая, Индии, Бразилии, Аргентины, Малайзии. Выход на международный рынок имеет смысл также в
ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки
и престиж торговой марки компании можно легко перенести на рынки
других стран. Например, когда внутренний рынок безалкогольных
напитков в США вступил в фазу зрелости, Coca-Cola сохранила темпы
роста, направив усилия на освоение зарубежных рынков, где быстро
растет потребление безалкогольных напитков.
Основные причины выхода фирм на мировой рынок:
- освоение новых рынков;
- получение доступа к месторождениям природных ресурсов дру-
гих стран, достижение более низких издержек.
152
Основные отличия рынка одной страны от другой:
1) различия в уровнях производственных издержек за счет дешевой
рабочей силы, за счет законодательства, способствующего развитию
производства или уникальных природных ресурсов (дешевая рабочая
сила — Тайвань, Юж. Корея, Мексика, Бразилия);
2) колебания обменных курсов (могут изменяться на 20…40 %
ежегодно);
3) торговая политика национальных правительств разных стран,
направленная на регулирование международной торговли и деятельности иностранных фирм (введение импортных тарифов и квот, установление определенных требований к товарам, производимым иностранными компаниями, регулирование цен на импортные товары, льготные
кредиты и субсидии национальным компаниям или иностранным
компаниям).
Формы международной конкуренции:
1. Многонациональная конкуренция — конкуренция на одном
национальном рынке не зависит от конкуренции на другом национальном рынке (конкуренция в каждой стране протекает независимо от
конкуренции в других странах). Например, банковские услуги предоставляются и во Франции, и в Бразилии, и в Швеции, но условия конкуренции в банковской сфере в этих странах различные. Репутация,
круг клиентов и конкурентная позиция банка в одной стране практически не влияют на успех его действий в других странах. В отраслях, где
преобладает многонациональная конкуренция, действия эффективной
стратегии фирмы ограничивается пределами данного рынка и не распространяется на другие страны, где имеет филиалы данная фирма.
Многонациональная конкуренция распространена в таких отраслях, как
розничная торговля, производство продуктов питания, страхование
жизни, пошив одежды.
2. Глобальная конкуренция — цены и конкурентные условия раз-
ных национальных рынков тесно связаны между собой, что позволяет
создать мировой рынок, и конкурентная позиция фирмы в одной стране
существенно влияет на ее позицию в других странах. Компанииконкуренты борются друг с другом на рынках различных стран. Конкурентное преимущество фирмы обеспечивается ее деятельностью на
всех рынках. Глобальная конкуренция существует в таких отраслях, как
выпуск гражданских самолетов, телевизоров, часов.
153
В одной и той же отрасли могут выделяться сегменты, характеризующиеся как национальной конкуренцией (гостиничном бизнесе
выделяется сегмент, который составляют недорогие гостиницы — конкуренция в пределах одной страны), так и глобальной (гостиницы для
деловых встреч, гостиницы высшего класса — Шератон, Хилтон).
В ходе многонациональной конкуренции фирмы борются за лидерство
на многонациональном рынке. В глобальных отраслях фирмы борются
за мировое господство.
Виды международных стратегий:
1. Продажа лицензий на использование технологий или патентов
иностранным фирмам, если фирма не имеет организационных структур
на зарубежных рынках и не располагает ресурсами для самостоятельного выхода на эти рынки.
2. Использование заводов внутри страны в качестве производ-
ственной базы для экспорта товаров на иностранные рынки. Придерживаясь этой стратегии, производитель может заключать соглашения с
зарубежными оптовыми фирмами о передачи им функций по обеспечению сбыта и маркетингу, как в своих странах, так и в других различных
регионах мира. Фирмы-производители также могут сами организовать
сбытовые сети. Таким образом, за счет расположения производств в
своей стране и разумной экспортной стратегии фирмы-производители
снижают до минимума прямые инвестиции в иностранные государства
(распространено среди корейских и итальянских компаний). Эта стратегия не всегда является результативной: если производственные
издержки в своей стране гораздо выше, чем в других странах, где разместили свои заводы конкуренты, компания будет нести убытки.
3. При использовании многонациональной стратегии необходимо
разрабатывать особую стратегию для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, главная задача состоит в необходимости
приспособления стратегии к условиям конкретной страны. Общая международная стратегия компании представляет собой совокупность
стратегий по странам.
4. Глобальная стратегия низких издержек — стремление обеспе-
чить низкозатратное производство на основных рынках мира.
154
5. Глобальная стратегия дифференциации — дифференциация сво-
его товара по одним и тем же характеристикам в разных странах для
создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций.
6. Глобальная стратегия фокусирования — обслуживание однотип-
ных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке.
6. СТРАТЕГИИ ДЛЯ ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ
Задача адаптации стратегии фирмы к сложившейся ситуации является достаточно сложной, так как при этом необходимо взвесить множество внешних и внутренних факторов. Однако в то время как число
различных показателей и переменных, которые необходимо принять во
внимание, велико, наиболее важные факторы, влияющие на стратегию
фирмы, можно разделить на две большие группы:
- факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конку-
ренции в ней;
- факторы, характеризующие конкурентные возможности фирмы,
ее рыночную позицию и ее возможности.
Конкурентные позиции лидеров отрасли обычно изменяются в
пределах от сильных (выше среднего уровня) до очень сильных.
Лидеры обычно хорошо известны, а занимающие прочное положение
лидеры ориентируются на проверенные стратегии (либо на лидерство
по издержкам, либо на дифференциацию). Основной стратегией является поддержание лидирующих позиций и, возможно, превращение
из просто лидера в доминирующего лидера. Для лидеров отрасли
возможны три стратегические линии:
1. Стратегия постоянного наступления. Эта стратегия основывается
на принципе, что лучшая оборона — хорошее наступление. Агрессивно
настроенные лидеры стараются быть первыми в создании существенных конкурентных преимуществ (низкие затраты или дифференциация)
и солидной репутации лидера. Фирмы, ориентирующиеся на низкие
затраты, агрессивно следуют политике снижения затрат, а фирмы, ориентирующиеся на дифференциацию, постоянно ищут новые пути позиционирования своей продукции, отличные от конкурентов. Ключом к
постоянному наступлению является неустанная гонка за непрерывным
совершенствованием и инновациями. Борьба за то, чтобы первым
выйти с новым продуктом, за более хорошие показатели, совершенствование качества, улучшение обслуживания покупателей и поиск
155
путей снижения производственных издержек не только помогают
лидеру избежать опасности остановиться на достигнутом, но также
заставляют соперников обороняться и пытаться изо всех сил не отстать.
Набор наступательных средств может также включать в себя мероприятия по увеличению общего спроса в отрасли — открытие новых способов применения товара, привлечение новых потребителей, инициирование более частого использования товара. Кроме того, умный лидер,
осуществляющий наступательные действия, постоянно следит за тем,
как сделать более легким и менее дорогостоящим для потенциальных
клиентов переход от покупки продукции следующих за лидером компаний к покупке продукции его собственного производства. Если
только доля лидера отрасли на рынке не настолько велика, чтобы привести к принятию антимонопольных мер (обычно безопасная доля на
рынке составляет до 60 %), стратегия постоянного наступления представляет собой попытку роста более быстрыми темпами, чем по
отрасли в целом, для того чтобы вырвать у соперника долю рынка.
Лидер, чьи темпы роста отстают от средних темпов роста по отрасли,
теряет позиции на рынке.
Лидеры отрасли могут усилить свои долгосрочные конкурентные
позиции, используя стратегии агрессивного наступления, агрессивной
обороны или заставляя более слабых соперников играть роль последователей (следующих за лидером).
2. Стратегия обороны и укрепления. Смысл данной стратегии
заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам,
а претендентам на лидерство — укрепить позиции. Задачами прочной
обороны являются удержание существующей доли рынка, укрепление
существующего положения на рынке, защита всех имеющихся у фирмы
конкурентных преимуществ. Конкретные оборонительные действия
могут включать в себя:
- попытки поднять конкурентный барьер для претендентов
на лидерство и новичков через увеличение затрат на рекламу, более
высокий уровень сервисного обслуживания и более значительные расходы на исследования и разработки собственных товарных марок на
продукцию, на которую претендент на лидерство уже имеет товарные
марки или, возможно, будет иметь;
- переход к более выраженной персонализации обслуживания
и использованию других дополнений для усиления лояльности потребителей и усложнения или удорожания их перехода к продукции
конкурентов;
156
- расширение параметрического ряда продукции с целью закрыть
для конкурентов возможные свободные ниши;
- сохранение разумных цен и привлекательного качества;
- создание новых мощностей, чтобы опередить рост рыночного
спроса и блокировать потенциал расширения мелких конкурентов;
- осуществление инвестирования, обеспечивающего конкурен-
тоспособность по издержкам и технологическое развитие;
- патентование альтернативных технологий;
- заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками
и дилерами.
Стратегия обороны и укрепления больше подходит для фирм,
которые уже достигли доминирующего положения в отрасли и не хотят
подвергнуться риску применения к ним антимонопольных мер. Она
также идеально подходит для ситуаций, когда фирма хочет максимально выгодно использовать свое нынешнее положение для получения наибольшей прибыли, так как перспективы роста отрасли
непривлекательны или будущее расширение доли рынка кажется не
настолько прибыльным, чтобы за него бороться. Но данная стратегия
всегда подразумевает попытки роста такими же быстрыми темпами,
как рынок в целом (чтобы не упустить свою долю рынка), а также
достаточные капиталовложения для поддержания конкурентоспособности лидера.
7. СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ-ПРЕСЛЕДОВАТЕЛЕЙ
Стратегия в отношении фирм, следующих за лидером. В этом
случае стратегическая позиция лидера предполагает использование
конкурентного давления (честного и этичного) на фирмы, не являющиеся лидерами, чтобы способствовать их превращению в послушных
последователей (следующих за лидером), а не в агрессивных претендентов на лидерство. Лидер попадает в трудное положение, когда более
мелкие конкуренты «раскачивают его лодку», снижая цены, или предпринимают другие наступательные действия, представляющие прямую
угрозу его положению. Ответные действия лидера могут включать в
себя быстрое снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство
или даже ниже), используя широкомасштабную кампанию по продвижению своих товаров на рынок, чтобы противостоять попыткам претендента завоевать долю рынка и предложить более хорошие условия
основным потребителям фирм, действующих на рынке самостоятельно.
157
Лидеры могут также усердно обхаживать дистрибьюторов, отговаривая
их от реализации товаров фирм-соперников и снабжая документально
подтвержденной информацией о слабых сторонах продукции «агрессоров», или стремиться заполнить вакантные места на своей фирме,
переманивая лучших специалистов у тех конкурентов, которые «слишком высовываются». Когда лидер постоянно подобным образом реагирует на все попытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что
наступление на его позиции будет встречено во всеоружии и не даст
результата. Тем не менее, лидеры, придерживающиеся такой стратегии,
должны выбирать средства борьбы. Может быть, стратегически более
целесообразно наблюдать, сложив руки, а не использовать тяжелую
наступательную артиллерию, когда небольшие фирмы борются друг с
другом за потребителей, если эта борьба не затрагивает интересов
лидера.
Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях. Фирмы, находящиеся на вторых ролях, занимают более слабую позицию на рынке
по сравнению с лидерами отрасли. Некоторые из них являются напористыми претендентами — используют наступательные стратегии для
укрепления своих позиций и расширения доли рынка. Другие ведут
себя как «послушные» последователи, удовлетворенные своим положением, так как получают стабильную прибыль. Они не проводят
политику конфронтации и озабочены лишь следованием политике
лидера.
Претенденту, бросающему вызов лидеру и заинтересованному в
улучшении своего положения необходима стратегия, нацеленная
на создание своих собственных конкурентных преимуществ. В редких
случаях имитация политики лидера приводит к успеху. В редких
случаях фирме, находящейся на вторых ролях, удается успешно бросить вызов лидеру отрасли, копируя его стратегию
Главное — не атаковать лидера, используя имитационную стратегию, независимо от ресурсов и силы фирмы. Более того, если претендент добивается расширения доли рынка с 5 до 20 %, ему придется
использовать более обдуманный подход к конкуренции, чем просто
«идти напролом».
В тех отраслях, где большие объемы производства позволяют значительно снизить издержки на единицу продукции и создать для фирм
с большой долей рынка преимущество по издержкам, фирмам с мень-
158
шей долей рынка остаются два выхода: попытаться увеличить свою
долю рынка (и достигнуть паритета по издержкам с более крупными
конкурентами) или уйти из бизнеса (постепенно или быстро).
Конкурентные стратегии, используемые для увеличения доли
рынка, основываются на:
- снижении издержек и использовании низких цен для привлечения
потребителей продукции слабых фирм-конкурентов, имеющих более
высокие издержки;
- использовании стратегий дифференциации, основанных на качестве, технологическом превосходстве, лучшем обслуживании клиентов
и инновациях.
Достижение лидирующей позиции по уровню издержек возможно
для побежденного только тогда, когда лидеры рынка еще не до конца
упрочили свои позиции в отрасли как производители продукции с низкими затратами. Но и в противном случае фирма с маленькой долей
может добиться снижения издержек путем слияния или приобретения
меньших фирм и, используя общие доли рынка, может достичь желаемого результата экономии за счет масштабов. Другие методы включают
в себя изменение цепочки ценностей компании с целью обеспечения
экономии затрат и улучшения управления издержками.
В тех случаях, когда экономия на масштабах или эффект кривой
опыта невелики, а размер доли рынка не дает значительных преимуществ по издержкам, фирмы, находящиеся на вторых ролях, обладают
большей гибкостью в принятии стратегических решений и могут применить любой из следующих подходов:
1. Стратегия вакантной ниши. Данная версия стратегии фокуси-
рования означает концентрацию на клиенте или конечных потребителях, проигнорированных или не замеченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью для
получения прибыли, потенциалом роста, соответствовать собственным
возможностям фирмы и находиться за пределами интересов лидера.
2. Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои
конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Целью в данном случае является
создание конкурентных преимуществ за счет уникальности продукта;
компетентность, хорошее знание товаров специального назначения или
предоставление клиентам специальных услуг.
159
3. Стратегия фирмы «у нас лучше, чем у них». Данный подход
использует стратегию фокусирования, базирующуюся на дифференциации и ориентированную на превосходное качество товара либо на его
уникальные свойства. Маркетинговые усилия направлены непосредственно на потребителей, которые придают большое значение качеству
и исполнению товара. Прекрасная обработка товара, престижное качество, редкие новые свойства и / или тесная связь с клиентами для получения от них информации необходимой для дальнейшего совершенствования товара, — все это сопутствует подходу «сверхкачественная
продукция».
4. Стратегия «послушного последователя». Последователи воз-
держиваются от инициативных стратегических ходов и от агрессивных
попыток переманить клиентов у лидера. Последователи предпочитают
использовать подходы, не вызывающие обострения конкурентной
борьбы, зачастую выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидера. Они скорее реагируют
и обороняются, чем инициируют и атакуют. Предпочитая защиту нападению, они редко переходят дорогу ценовым лидерам.
Последователь концентрирует свои усилия на особых сферах
использования товаров, выпускаемых для определенных групп потребителей; уделяет больше внимания научным исследованиям, разработкам и прибыльности, чем рыночной доле; ориентируется на осторожное, но эффективное руководство.
5. Стратегия «рост за счет приобретения». Одним из путей
укрепления позиций фирмы является слияние со слабыми компаниями
или приобретение их с целью формирования предприятий с более
сильной конкурентной позицией и большей долей рынка.
6. Стратегия характерного имиджа. Некоторые постоянно нахо-
дящиеся на вторых ролях фирмы строят свои стратегии, используя различные окольные пути с тем, чтобы выделить себя среди конкурентов.
Они используют множество стратегических подходов:
- создавая себе репутацию фирмы, предлагающей товары по самым
низким ценам;
- обеспечивая престижное качество по приемлемым ценам;
- используя все возможности для превосходного обслуживания
клиентов;
- разрабатывая уникальные свойства товара;
- лидируя в выведении на рынок новой продукции;
- творчески подходя к разработке рекламы.
160