Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент, планирование и контроллинг в недвижимости. Учебное пособие
.pdf
81
3.3. Выбор инновационной стратегии
Выбор стратегии инноваций осуществляется на уровне предприятия и на уровне предпринимательской сферы. На уровне предприятия
речь идет о том, чтобы получить ответ на следующие вопросы:
— Где мы находимся и куда мы хотим идти?
— Что реалистично и что необходимо с учетом сильных и слабых
сторон предприятия, наши шансы и риск?
— Какие перед нами стоят альтернативы?
— Как можно реализовать избранную нами стратегию?
Определение стратегии инноваций связано с поиском альтернатив
в стратегическом плане. При этом, учитывая результаты анализа предприятия и окружения, необходимо обращать внимание на то, чтобы
рассматриваемые альтернативы поддавались реализации и вели к
успеху. Выбор инновационной стратегии на уровне предпринимательской сферы, входящий большей частью в компетенцию менеджера,
ответственного за данную предпринимательскую сферу, должен дать
ответ на три основных вопроса:
— Где должна осуществляться конкуренция (место)?
— По каким правилам должна осуществляться конкуренция?
— В каком направлении должна осуществляться конкуренция
(приоритеты)?
Первый вопрос предполагает принятие решения о том, следует ли
концентрировать свою деятельность на рынке в целом или на отдельных нишах рынка. Второй — следует ли придерживаться поведения,
ориентированного на сложившийся рынок, или же предпочтительнее
прибегнуть к инновационному поведению, ориентированному на то,
чтобы изменить ситуацию на рынке. Третий вопрос связан с альтернативой ориентации на издержки или на результат.
Выбор различных возможностей, связанных с решением принципиальных вопросов, предполагает сочетание различных вариантов.
Так, например, предприятие, не имея достаточно сильных позиций в
области массового производства, может специализироваться на производстве определенного продукта, например строительной техники или
строительных конструкций, который предназначается для определенной ниши рынка. Для того чтобы быстро закрепиться на данном рынке, предприятие может предложить для поставляемого оборудования
расширенный набор сервисных услуг и предоставить гарантии выкупа
проданного изделия в случае его технического устаревания, которые
82
конкуренты не предлагают. К тому же предприятие может принять
решение о стремлении к достижению преимущественного положения в
отношении издержек за счет проведения строгой политики рационализации и ориентироваться на использование этого преимущества при
проведении ценовой политики. Эти решения можно сформулировать
следующим образом: ниша на рынке — инновационное поведение по
отношению к конкурентам — доминирование по уровню издержек. На
основе этого предприятие может сформулировать — с учетом своих
сильных и слабых сторон — обещающую успех дифференцированную
стратегию деятельности в соответствующей предпринимательской
сфере.
После принятия решения о стратегии поведения в качестве следующего шага должны быть оценены возможности успешности избранной стратегии.
При оценке стратегических альтернатив в качестве первого шага
осуществляется проверка того, соблюдаются ли при формулировании
решения -$ ##- ' $(, к которым
относятся:
— ориентация на рынок;
— обеспечение способности к изменениям;
— эффективность;
— осознание своих сильных предпринимательских сторон и их
развитие;
— гармонизация разработки стратегии инноваций и ее реализация;
— понимание происходящего и наличие мотивации (информаци-
онный и коммуникационный аспекты).
Такая оценка стратегических альтернатив носит в значительной
степени качественный характер.
В качестве второго шага производится количественная оценка избранных альтернатив. Для этого могут быть использованы соответствующие методики, например анализ пробелов в планировании, расчет инвестиций, анализ критического объема сбыта, линейного программирования.
Полученные данные могут служить основой для принятия решения как такового. Однако использование аналитических методов и моделей не должно создавать иллюзии об их роли, так как на принятие
решения влияют и такие факторы, как интуиция, эмоции, опыт и фантазия. Именно стратегические решения, к которым относится инновационный менеджмент, не поддаются достаточному количественному
83
обоснованию. Поэтому инновационный менеджмент требует умения
предвидеть.
3.4. Реализация инноваций
Принятие решения в пользу определенной инновации приводит к
постановке вопроса о том, как данная инновация может быть реализована. Для этого должна быть разработана стратегия перехода от фазы
планирования инновации к фазе ее реализации. Содержание страте-
гии реализации инновации — разработка функциональной политики и
программы действия, представляющих собой концептуальную основу
практической реализации стратегических планов. В общем виде это
может выглядеть приблизительно следующим образом.
Подразделение предприятия, получив задание о содержательной
стороне предстоящих разработок, для выхода на рынок составляет
график осуществления мероприятий, которые должны привести к возникновению нового изделия, конструкции, новой технологии, нового
оборудования. Одновременно с этим подразделения, осуществляющие
маркетинг, получают задание разработать стратегию выхода с новым
изделием на рынок, основывающуюся на определенных финансовых
предпосылках и скоординированную в предметном, пространственном
и временном отношении. Отдел сбыта получает поручение проанализировать на основе определенного набора требований каналы сбыта с
точки зрения того, могут ли они обеспечить для нового изделия быстрое и доступное для контроля его прохождение к потребителю или же
для его сбыта необходимо разработать новую систему реализации.
Следующий шаг воплощения инновации в жизнь — согласование
организационной структуры с избранной стратегией реализации. При
этом предприятию необходимо проанализировать, соответствует ли
существующая организационная структура стратегическим установкам. Например, для реализации нового изделия в других регионах может оказаться необходимым проверить, сможет ли уже существующее
отделение межрегиональных связей справиться и с этой задачей или
возникает необходимость расширить его.
Третий существенный аспект эффективной реализации нового изделия — ресурсы персонала. Реализация любой новой идеи приводит к
изменениям на предприятии, следствием которых является определенное сопротивление со стороны работающих. Задача руководства состоит в том, чтобы вызвать у сотрудников необходимую готовность к
84
изменениям и создать у них мотивацию, которая позволит добиться
успеха. В то же время стратегические изменения, как с количественной, так и с качественной точки зрения связаны с предъявлением новых требований к работающим. Перед сотрудниками отдела по работе
с кадрами должны быть поставлены соответствующие задачи в планировании потребности в кадрах, проведении курсов повышения квалификации и т.д.
В отличие от процесса планирования ход реализации инновации невозможно предвидеть во всех деталях и соответствующим образом
управлять им. Зачастую непредвиденные помехи или возникновение
неожиданного сопротивления вызывают необходимость немедленного
изменения планировавшихся мероприятий. Нередко задача оперативного планирования сводится к тому, чтобы «на месте» следить за реализацией нововведения с учетом конкретных условий. Это приводит к
необходимости сконцентрировать усилия, которые должны способствовать успешному решению «узких» мероприятий. Если, например,
инновации решают проблему повышения надежности изделия, то
стратегические программы должны быть сосредоточены на разработке
мер безопасности, повышении качества продукции, внедрении философии безопасности. В этом случае задачей оперативного планирования организационного отдела будет соответствующая работа по новому структурированию рабочих процессов в производстве и в службах,
занимающихся контролем качества.
Процесс реализации инноваций протекает в условиях непрекращающегося противоречия между сложностью, неопределенностью и
неясностью ситуации и стремлением к однозначности, позволяющей
достаточно уверенно действовать. Осуществляя отбор информации и
выдвигая гипотезы относительно возможного развития событий в будущем и его причинах, менеджмент должен действовать селективно.
Это влечет за собой опасность ошибок в отборе и неучете определенных факторов. Поэтому весь процесс менеджмента должен находиться
под постоянным контролем. На контроль возлагается компенсирующая функция, ограничивающая риск неправильного выбора при планировании и постоянно обеспечивающая проверку надежности процесса планирования и реализации.
Система контроля обычно формируется тремя компонентами:
контроль предпосылок, контроль реализации и стратегический надзор.
Контроль предпосылок охватывает допущения, сделанные в процессе
планирования, например, текущий контроль предполагаемой динами-
85
ки темпов прироста, курсов основных валют или числа непосредственных конкурентов. Контроль реализации направлен на учет отклонений в процессе реализации стратегических решений. Он может осуществляться в форме контроля достижения заданных промежуточных
целей, например, путем проверки того, были ли планы инвестиций
выполнены в установленные сроки. Стратегический надзор направлен
на то, чтобы перепроверять основные параметры планирования и действия, принятые инновационным менеджментом. Иначе говоря, это тот
контроль, который направлен на обнаружение возможных в будущем,
но не учтенных в процессе планирования событий, которые окажут
существенное воздействие на деятельность предприятия и могут поставить под вопрос успех планируемых мероприятий. Примером могут
служить намечающиеся политические изменения в регионе, где фирма
предполагает создать дочернее предприятие. В этом случае стратегический надзор должен обратить внимание на эти тенденции, не
включая их пока в основные допущения, сделанные в процессе планирования.
Эффективность приведенных функциональных задач контроля в
значительной степени зависит от способности работающих на предприятии обнаруживать отклонения и нарушения в процессе планирования и реализации планов, так как и контроль предпосылок, и в значительной степени стратегический надзор не могут быть заранее достаточно полно сконструированы. Для того чтобы реализовать идею
стратегического контроля, на предприятии должны существовать менеджеры, способные ставить все под вопрос и подвергать все сомнению, и, кроме того, должна быть соответствующая культура предприятия. Лишь тогда может осуществляться всесторонний контроль процесса менеджмента в целом.
3.5. $$+5$" " $+$'
B рамках своих управленческих действий менеджмент обязан
брать на себя решение задач, связанных с внешними и внутренними
конфликтами. Такие конфликты возникают, если менеджеры не могут
убедить в правильности и полезности или по крайней мере в безвредности своей деятельности многочисленные группы лиц: работающих
на предприятии, акционеров, политиков, профсоюзы, население и т.д.
Необходимость убеждения в правильности важных решений, принимаемых при реализации программ нововведений, особенно глобально-
86
го масштаба, сегодня более настоятельна, чем когда бы то ни было. Не
проходит дня без того, чтобы средства массовой информации не говорили о недостаточной ответственности по отношению к обществу и о
предпринимательской этике.
Долгое время технический и экономический прогресс не ставились
под вопрос, однако побочные последствия и риски, связанные с ними,
стали столь значительными, что так называемый прогресс превратился
в источник с трудом поддающихся контролю опасностей. В связи с
осознанием этого факта в обществе возникла чувствительность по отношению к таким проблемам и сложились защитные механизмы, реагирующие на опасности, которые в большей или меньшей степени оказывают влияние на любые нововведения и в целом на предпринимательскую деятельность в широком понимании этого слова.
То, что кажется вполне рациональным с точки зрения экономики
предприятия, может сегодня оказаться для предприятия исключительно опасным, если в результате возникает риск для других. Следует
очень тщательно взвешивать, приемлем ли какой-то риск, связанный с
достижением определенной экономической цели, и если да, то в какой
степени. Для такой оценки нет универсальных незыблемых критериев.
С одной стороны, такие критерии подвержены постоянным изменениям (переоценка ценностей). С другой стороны, в обществе, построенном на принципах плюрализма, в любом случае невозможно установить общепринятые этические нормы.
Другой путь решения конфликтов, связанных с экономикой, предлагает дискурсивная этика. Перед невозможностью установления общепринятых этических норм она ограничивается институционализацией процедур, с помощью которых предприятие и все те, кто оказывается затронутым в результате принятия предпринимательских решений, могут, руководствуясь голосом рассудка, добиться консенсуса.
За что можно взять на себя ответственность и какой риск можно на
себя взять в соответствии с принципами дискурсивной этики, может
быть установлено путем диалога. На место традиции, состоящей в попытках устанавливать мир в случае возникновения конфликтов, сегодня должно прийти достижение согласия между всеми затронутыми
конфликтом лицами относительно решения вопроса, т.е. достижение
консенсуса. В качестве средства достижения рационального консенсуса предлагается систематическая апелляция к голосу разума на основе
строгой аргументации всех участвующих в конфликте.
87
Поскольку путь, предлагаемый дискурсивной этикой, ведет к признанию права голоса за партнерами по диалогу и по сути дела к оставлению ими права на участие в принятии решений относительно предпринимательской стратегии, предприятия (по понятным соображениям) сопротивляются тому, чтобы возникла такая возможность оказания
на них влияния. Однако те потери, которые предприятие понесет при
отказе от взятия на себя обязанности обосновывать и оправдывать
свои действия, могут оказаться больше, чем мнимая польза, которую
оно получит, так как непринятие планов предприятия ведет к возникновению серьезных конфликтов.
Следует также выразить сомнение в том, что любое предприятие
сможет участвовать в обсуждении вопроса о правильности и разумности того или иного решения. Диалог, в особенности его разновидность,
удовлетворяющая требованиям дискурсивной этики, требует от менеджеров значительно большего, чем просто экономической квалификации. От них потребуется скорее компетенция в социальной области и способность к участию в коммуникации, и они никак не смогут
удовольствоваться ролью простого представителя экономических интересов, единственная задача которого заключается в максимизировании прибыли.
Менеджеры обязаны учитывать общественные последствия своей
деятельности. Поэтому можно считать вполне адекватным их задачам,
чтобы они проверяли в дискуссии связанные с риском проекты своего
предприятия с точки зрения их осуществимости. Тем самым они не
только с самого начала исключают риск, который решение несет с собой для других заинтересованных лиц, одновременно исключают риск
принятия неправильных предпринимательских решений и осуществления неудачных капиталовложений, т.е. они достигают большей безопасности действий. Тем самым они вносят решающий вклад в обеспечение предпринимательского успеха
3.6. Разработка инновационных программ
Разработка инновационных программ базируется на следующих
принципах:
— целенаправленности — ориентации программ на конечные результаты;
— системности — разработке комплекса мер, необходимых для
реализации программ, включая организационно-экономические, тех-
88
нологические, законодательные, административные и другие, во взаимосвязи с концепцией развития отрасли, регионов, страны в целом;
— комплектности — разработке отдельных, увязанных между собой элементов программной структуры, обеспечивающих достижение
частных целей, осуществляется в соответствии с основной целью инноваций;
— обеспеченности — все мероприятия, предусмотренные в программе, должны быть обеспечены необходимыми финансовыми, материальными, трудовыми и информационными ресурсами;
— приоритетности — разработанная программа инноваций имеет
приоритетное значение в общей концепции развития;
— экономической безопасности;
— согласованности инновационной программы со всеми заинтере-
сованными субъектами;
— своевременности — достижении конечного результата в уста-
новленные сроки.
Современная инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, имеющих минимальные сроки осуществления и способных в минимальные сроки принести максимальную прибыль. Исходя из этих условий, можно утверждать, что сегодня приоритетными
окажутся инновационные проекты, которые при относительно небольших инвестициях способны создать конкурентоспособную на мировом рынке строительную продукцию, и те проекты, строительная
продукция которых находит спрос на внутреннем рынке. К таким проектам могут быть отнесены объекты энергетического комплекса,
нефтехимической и газовой промышленности, современный транспорт, телекоммуникационные системы связи, предприятия по переработке сельскохозяйственной продукции, жилищное строительство.
В связи с тем, что крупные инновационные проекты, имеющие
важное значение для жизнеобеспечения страны, требуют значительных инвестиций и во многих случаях невыгодны для частных инвесторов, для их реализации необходима государственная поддержка.
Развитие процесса реализации инновационного проекта в строительстве обычно начинается с анализа проблемы и разработки концепции. В процессе анализа изучаются цель инновации, условия для воплощения замысла, а также конечные продукты проекта и их характеристики. Организационная структура проекта должна охватывать
группы или отдельных субъектов, которые будут участвовать в создании проекта. Составляется рабочий график проведения анализа и раз-
89
работки концепции, определяются предварительная стоимость проекта
и стоимость готовой продукции. На основании результатов предварительных исследований проводятся так называемые прединвестиционные исследования. Проводится анализ инвестиционных возможностей,
составляется технико-экономическое обоснование инвестиций, составляется доклад об инвестиционных возможностях.
После принятия положительного решения приступают к реализации инновационного проекта. Проводятся переговоры о форме объявления торгов на разработку проекта, на основании которых заключается контракт с проектно- изыскательской фирмой. В составе проекта,
как правило, разрабатывается тендерная документация на строительство нового объекта. Тендерная документация служит основанием для
объявления торгов на строительство, в результате которых определяется подрядная строительная организация.
Промежуток времени между появлением идеи инвестиционного
проекта, его созданием, эксплуатацией и до момента ликвидации
называют жизненный цикл объекта. Каждая фаза жизненного цикла
объекта характеризуется определенным составом работ, продолжительностью их выполнения, а также величиной затрат трудовых, финансовых и материальных ресурсов. Анализ затрат показывает, что
период, в течение которого формируются идеи и осуществляется их
разработка, т.е. создается идеологическая основа нового объекта, как
правило, составляет от 30 до 40% общей продолжительности его создания, величина финансовых затрат оценивается в 10 — 12% общей
стоимости его строительства. Окупаемость объекта обычно начинается
с момента ввода пускового комплекса, т.е. значительно раньше полного завершения его строительства.
Таким образом, формирование инноваций в строительстве, в процессе которых закладываются технологические, архитектурные и конструктивно-планировочные решения, определяющие его техникоэкономические показатели, сроки окупаемости, стоимость выпускаемой продукции и ее конкурентоспособность на рынке, занимает всего
лишь 10 — 15% общей стоимости строительства предприятия.
При рассмотрении инновационных проектов для инвестора (заказчика) важно знать, что строительная продукция, являющаяся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет иметь спрос,
достаточный для назначения цены, которая обеспечивала бы покрытие
расходов на эксплуатацию и обслуживание проекта, удовлетворительную окупаемость капитальных вложений.
90
3.7. $" **$" ( #$"
Эффективность инновационного проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов. Различают следующие показатели эффективности инвестиционных проектов:
— коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных
участников;
— бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или
местного бюджета;
— экономическая эффективность отражает эффективность проекта с точки зрения интересов всего народного хозяйства в целом.
Первый шаг при оценке эффективности инновационного периода — оценка стоимости денег во времени. Для этого применяют метод
уравнивания, или дисконтирования, текущих расходов по проекту с
изменениями, вызванными инфляцией, процентами по банковским
вкладам и т.п. Рассматривают два случая: будущую ценность сегодняшних средств и сегодняшнюю ценность будущих поступлений.
Например, инвестируется 1 руб. при норме дисконта 10 % годовых.
Тогда в первом случае через год инвестируемый рубль будет стоить
1• 1,10 = 1,1 руб.; через 2 года — 1,1•1,10 = 1,21 руб.; через 3 года —
1,21•1,10 = 1,33 руб.; через 4 года — 1,33•1,10 = 1,46 руб. и т.д. Во втором случае текущая стоимость полученного через год 1 руб. составит
1,0 руб. : 1,10 = 0,91 руб.; через 2 года — 0,91 : 1,10 = 0,83 руб.; через
3 года — 0,83 : 1,10 = 0,75 руб.; через 4 года — 0,75 : 1,10 =
0,65 руб.
Пересчет текущей и будущей сумм в эквивалентные стоимости
путем дисконтирования позволяет определить ценность проекта на
основании текущих и будущих затрат и результатов. Затраты и результаты, подсчитанные за каждый год жизни проекта, дисконтируются, а
затем суммируются для получения общего показателя ценности проекта.
Сравнение различных вариантов проекта для обоснования предлагаемых инноваций производят с использованием следующих показателей: чистого дисконтированного дохода, или. интегрального эффекта
Э
; индекса доходности, или индекса рентабельности Эд; внутренней
ч.д.д
нормы доходности Э
; срока окупаемости t.
д.н.д
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]