Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент, планирование и контроллинг в недвижимости. Учебное пособие
.pdf
161
ческого контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с
предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел.
Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, ее содержание и дату передачи.
Необходимо также оценивать достоверность и полноту информации.
Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей.
Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюдением других принципов контроллинга: движение и
торможение, стратегическое сознание и своевременность.
Важнейшие виды деятельности службы контроллинга
Реализация функций контроллинга находит отражение в следующих видах деятельности и компетенции:
1. Построение системы планирования:
– содействие при определении общего плана развития организации
и ее целей;
– руководство и координация работами по планированию и
составлению бюджета, согласование промежуточных целей и планов и
их сведение в единый общий план организации;
– разработка методов планирования;
– определение необходимой для планирования информации.
При этом служба контроллинга не определяет, что планировать, а
советует, как и когда планировать, оценивает возможность реализации
запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей.
2. Составление отчетности:
– введение содержательной системы информационного
обеспечения и отчетности;
– учет специфических потребностей менеджеров в информации и
отчетности;
– своевременное представление методической информации об
отклонениях между фактическими и плановыми значениями
показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние
финансовых средств и инвестиций;
162
– сообщение руководству о своих соображениях при превышении
сметы по определенным, уже введенным в план позициям,
контрольным точкам, ориентирам;
– анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с
ответственными руководителями подразделений фирмы, а также
разработка альтернативных решений и рекомендаций по выходу из
сложившейся ситуации в качестве контруправления;
– координация исчисления ожидаемых результатов деятельности
организации и составление отчетов для руководства компании в
различные сроки их представления;
– расчет эффективности новых проектов.
ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
1. Каковы предпосылки возникновения контроллинга?
2. В чем сущность понятия «контроллинг»?
3. Дайте понятие «система контроллинга».
4. Каковы цели и задачи контроллинга?
5. В чем традиционный контроль и контроллинг. Подчеркните
сходство и дайте отличия.
6. Сущность упреждающего контроля и его назначение.
7. Каковы функции контроллинга?
8. Каковы принципы контроллинга?
9. Каковы виды деятельности службы контроллинга?
6.3. Организация службы контроллинга
Управление — это совокупность процессов планирования, организации, мотивации и контроля, необходимая для формулирования и
достижения целей организации.
Служба контроллинга призвана способствовать достижению этих
целей. Но для этого она должна быть соответствующим образом организована. Как показывает зарубежная практика, в различных фирмах
разных стран нет единого подхода к оптимизации такой службы.
Например, в США в большинстве случаев контроллер — это коммерческий директор фирмы. Ему подчинены отделы и службы финансовой и производственной бухгалтерии, организации производства,
страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В
163
Германии должность контроллера вводится на крупных и средних
фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры
заводоуправления ему передаются в административное подчинение
производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются.
Используется и такой вариант организации службы контроллинга,
когда отдела контроллинга вообще нет, а главным контроллером является коммерческий директор, которому подчинены все экономические
службы управления. Руководители этих служб выполняют функции
контроллеров в своих подразделениях.
Тем не менее, практикой контроллинга определены основные
предпосылки, которые следует учитывать при организации службы
контроллинга:
– необходимо стремиться к простым структурам, избегать
сложных, матричных;
– согласование целей, управление целями и достижение целей в
соответствии с избранной стратегией координируются только на
высшем уровне управления;
– контроллер нуждается в получении информации об
экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый
личный и профессиональный авторитет у сотрудников;
– служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна
по отношению к уровням управления, на которых принимаются
решения, что позволяет предотвратить возможность участия в борьбе
за распределение власти на фирме.
Необходимость использования простых структур в организации
контроллинга объясняется тем, что, например, все обязанности и полномочия работников четко определены, поэтому создаются условия
для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Ею предъявляются высокие требования к квалификации руководителей и их
компетенции по всем вопросам, касающимся деятельности организации и управления подчиненными. Все это важно для решения задач,
стоящих перед контроллингом. Линейная структура используется в
164
системе управления производственными участками, небольшими цехами, также небольшими фирмами.
На более крупных фирмах используется функциональная структу-
ра, особенность которой заключается в том, что хотя единоначалие и
сохраняется, но по отдельным функциям управления формируются
специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и
навыками работы в данной области управления (например, отделы
маркетинга, производства, финансов). К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и
профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий,
улучшает координацию деятельности.
В практике контроллинга используется также линейно-
функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений — подготовка проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.
Основное достоинство этой структуры — сохраняя целенаправленность линейной структуры, она дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повышать компетентность управления в целом.
Использование матричной структуры не рекомендуется из-за ее
сложности, а иногда и непонятности. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто
приводит к конфликтам и трудностям принятия решений, снижающим
эффективность контроллинга.
( , #+ ,+$$' "(
В производственной практике встречаются два основных варианта
организации службы контроллинга: централизованная и децентрализованная.
При $ , ' !57$ контроллинга главный контроллер
находится в подчинении председателя совета правления фирмы либо
члена правления фирмы, ответственному за сектор «Контроллинг и
финансы», например директору или руководителю главного отдела.
Служба контроллинга является самостоятельным подразделением,
насчитывающим десятки, а иногда и сотни служащих.
Служба контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию
решений и руководит процессом восприятия этих рекомендаций заказ-
165
чиком. В задачу главного контроллера входит обобщение рекомендаций и установление контактов с лицами, принимающими решения.
Главный контроллер координирует также деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического
планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, берет на себя обработку специальных поручений, особых заказов и заданий лиц, принимающих управленческие решения.
В функции контроллера подразделения в широком смысле включаются подготовительная работа по разработке планов и контроль за
ходом их выполнения, а также контроль экономических результатов
деятельности организации. Его главная задача состоит в том, чтобы
разрабатывать материалы для принятия управленческих решений и
представлять их руководству. Он должен консультировать руководителей по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияние на использование всех возможностей получения фирмой прибыли.
Децентрализация службы контроллинга позволяет делегировать
часть задач централизованной службы контроллинга другим подразделениям, например структурным подразделениям фирмы, филиалам,
звеньям, центрам стратегического управления фирмой, за исключением некоторых профильных отделов, которые остаются в подчинении
главного контроллера:
– контроллер по маркетингу;
– контроллер по логистике;
– контроллер по внешнеэкономическим связям;
– контроллер по фондам (ресурсам) и поступлениям.
Следует заметить, что децентрализации присущи следующие недостатки, которые необходимо учитывать при организации децентрализованной службы контроллинга.
Во-первых, возможность принятия решения, выгодного для подразделения, но не для организации в целом. Причинами этого могут
быть:
а) несогласованность целей фирмы, подразделения и индивидуума;
б) отсутствие каналов обратной связи, обеспечивающих информацией контроллеров о последствиях их решений для других подразделений.
Во-вторых, дублирование деятельности. Например, может дубли-
роваться учет.
166
/*$ 2-$ )-$ " )$ "$
Как уже указывалось, контроллер — специалист, реализующий на
фирме функции и задачи контроллинга, способный к аналитической
деятельности.
Контроллер, по определению Эльмара Майера, это тот, кто больше
других учится, умеет, знает, системно мыслит и действует в гармонии
с окружающей средой, ориентируясь на поставленные цели и на будущее, чтобы успешно управлять предприятием [20].
Практика контроллинга сформулировала следующие требования,
предъявляемые к контроллеру.
/*$ 2-$ , :
1. Основы экономики и организации предприятия.
2. Финансовый учет (бухгалтерия).
3. Расчет затрат на предприятии.
4. Умение читать и анализировать баланс предприятия.
5. Планирование, расчет и анализ инвестиций.
6. Владение методами и инструментами планирования.
7. Владение методикой анализа по отклонениям.
8. Знание ЭВМ, позволяющее поставить задачу программисту.
9. Знание методов и техники контроллинга:
– анализ конкурентов;
– анализ шансов и рисков организации на рынке;
– анализ слабых и сильных сторон фирмы;
– анализ жизненного цикла продукции;
– анализ существующей и перспективной структуры продукции и
услуг организации;
– выбор метода прогнозирования;
– технико-экономический анализ;
10. Знание иностранных языков (как минимум английского).
$+)$"$ #7:
1. Способность мыслить аналитически.
2. Способность мыслить абстрактно.
3. Умение объяснять и доказывать.
4. Способность осваивать новое и учиться.
5. Коммуникабельность, знание основ коммуникабельности в
организациях.
6. Аналитическая любознательность.
7. Умение пользоваться техническими средствами коммуникации
и презентации.
167
8. Способность к системному мышлению.
$7 " #$+$:
1. Не держать себя очень «важно» при общении с другими.
2. Проявлять терпимость к другим мнениям и суждениям.
3. Умение преподносить неприятные факты так, чтобы получатель
информации мог легко бы их переносить (в идеале смеяться над
своими неудачами).
4. Не разглашать фактов, свидетельствующих о неудаче
подразделений или работников фирмы.
Дополнительные требования к стратегическому контроллеру:
1. Видеть и оценивать проблемы в условиях неопределенности.
2. Знать факторы, влияющие на успех фирмы в перспективе.
3. Абстрагироваться от рутинной деятельности.
4. Оценивать новшество и содействовать его продвижению.
Высокий уровень общего и специального образования помогает
контроллеру в построении службы менеджмента и формировании информации, которая оказывает решающую поддержку и помощь руководителям разных уровней управления. Контроллер работает в тесной
взаимосвязи с руководителями многих отделов, коллегами — менеджерами, маркетологами и работниками информационновычислительных центров. Скоординированные одна с другой службы
контроллинга, менеджмента, маркетинга, информации делят между
собой ответственность за результаты управления организацией.
6.4. Виды и методы контроллинга
Взаимосвязь и отличия видов контроллинга
Основная задача контроллинга — обеспечить длительное существование организации (фирмы) и ее структурных единиц. При этом
можно утверждать, что контроллинг — это концепция, направленная
на ликвидацию узких мест, ориентированная в будущее в соответствии
с поставленными целями и задачами получения определенных результатов. Поэтому имеет смысл рассмотреть «участие» контроллинга в
определении целей, управлении ими и достижении их.
1. Определение целей. В основе контроллинга лежат стратегическое планирование, предвидение реального положения организации на
рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического
менеджмента. Менеджер обязан:
– определить философию фирмы, ее имидж и миссию;
168
– установить конкретные цели, качественные показатели (доходы
на инвестированный капитал, наличные деньги, источники покрытия).
Уточняется вся деятельность организации на перспективу, устанавливаются будущие изменения его обязательств перед партнерами,
сотрудниками, инвесторами, обеспечивается ликвидность — все это
необходимо, чтобы добиться выполнения запланированных показателей.
2. 3# $$ $&. Характеризуется такими показателями:
– поиск узких мест в работе фирмы;
– анализ отклонений от намеченной стратегической программы;
– своевременная корректировка целей в соответствии с
изменениями на рынке. Делает это контроллер (его служба) на основе
анализа плановых и фактических показателей, достигнутых
результатов в оперативном и стратегическом плане.
3. Достижение целей. Обеспечивается эффективным оперативным
менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и
внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.
Исходя из видов планирования, на информационное сопровождение которого ориентирован контроллинг, и содержания задач, решаемых на каждом этапе (определение, управление и достижение целей),
контроллинг подразделяют на стратегический и текущий.
В большинстве литературных источников, посвященных вопросам
стратегического и текущего контроллинга, очень лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга.
Существует следующая трактовка сущности видов контроллинга.
«Делать правильное дело» — стратегический контроллинг.
«Делать дело правильно» — текущий контроллинг (рис. 6).
Таким образом, можно утверждать, что стратегический контроллинг должен помогать организации эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной
деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга
выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников фирмы при выработке стратегии, стратегических целей и
задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую
руководство в процессе принятия решения.
Основная задача текущего контроллинга — оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются
чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности,
169
ликвидности и прибыли. Ориентирован он на краткосрочный результат.
Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для текущего контроллинга и ориентирован на средне- и долгосрочный периоды
Таким образом, основное различие между стратегическим и текущим контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на
тенденции будущего, а последний, напротив, смотрит в настоящее,
т. е. различие между стратегическим и текущим контроллингом — это
различие между целями и средствами их достижения. В дополнение к
этому можно выделить следующие различия:
Стратегический контроллинг
«Делать правильное дело»
Текущий
контроллинг
«Делать дело правильно»
Показатели Временной горизонт
Стратегический
Контроллинг.
Выработка целей
и задач
Потенциал
успеха:
-доля рынка
-рост рынка и
т.д.
Среднесрочный,
Долгосрочный
Текущий
контроллинг
Способы
достижения целей
и решения задач
Результаты:
Результаты:
-прибыль,
-прибыль,
-рентабель-
-
ность,
рентабельность
-ликвидность
-ликвидность
Краткосрочный
Рис. 6. Разграничение стратегического и текущего контроллинга
– стратегический контроллинг ориентирован на потенциал
(производственные мощности, материальные, трудовые ресурсы и т.
д.), текущий — на конкретный результат (например, повышение
170
производительности труда, увеличение прибыли, снижение затрат и
т. д.);
– объекты планирования и контроля в текущемконтроллинге
совпадают, а в стратегическом они неидентичны (например, прибыль
для текущего контроллинга — это объект планирования и контроля;
для стратегического — объектами контроля будут освоение новых
производств, состояние внутренней и внешней среды);
– в оперативной области доминирует контроль со стороны, а в
стратегической — самоконтроль;
– контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное
значение для обоих видов контроллинга. Для текущего контроллинга,
например, производство продукции с целью получения прибыли от ее
реализации, для стратегического — выживание организации в
долгосрочной перспективе посредством установления динамичного
баланса с окружающей средой;
– для текущей и стратегической области различны масштабы цели.
Для текущей — это экономическая эффективность, рентабельность,
производительность труда, для стратегической — обеспечение
длительного существования организации.
$()$"' "(
Стратегия фирмы — это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей, отражающая желаемое будущее организации. Однако это не детальное описание ее внутреннего
состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться
фирма в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке,
производство каких видов продукции ей необходимо освоить и т. д.,
что в конечном итоге должно определить, выживет ли фирма в будущем в конкурентной борьбе или нет.
Для реализации стратегии разрабатывается стратегический план.
Однако даже тщательно проработанный план не обеспечивает должных результатов без надлежащего контроля и своевременно внесенных
поправок в стратегию организации, обусловленных неожиданным изменением внутренней или внешней среды.
Данную функцию выполняет стратегический контроллинг: «своевременное установление причин отклонения в целях внесения попра-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]