Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент, планирование и контроллинг в недвижимости. Учебное пособие
.pdf
41
Анализ работы с кадрами в дореформенный период свидетельствует, что она имела следующие негативные черты:
— формализацию работы по профориентации, подбору и расстановке кадров как рабочих, так и управленцев;
— недооценку или переоценку личностных качеств и результатов
деятельности отдельных работников;
— неравномерную интенсивность загрузки работников;
— несоответствие работника занимаемому рабочему месту как
следствие нерациональной структуры рабочих мест в строительных
организациях или протекционизма при приеме на работу;
— снижение ответственности за результаты труда;
— отсутствие умения самопрезентации.
Строительство — одна из самых трудоемких отраслей, в которой
трудится более 10% всех рабочих и служащих страны. Перспективное
развитие строительной организации должно включать задачу формирования и функционирования системы управления трудом, которая
исключительно важна для достижения высокой конкурентоспособности, а значит, достижения положения конкретного субъекта хозяйствования на рынке товаров (услуг).
$& !# $ !+-& $! & $2' ( , включает в себя три взаимосвязанных блока: формирова-
ние трудовых ресурсов строительной организации; развитие трудовых
ресурсов строительной организации; повышение качества трудового
периода жизни. Структурно-функциональное рассмотрение каждого
блока в отдельности позволит увидеть целостную сеть элементов системы.
/$-' 7" — *& $ !+-. $! предприя-
тия — состоит из таких трех направлений, как:
— планирование трудовых ресурсов предприятия;
— комплектование персонала, работников предприятия;
— уровень заработной платы и состав предоставляемых льгот.
Планирование трудовых ресурсов предприятия начинается с изучения и анализа фактического состава трудовых ресурсов, которые
позволяют дать критическую оценку характеру и формам использования персонала предприятия, выявить узкие места, внести — с учетом
новых требований — необходимые изменения в организацию труда
производства, откорректировать профессионально-квалификационный
состав работников предприятия. Это составляет основу для перехода к
следующему этапу — прогнозированию.
42
Прогнозирование потребности в рабочей силе производится в
краткосрочной перспективе. При этом целесообразно принять во внимание результаты научно-технического и экономического прогресса,
так как решение более отдаленных, перспективных задач данного
предприятия будет требовать радикальной динамики состава промышленно-производственного персонала. Завершается этап планирования
трудовых ресурсов предприятия разработкой конкретных программ
реализации прогноза.
Практическое направление работы по формированию трудовых ресурсов предприятия — комплектование персонала, работников предприятия. Оно охватывает следующие подготовительные процедуры:
— изучение содержания работ на каждом предполагаемом рабочем
месте;
— составление должностных инструкций по всем необходимым
предприятию специальностям;
— комплектование резерва (набор работников) кадров.
Кадровая служба предприятия, прежде чем осуществлять подбор
необходимых предприятию кадров, должна иметь четкое представление, кого следует принимать, какие требования предъявляются к будущему работнику. Ответ на этот непростой вопрос призвана дать составленная на основе всестороннего анализа содержания каждого планируемого рабочего места должностная инструкция.
Должностная инструкция представляет собой перечень основных
обязанностей, требующихся знаний и навыков для выполнения работы
на данном рабочем месте, а также прав работника данной должности.
Составление должностных инструкций ведется высококвалифицированными работниками кадровой службы, владеющими технологией их
разработки, а также хорошо знающими свое предприятие. В должностной инструкции отражаются данные, характеризующие подразделения, где находится рабочее место (цех, отдел, участок, вид работы),
назначение работы, обязанности, возложенные на работника, с их подробным пунктуальным изложением.
Комплектование резерва кадров (а иногда и непосредственный
набор) осуществляется с учетом требований, предъявляемых должностными инструкциями. Численный состав комплектуемых кадров
учитывает предстоящий выход на пенсию, текучесть, увольнения по
окончании действия контрактов о найме, а также предстоящее расширение предприятия. В качестве претендентов на вакантные рабочие
места могут выступать: собственные сотрудники предприятия; клиен-
43
ты и работники родственных предприятий; прежние сотрудники предприятий; выпускники школ, средних специальных и высших учебных
заведений; рекомендуемые агентством по трудоустройству; откликнувшиеся на публикации о наборе и на рекламу предприятия в средствах массовой информации.
Мировой опыт подтверждает склонность фирм при наборе кандидатов на более ответственные должности к поиску их среди своих работников. В ходе отбора практикуются различные методики: собеседование, тестирование, специальные оценки, проводимые в особых
центрах с использованием моделей и тренажеров. В процессе изучения
кандидата на вакантную должность представитель кадровой службы
информирует его об условиях труда, оплате и льготах, а также по возможности знакомит с предприятием в целом.
Один из основополагающих факторов, влияющих на процесс комплектования кадров, — начальный уровень заработной платы, состав
предоставляемых льгот. Определение заработной платы и льгот по
сути своей призвано обеспечить конкурентоспособность рабочих мест,
предлагаемых нанимаемым работникам. Устанавливаемые на предприятии ставки, другие стимулирующие труд элементы повышают
привлекательность как «предлагаемой должности», так и предприятия. В общем виде это направление системы управления трудовыми
ресурсами на предприятии можно представить как три тесно взаимосвязанных элемента:
— определение исходной ставки с учетом минимальной зарплаты,
установленной на федеральном и местном (региональном) уровне;
— выбор форм, методов и расчета стоимости труда по каждому
блоку профессий и уровню квалификации с учетом опыта предприятия
и данной отрасли;
— установление льгот и стимулов для различных категорий работников.
Второй блок системы управления трудовыми ресурсами на предприятии — развитие трудовых ресурсов предприятия — представляет собой кадровую политику и стратегию предприятия в области
развития персонала и его оптимального использования, учитывающую
как работу с уже оформленным составом, так и реализацию прогнозов
по обеспечению потребности в рабочей силе. Эти мероприятия прежде
всего направлены на качественное развитие потенциала работников,
повышение производительности труда. Структурно второй блок можно представить в виде четырех составляющих направлений:
44
— профессиональная ориентация и социальная адаптация работника в коллективе предприятия;
— повышение качества трудовых ресурсов предприятия на базе
профессиональной подготовки и переподготовки кадров;
— оценка результатов деятельности персонала;
— специфика работы с управленческим персоналом.
Необходимость профессиональной ориентации и социальной
адаптации работника в коллективе предприятия вызвана спецификой
каждого конкретного коллектива, конкретного рабочего места и создавшимися в этом коллективе отношениями, микроклиматом и социальной средой. Вновь прибывший в коллектив работник нуждается в
элементарной ориентации, а также в приспособлении своего опыта,
знаний, умений, стандартов отношений к данному рабочему месту и
коллективу, в котором приходится работать. В осуществлении этого
важного ознакомительного комплекса мероприятий с вновь поступившим работником главная роль отводится кадровой службе предприятия. Основная часть профориентационно — ознакомительной работы
с вновь прибывшим работником приходится на первый день и первую
неделю его пребывания в коллективе, но на этом процесс знакомства и
адаптации не заканчивается, а длится еще какое-то время. Однако введение в должность — это лишь полдела, для качественного роста входящего в коллектив работника необходимо предусматривать обучение
на основе выявления его слабых сторон, с учетом специфики его рабочего места.
Повышение качества трудовых ресурсов предприятия на базе
профессиональной подготовки и переподготовки кадров представляет
собой систему мероприятий, направленных на поддержание соответствия рабочей силы требованиям, диктуемым развитием производительных сил, прежде всего научно-техническим прогрессом. Закономерный итог — повышение производительности труда. Здесь должны
учитываться цели и задачи, стоящие перед предприятием. Но при этом
необходимо обеспечить индивидуальный подход к работнику и найти
ключ к его таланту, способностям, приобщить к общему делу. Для этого используется целый ряд методов профессионального совершенствования работников предприятия, к основным, из которых можно отнести:
— полную и всестороннюю мотивацию целей, задач и последствий
обучения;
45
— максимальное апробирование на рабочем месте (или на модели,
тренажере) полученных знаний;
— оценку прилежности и получаемых знаний как в ходе обучения,
так и на рабочем месте;
— обеспечение реализации полученных в ходе обучения знаний и
навыков на том же, или на новом рабочем месте.
Оценка результатов деятельности персонала — это не оценка
каждого конкретного работника в ходе его обучения, это изучение
непосредственным руководителем качества выполнения каждой операции обученным работником на его рабочем месте за определенный
период. В результате такой всесторонней, комплексной оценки руководитель информирует работника об уровне эффективности его работы,
указывает направления ее совершенствования. Кроме того, такая оценка дает возможность составить условный профессиональный портрет
работника и схему его дальнейшего использования на предприятии с
четкой мотивацией каждого его перемещения.
Специфика работы с управленческим персоналом обусловлена в
первую очередь комплексностью, многосложностью задач, стоящих
перед работником сферы управления — менеджером. Кроме отличного знания техники, технологии, экономики, самого предприятия руководящий работник должен обладать необходимым объемом теории и
практики в такой важной области, какой является «человекознание» —
психология, педагогика, деловое общение, умение управлять людьми,
а также знать в определенном объеме законодательные нормативные
документы, бухгалтерское дело и финансы. Эти качества можно объединить в комплекс профессиональной компетентности и умения работать с людьми. Сотрудники кадровой службы, занимающиеся работой с управленческим персоналом, как правило, сами являлись в прошлом высококвалифицированными управленцами.
$' 7" — " )$ !+' 5, — степень удовлетворения работниками своих личных целей в процессе работы в организации. Качество трудовой жизни включает такие параметры, как достойная заработная плата, экологически чистая среда обитания на работе,
безопасность, здоровье, развитие карьеры, дружественный коллектив,
разрешение конфликтов, самоуважение. Достижение высокого уровня
качества трудовой жизни для каждого сотрудника — неотъемлемая
составляющая обеспечения высокой эффективности работы организации в целом.
46
Менеджеру XXI в. предстоит иметь дело с рабочей силой, очень
«пестрой» по своему профессиональному, возрастному, этническому
составу, нацеленной на личный рост, предпочитающей работать в команде с руководителем, который скорее вдохновляет, нежели давит
своим авторитетом. Очевидно, что основная тенденция развития в таких условиях — большая гибкость руководства к собственным сотрудникам.
Какой бы ни была организация, для нее применима следующая модель управления персоналом (рис. 2).
Реализация как стратегических, так и краткосрочных целей организации предполагает, что ее персонал обладает определенным набором
умений и навыков как технических, так и поведенческих, называемых
производственным поведением. Чем ближе производственное поведение к идеальному, тем эффективнее решаются цели организации. Следовательно, задача управления персоналом состоит в обеспечении требуемого уровня производственного поведения каждого работника.
Способности,
потенциал
Рис. 2. Модель управления человеческими ресурсами
Производственное поведение складывается из двух
составляющих — способности работника выполнять требуемые функции и его прилежания (мотивации), т.е. образцовый работник — тот,
кто одновременно «может и хочет» выполнять порученные обязанности.
Управление персоналом реализуется в каждой организации в определенной последовательности действий, которые и образуют $.-
( !# $, включающих следующие этапы.
47
I # — #+7 7 #$ .
Существует определенная схема осуществления этого этапа:
Потребности организации в персонале ⇒ Анализ работы ⇒ Подбор
кандидатов ⇒ Отбор кандидатов ⇒ Прием на работу.
Анализ работы — это процесс определения знаний и навыков, не-
обходимых для выполнения конкретного вида работ в данной организации. Один из способов анализа работы — метод прямого систематического анализа, когда сотруднику, выполняющему или ранее выполнявшему данную работу, а также руководителю предлагается ответить
на ряд вопросов по предлагаемой схеме. В результате проведения анализа работы составляются основные требования к кандидату. Затем
начинается привлечение кандидатов. Способы привлечения:
— поиск внутри организации;
— подбор с помощью сотрудников;
— самопроявившиеся кандидаты;
— объявления в средствах массовой информации;
— государственные агентства занятости;
— частные агентства по набору персонала.
Когда привлечено некоторое количество кандидатов, начинается
отбор, который осуществляется в несколько шагов.
Собеседование все еще остается одним из основных инструментов
отбора и поэтому заслуживает подробного рассмотрения.
К собеседованию необходимо серьезно готовиться как кандидату
на работу, так и интервьюеру — настроиться, изучить всю имеющуюся
информацию о кандидате, об организации и т.д. Далее, в начале собеседования необходимо создать атмосферу доверия: посмотреть в глаза,
улыбнуться, поговорить на отвлеченные темы. Вопросы надо задавать
четко и поощрять кандидата к разговору. В конце собеседования
предоставить возможность кандидату задать интересующие его вопросы. Как интервьюер, так и кандидат на работу должны знать о «ловушках», которые таит в себе ситуация собеседования.
1.Интервьюеры формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое они пытаются примерить к интервьюируемым, не оценивая их по действительным достоинствам.
2.Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования.
3.На интервьюеров большее влияние оказывает отрицательная, а не
положительная информация о претенденте.
48
4. Заполненное заявление претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения.
5. Интервьюеры ищут подтверждение своего мнения о претенден-
те, которое у них уже сложилось.
После того как решение о найме работника принято, наступает
этап интеграции (ориентации) новых сотрудников в организацию.
II # — #*$ 2$ ,$ 7!)$$ — процесс
подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.
Потребности профессионального развития сотрудника в организации определяются совместно
— кадровой службой (стратегия развития персонала, проф. оценка
персонала);
— сотрудником (интересы развития, оценка собственного потенциала
— руководителем (потребности подразделения; оценка потенциала
сотрудника).
Одна из составляющих профессионального развития — профессиональное обучение — процесс непосредственной передачи новых
профессиональных навыков или знаний сотрудникам организаций.
Выделяются следующие этапы профессионального обучения сотрудников организации:
Определение, потребностей ⇒ Формирование бюджета
обучения ⇒ Определение целей обучения ⇒ Определение содержания
программ, выбор методов обучения ⇒ Обучение ⇒ Оценка
эффективности обучения.
Методы профессионального обучения:
— инструктаж;
— ротация;
— ученичество и наставничество;
— лекции;
— кейсы;
— деловые игры;
— самостоятельное обучение.
Руководитель должен учитывать, что для эффективного обучения
сотрудника необходимо мотивировать. Возможны различные способы
мотивации на участие в обучении:
— стремление сохранить работу;
— желание продвинуться в карьере;
49
— заинтересованность в увеличении заработной платы;
— интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и
навыками;
— желание установить контакты с участниками программы.
Особая задача профессионального развития и обучения — планирование и подготовка резерва руководителей.
Для каждой организации вопрос о руководителе — один из самых
важных, определяющих стратегию ее существования.
Выделяют следующие этапы планирования и подготовки резерва
руководителей;
— выявление сотрудников организации, имеющих потенциал занятия руководящих должностей;
— подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
— обеспечение плавного замещения освободившейся должности и
утверждение в ней нового сотрудника.
Планирование и развитие карьеры не только потенциальных руководителей, но и рядовых сотрудников — процесс медленного развития
профессиональной самоконцепции и самоопределения в терминах собственных способностей, талантов, мотивов, потребностей, отношений
и ценностей.
Современные организации придерживаются «принципа партнерства» в этом вопросе, что означает, что руководитель и подчиненный в
равной степени заботятся о развитии карьеры подчиненного. От их
совместных усилий зависит успешность карьерного роста каждого
сотрудника, а успешные сотрудники делают успешной организацию, в
которой работают.
III # технологии управления персоналом — $" #$ 7-. Отличительные черты современной философии оценки:
— ориентация на выполнение: важно организовать процесс таким
образом, чтобы работающие понимали, какие ошибки они совершают;
— концентрация на целях: нужно пробудить в работающих тот потенциал, который необходимо будет реализовать;
— установление общих целей: работающие должны воспринимать
ошибки как личные проблемы при достижении цели.
С управленческой точки зрения оценка результатов исполнения
необходима для того, чтобы распределять человеческие ресурсы; вознаграждать работников; обеспечивать справедливые отношения и взаимодействие. Если управляющий не думает о прогрессе работающего
50
специалиста, он будет нести непоправимые убытки. Управляющий на
этапе оценки результатов исполнения должен открыто обсудить прогресс работника и возможные пути его совершенствования. Нужно
помнить, что программу оценки следует отделять от программы повышения заработной платы. Трудно действовать в роли консультанта
по совершенствованию знаний, одновременно оставаясь судьей в увеличении оклада работающим.
Оценка исполнения включает:
— определение работы — согласование с подчиненным его обязанностей и норм работы;
— оценку исполнения — сравнение исполнения обязанностей с
нормами;
— обратную связь — обсуждение исполнения обязанностей, планирование дальнейшего развития.
Центральный этап оценки —проведение аттестационного собесе-
дования. Проведение аттестационного собеседования отличается от
собеседования по отбору персонала. Ему должна предшествовать серьезная подготовка, включающая:
— сбор данных об исполнении работы сотрудником;
— подготовку работника;
— выбор места и времени.
Время и место нужно выбрать так, чтобы собеседование проходило
на «нейтральной» территории, лучше за «круглым столом», и чтобы
оно не прерывалось телефонными звонками и прочими отвлекающими
факторами.
Типичная проблема при проведении аттестационного собеседования — оборонительное поведение подчиненного, которое проявляется
либо в злости и агрессии, либо в замкнутости. В этой связи следует
помнить, что:
— оборонительное поведение — это вполне нормально;
— никогда не атакуйте оборону подчиненного;
— отложите действия;
— распознайте ваши собственные ограничения;
— критика должна быть конструктивной.
При проведении аттестационного собеседования руководитель
должен сознавать, что в его функции не входит психологическое консультирование или решение личных проблем подчиненного. Он должен говорить о работе, не сравнивая при этом исполнение данного
сотрудника с исполнением кого-либо еще. Сравнение должно прохо-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]