Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент, планирование и контроллинг в недвижимости. Учебное пособие
.pdf
51
дить по принципу «требования к исполнению — исполнение». Критические замечания, если таковые делаются, представляются в конструктивной форме.
IV #: управления персоналом — , ( 5+$$ #$
("&#$ ).
Цели системы компенсации: привлечение персонала в организацию; сохранение сотрудников в организации; стимулирование производительного поведения; контроль за издержками на рабочую силу;
административная эффективность и простота; соответствие требованиям законодательства.
Компенсация в основном обеспечивается денежным вознаграждением. Денежная оплата — единственный в своем роде побудительный мотив, так как он может удовлетворить как нижние уровни
психологических и физиологических потребностей, потребностей безопасности, так и высшие потребности в уважении, признании, самоактуализации. Вся система частных предприятий основана на посылке,
что людям будут платить или вознаграждать их в соответствии с тем,
что они производят и на какой риск идут.
Существует много методов поощрения производительности. К ним
относятся дополнительные льготы, получение не облагаемых налогом
услуг, страхование, право на приобретение акций и др. Отношения
между стимулирующей и организационной системами и сложны и зависят от множества факторов и личности лидера — руководителя по
созданию и поддержанию квалифицированных кадров.
Система льгот может включать: режим рабочего и свободного времени; страхование работников; медицинское страхование; страхование
жизни; пенсионные планы.
Для мотивирования труда кадровой службе необходимо:
— определить набор благ, который должен быть положен в основу
мотивирования сотрудников (в форме льгот, преимуществ, видов поощрения для удовлетворения потребностей и интересов человека);
— определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника, его интересы;
— конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации, и которые необходимо мотивировать;
— увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот
и преимуществ;
52
— организовать труд так, чтобы убедить работника в возможности
удовлетворить свои интересы с доступными для него издержками (физических и моральных сил, времени и т.д.);
— при приеме на работу выяснить, насколько работник подвержен
мотивированию, насколько он социализирован, выяснить систему его
ценностей;
— доходы работника в организации в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать все его расходы.
Удовлетворения социальных потребностей работников можно добиться путем:
— создания на работе единой команды;
— проведения периодических совещаний;
— сохранения по возможности неформальных групп;
— обеспечения возможности для общения людей на работе.
Удовлетворение потребности в уважении достигается за счет:
— предоставления более содержательной работы;
— высокой оценки и поощрения работников;
— предоставления дополнительных прав и возложения до-
полнительных обязанностей;
— продвижения по службе;
— обеспечения переподготовки, повышения квалификации.
Продвижение на вышестоящую должность — одна из наиболее известных форм компенсации. Обычно оно сопровождается увеличением
оплаты, но и само продвижение привлекательно, так как это прямая
форма одобрения, т.е. фирма заявляет: «Вы так хорошо поработали на
вашей прежней должности, что мы знаем, что вы будете также хорошо
соответствовать новым требованиям».
Установленная в организации система вознаграждения (компенсации) должна соответствовать государственным нормам. Государственное регулирование оплаты труда включает:
— законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда;
— налоговое регулирование;
— установление районных коэффициентов и надбавок;
— установление государственных гарантий по оплате труда.
53
Необходимо отметить, что правовой основой системы управления
персоналом в любой организации являются Конституция РФ, Кодекс
законов о труде РФ и прочие законодательные и нормативные документы, имеющие силу на территории РФ. Только на основе соответствия современному законодательству реализуется технология управления персоналом, включающая подбор и отбор кандидатов, наем на
работу, профессиональное развитие и обучение, оценку исполнения и
вознаграждение работников.
2.2.
Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей
работать. Однако они полагали, что для этого достаточно лишь материального вознаграждения. Такой подход нередко оказывается успешным, будучи по существу неверным. Существует стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.
Рассмотрение теорий мотивации, которые разработаны в течение
последних 30 лет, доказывает, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить. Но,
овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет
значительно расширить свои возможности в привлечении образованного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных
на достижение целей организации и проекта.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В отношении управления можно
дать такое определение мотивации: мотивация — это процесс стимулирования кого-либо к деятельности, направленной на достижение
целей организации.
Современные теории мотивации основаны на результате психологических исследований, и их можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации исследуют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с
мотивацией человека к деятельности.
Более современные процессуальные теории мотивации — основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их
восприятия и познания жизни.
Важно понять, что, хотя эти теории и различны, они не являются
взаимоисключающими. Необходимо также ответить, что это не только
54
теории — они эффективно используются в практике менеджмента для
решения ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.
Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной
мотивации, нужно сначала дать определение основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда
он ощущает физиологически или психологически недостаток чеголибо. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей.
Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат
мотивом к действию. До сих пор нет одной общепринятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов
соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать
как первичные и вторичные.
Первичные потребности — по своей природе физиологические и,
как правило, врожденные. Примерами могут служить потребности в
пище, воде, потребности дышать, спать и др.
Вторичные потребности — по своей природе психологические.
Например, потребности в успехе, уважении, привязанности. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный
опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени,
чем первичные.
Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя.
Но понятие ценности у разных людей не совпадает, а следовательно,
различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот
простой пример. Чемодан, набитый сто долларовыми банкнотами, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как
весьма ценное вознаграждение, а для членов какого-либо примитивного племени сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Еще пример. Состоятельный
человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем небольшая сумма денег.
Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама
работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как
55
внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения
внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий
работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение — это
такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову,
когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры
внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа и т.д.
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять
внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников. В этом и
состоит цель содержательных теорий мотивации.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются
определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно
при оценке объема и содержания работы.
Руководитель должен тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно
работать все время. Разные люди любят разные вещи, и, если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.
Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяетсяне только ими, а
является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с
данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Иными словами, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Основные процессуальные модели теории мотивации — теория
ожиданий, теория справедливости.
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности, не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек
должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория мотивации предоставляет для этого различные возможности.
56
Поскольку люди обладают различными способностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно,
руководство организации должно сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое
соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.
Менеджеры должны сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они
могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают
свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство.
Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если
делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточно высоки для выполнения поставленной задачи.
Еще одно объяснение того, как люди распределяют и направляют
свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справед-
ливости. Она утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят
его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную
работу. Если сравнение указывает на несправедливость, т.е. человек
считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, — у него возникает психологическое напряжение. В этом
случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника. Основной вывод теории справедливости для практики
управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный
характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих
аналогичную работу.
В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудника чувства несправедливой оценки его труда путем
сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, этот путь не только
труден технически, но заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории
ожидания) организация рискует потерять положительное мотивацион-
57
ное воздействие роста заработной пласты, связанное с продвижением
по службе.
Один из наиболее важных выводов состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому,
что думает на сей счет большинство менеджеров. Модель показывает
также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способность, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в
рамках единой взаимоувязанной системы.
2.3. 6*"
Конфликт естествен для всех организаций и иногда может привести к выгодным результатам для менеджера и проекта в целом. Для
достижения этих результатов менеджер должен распознать категорию
конфликтной ситуации и затем выбрать из нескольких известных стратегий подход к управлению конфликтом, который разрешит проблему
и принесет полезные результаты проекту.
Один из ключевых элементов в современном менеджменте — осознание того, что управление и разрешение конфликтов стали важнейшей задачей менеджеров.
Конфликт — отсутствие согласия между двумя и более сторонами,
которые могут быть отдельными лицами или группами лиц.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его
с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует
немедленно разрешать, как только он возникнет.
Современный подход основан на том, что даже в организациях с
эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но иногда и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребности отдельной личности к достижению целей
организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию,
помогает выявить большее число альтернатив или проблем, что делает
процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает
людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить
личные потребности в уважении и власти.
Конфликт выполняет две функции: конструктивную— когда в результате повышается эффективность организации, и
58
деструктивную— когда он приводит к обратному результату. Цель
руководителя состоит не в том, чтобы устранить или предотвратить
конфликт, а в том, чтобы им управлять и найти способ сделать его
конструктивным. Если его участники недовольны исходом конфликта
и чувствуют, что они что-то потеряли, то это — деструктивный конфликт; если же они удовлетворены, то это — конструктивный конфликт.
Деструктивный конфликт имеет тенденцию к расширению. В результате такой конфликт становится независимым от породивших его
исходных причин и может продолжаться и после того, как эти причины уже исчерпаны или забыты. В расширяющийся конфликт вовлекаются новые участники; увеличиваются затраты сторон; ухудшаются
взаимоотношения между участниками и т.д. Конструктивный конфликт предполагает концентрацию усилий сторон на решении конфликтной проблемы. Он объединяет членов команды в их желании
разрешить конфликт для достижения цели проекта.
Существуют четыре основных # "*" .
Внутриличностный конфликт не соответствует приведенному
выше «классическому» определению. Однако его потенциальные деструктивные последствия аналогичны последствиям других типов
конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых
распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким
должен быть результат его работы. Например, руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дает
указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству
настаивает на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса.
Внутриличностный конфликт может также быть ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой
внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворения работой, малой уверенностью в себе и в организации, а также со
стрессом.
Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный
конфликт. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это
борьба руководителей за ограниченные ресурсы, финансы или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.
Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он дол-
59
жен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно
ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может так же проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами
и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.
Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если
эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает
такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных
обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать
соответствующую производительность и наряду с этим соблюдать
правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно,
снизить производительность труда.
Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества
групп — как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших
организациях между такими группами могут возникать конфликты.
Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться
«рассчитаться» с ним, снизив производительность труда.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом
функциональные отделы внутри организации. Например, отдел сбыта,
как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о снижении затрат и повышении эффективности. С этой точки зрения держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает
отдел сбыта, — значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность,
продавая готовую продукцию внешним потребителям, вместо того
чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в
своей продукции по более низкой цене.
Можно сформулировать )" ,"$ "*".
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных проектах ресурсы
всегда ограниченны. Руководство должно решить, как распределить
60
материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами,
чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей проекта. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от
общественного количества, а люди всегда хотят получать не меньше, а
больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует
везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от
другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной
службы в свою очередь может винить кадровую службу, что не взяла
на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или
человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждое крупное функциональное подразделение уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.
В организациях, где основой организационной схемы являются отделы
(по каким бы признакам они ни создавались: продуктивному, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых
подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который
возникает по чисто структурным причинам.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере
того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем достижению целей всей
организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей,
потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает
объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выра-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]