Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент, планирование и контроллинг в недвижимости. Учебное пособие
.pdf
31
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней
управления, называемых скалярными. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, — характерная черта всех формальных организационных структур. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Два понятия относятся
к координации и линейным полномочиям: единоначалие и норма
управляемости. Неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию невыполнимой.
Делегирование полномочий требует эффективной коммуникации,
связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Выявлено пять причин
нежелания руководителей делегировать полномочия:
1. Заблуждение, что «я это сделаю лучше».
2. Отсутствие способности руководить.
3. Отсутствие доверия к подчиненным.
4. Боязнь риска.
5. Отсутствие контроля в случае опасной ситуации.
Подчиненный в свою очередь избегает ответственности и блокирует процесс делегирования, потому что:
1. Считает удобнее спросить руководителя, чем самому решать
проблему.
2. Боится критики за совершенную ошибку.
3. Не имеет информации и ресурсов, необходимых для выполнения
задачи.
4. Не хочет выполнять больший объем работы.
5. Отсутствует уверенность в себе.
6. Не предлагается положительных стимулов за дополнительную
ответственность.
Делегирование полномочий часто оказывается безрезультатным,
при всем признании его важности, из-за сложности преодоления препятствий противодействия как руководителя, так и подчиненных. Делегирование также редко бывает эффективным, если руководитель не
придерживается принципа: «Объем полномочий должен соответствовать делегируемой ответственности».
1.4.5. /$ ,&$$' #$$&$
В соответствии с законом развития организация и ее части постоянно переходят из одного состояния в другое – изменяются.
32
Немногое, что действительно постоянно в нашем мире, так это изменения. В прогрессивном обществе изменения неизбежны. Способность управляющего работать эффективно, можно измерить хладнокровием, с которым он принимает и справляется с неизбежными переменами. Основная проблема управляющего — научиться находить
методы предвосхищения будущих изменений и подготавливаться к
ним заранее. Наилучшие управляющие те, кто может управлять переменами. Термин «изменения» относится к любым преобразованиям,
происходящим в устройстве всеобщего окружения.
Цели процесса управления изменениями — достижение принятия
этого изменения, восстановление группового равновесия и личностное
приспособление, нарушаемое изменением. Практически за создание и
поддержание соответствующего «динамического равновесия» отвечает
управление. Организация не может двигаться вперед без перемен, но
она не должна травмироваться изменениями. Изменения требуют нового регулирования и нового равновесия. «Динамическое равновесие»
включает достаточную:
1) стабильность, способствующую достижению текущих целей;
2) продолжительность, способствующую обеспечению надле-
жащего изменения в целях и средствах;
3) адаптивность, способствующую соответствующей реакции на
внешние возможности и требования, так же как на изменяющиеся
внутренние условия;
4) способность к нововведениям, позволяющую организации ини-
циировать изменения в подходящих условиях.
Некоторые управляющие предпочитают обращаться к изменениям
для того, чтобы «наладить» то, что «испорчено» изменениями. Мудрый управляющий постарается предвосхитить и подготовиться к изменениям в тех сферах, в которых могут зародиться перемены. По отношению к бизнесу среда появления изменений включает все условия, в
рамках которых должна действовать фирма. Факторов среды множество, и они могут включать правительственные предложения, конкуренцию, поставщиков ресурсов, новые технологии, политику, законодательство, способности работающих, общественное мнение, которое
должно одобрить продукт или услуги организации.
Организациям приходится приспосабливаться к изменениям во
внешней среде и соответствующим образом осуществлять изменения
внутри себя. Кроме того, управляющие сами по себе — источники
многих изменений, с которыми они встречаются. Некоторые измене-
33
ния случайны, другие — запрограммированы. Люди противостоят изменениям, это факт жизни и управления, так как по своей природе изменения приводят их в замешательство. Люди сопротивляются изменениям по многим причинам, в том числе:
— по экономическим, так как опасаются, что потеряют работу или
их экономическое благосостояние будет затронуто иным путем;
— из-за неудобства: люди противятся установлению дополнительных обязанностей;
— из-за неуверенности в будущем по причине недостаточной информации;
— из-за угрозы социальным отношениям, к которым привыкли;
— из-за возмущения контролем, так как новые процедуры умень-
шают чувство независимости и уверенности в себе.
Изменения — способ жизни организации, и тот, кто встречает
изменения, может выбрать один из двух путей уменьшения сопротивления изменениям: увеличить усилия для преодоления сопротивления
или предпринять шаги обучающегося или консультативного характера
для устранения препятствий, вызывающих сопротивление.
Задача управляющих в том, чтобы исполнители поверили в изменения, в их обоснованность и необходимость. Искусство управления — в сохранении порядка при изменениях и сохранении изменений
среди порядка.
Управляющий должен всегда быть готов к новым идеям с помощью обучения, не отгораживаться от непривычных взглядов и стремиться к созиданию, чтобы его не превзошли его конкуренты. Сопротивление к изменениям всегда присутствовало в обществе, возможно,
это изменится в будущем, а может, и не изменится.
1.4.6. /$ "&&!"
Коммуникация — это обмен информацией, связь. Хорошая коммуникация, как чистый воздух, обычно воспринимается как нечто само
собой разумеющееся до тех пор, пока ее отсутствие не напоминает нам
о ее необходимости. Неспособность передать информацию или сделать сообщение понятным разрушает наши планы. Коммуникация —
ключ к эффективности управления, это процесс передачи идей, это
мост, соединяющий человека с человеком.
Практика коммуникации пронизывает все стороны человеческой
жизни, качество техники часто определяет успех или неудачу процес-
34
са, коммуникации. Зная технику, можно повысить эффективность
навыков посылки и получения сообщения. Основное правило для
управляющего: руководитель должен передавать только ту информацию, которая необходима исполнителям для выполнения работы.
Элементами процесса коммуникации являются:
— отправитель – лицо, собирающее информацию и передающее ее;
— сообщение – информация, закодированная с помощью символов;
— канал – средство передачи информации;
— получатель – лицо, принимающее информацию;
— обратная связь — сигнал от получателя к отправителю.
Этапы коммуникационного процесса:
1. Зарождение идеи.
2. Кодирование информации (перевод в символы) и выбор канала.
3. Передача информации по каналу.
4. Декодирование – перевод символов отправителя в мысли полу-
чателя.
$ "&&!" . Имеется четыре теории, четыре подхода к
коммуникации, с помощью которых можно сгруппировать свойства
коммуникаторов, склонных использовать разные подходы в разных
ситуациях. Они взаимосвязаны.
Развивающий коммуникатор — (мы). Этот стиль подразумевает
желание внести идеи и предложения, стремление к выработке совместного понимания проблем. Он ищет новые подходы и побуждает к
исследованиям. Он считает, что два человека лучше, чем один. Такой
коммуникатор желателен для решения задач и по моральным соображениям, но имеет негативные стороны, связанные со скоростью и точностью. Двунаправленная связь. Смысл подхода заключается в словах:
«Я хочу использовать свое и ваше влияние, чтобы решать проблему».
Управляющий, или контролирующий, коммуникатор — (я). Этот
стиль не рассматривает альтернатив, не заинтересован в экспериментировании, так как считает, что его идеи и подходы лучше всех. Если
бы он был непогрешим, то это был бы лучший вариант в кризисной
ситуации, но он редко бывает эффективен в случае сильного сопротивления. Однонаправленная связь. Смысл подхода заключается в словах:
«Я хочу иметь наибольшее влияние».
Уступчивый коммуникатор — (ты). Этот стиль подразумевает,
что у других людей больше информации, они лучше ознакомлены, у
них больше сведений для сообщения. Они самокритичны и скромны.
35
Готовы к рассмотрению альтернатив. Если в ситуациях, требующих
немедленного действия, кто-то взял на себя лидерство, он не оспаривает власть. Смысл подхода заключается в словах: «Я хочу отдать
свое влияние тебе».
Отстраненный коммуникатор. Этот стиль заинтересован в сохра-
нении существующего положения вещей. Он считает, что ничто не
способно улучшить ситуацию, так как изменения могут привести к
худшему положению. Избегает взаимодействия. Ситуаций, в которых
он желателен, немного. Смысл подхода: «Я хочу остаться не вовлеченным и не желаю ни оказывать влияние, ни поддаваться ему».
1.4.7. /$ !# $)$"( "
Контроль — это процесс обеспечения организацией своих целей,
это средство обратной связи управляющего с коллективом. Контроль — обратная сторона планирования. Отношение между планированием и контролем можно уподобить владению картой и ее использованием. Практически процесс контроля участвует во всех управленческих функциях, он, так же как и принятие решений и коммуникация, — сквозной процесс и происходит настолько автоматически, что
порой нам иногда трудно распознать его компоненты. Проблемы контроля появляются при наличии «скрипучего колеса», а не тогда, когда
механизм «хорошо смазан».
Чтобы хорошо управлять, эффективный управляющий учится ценить возможность подобрать ключи к проблемам; как до, так и во время их возникновения, контроль дает такую возможность. Процесс контроля, где бы он ни осуществлялся, и какова бы ни была цель его проведения, состоит из следующих последовательных этапов:
Этап 1: установление стандартов. Под универсальным термином
«стандарты» понимаются конкретные цели, степень достижения кото-
рых поддается измерению. В соответствии с системным подходом,
стандарты, используемые для контроля, выбираются из целей и стратегий организации. Это свидетельствует о неразрывности, взаимообусловливаемости контроля и планирования, в рамках которого устанавливаются цели и формулируются стратегии развития. Общее правило:
стандарт в определенной форме предопределяет те величины, которые
впоследствии должны быть измерены.
Процесс, как известно, оценивается по показателям результативности, ресурсоемкости и оперативности. В силу этого цели, используе-
36
мые для контроля в качестве стандартов, должны обладать двумя важными особенностями: 1) иметь конкретный критерий, по которому
можно определить степень выполнения работы (результат); 2) иметь
временные рамки, в которых должна быть выполнена работа.
Этап 2: сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность этого этапа предполагает:
1) определение масштаба допустимых отклонений;
2) измерение результатов;
3) передачу и распространение информации;
4) оценку информации о результатах.
За исключением ряда специальных случаев организациям редко
бывает необходимо абсолютно четкое соблюдение стандартов. Одна
их важных характеристик хорошего стандарта системы контроля заключается в наличии реалистичных допусков параметров цели. Как
правило, несоблюдение стандарта возможно в пределах масштаба допустимых отклонений. Этот масштаб устанавливает высший менеджмент организации. Полученные результаты, несовпадающие снамеченными в пределах допустимых отклонений, считаются вписывающимися в параметр цели.
Одним из наиболее распространенных методов управления применительно к контролю является метод управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.
Сопоставление достигнутых результатов со стандартами производится посредством измерения результатов. Необходимо, чтобы скорость, частота и точность измерений согласовывались с деятельностью, подлежащей контролю. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе
контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще
осуществлять контроль.
Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо доводить до сведения соответствующих работников организации и установленные стандарты, и достигнутые результаты. Эта информация
должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующую работу. При этом необходимо соблюдение следующих условий:
— стандарты должны быть понятны всем участникам работы;
— информация о результатах должна быть в виде, позволяющем
соответствующему менеджеру принять необходимые решения;
37
— должна быть эффективная связь между теми, кто устанавливает
стандарты, и теми, кто должен их выполнять.
Менеджер решает, нужна ли информация и важна ли она. Важной
считается информация, которая адекватно описывает явление или процесс и необходима для принятия решения. Мерой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Нередко
менеджеры должны давать личные оценки. В любом случае цель оценки информации о результатах – принять решение о необходимости
действий.
Этап 3: принятие решения о необходимости действий. Менеджер,
произведя оценку информации о сопоставлении фактических результатов со стандартами, может выбрать одну из трех линий поведения:
1) ничего не предпринимать;
2) устранить отклонения;
3) пересмотреть стандарты.
Ничего не предпринимать следует, если сопоставление фактических результатов со стандартами свидетельствует о том, что поставленные цели достигнуты. При этом изменения необходимо продолжать.
Устранить отклонения необходимо, если оценки свидетельствуют
о том, что масштаб отклонения от стандарта превысил необходимый
уровень. При этом система контроля должна называть причину значительных отклонений от стандартов. Любое корректирующее действие
следует проводить, учитывая все внутренние факторы, влияющие на
проблему, и все их взаимосвязи, а также учитывая последствия.
Пересмотр стандартов необходим, когда сами цели и стандарты
оказываются нереальными, либо были учтены не все факторы на них
влияющие. Стандарты должны быть оптимальными: заниженные
стандарты снижают эффективность с точки зрения результативности,
завышенные стандарты не позволяют достичь поставленных целей и
снижают мотивацию персонала.
Нормы (стандарты) контроля устанавливаются раньше, чем в них
появляется необходимость. Если контроль задуман как слежение (мониторинг) или регулирование плана, то цель, на которую направлены
планирующие усилия, должна быть установлена заранее. Нормы выражаются в денежных, временных или в любых других единицах, поддающихся измерению и понятных. Нормы могут быть статистическими, на основе прошлых наблюдений; нормами здравого смысла, на
основе оценки специалиста, и техническими, базирующимися на объ-
38
ективном количественном анализе специфических ситуаций с помощью наблюдений за выполняемым процессом.
Баланс в использовании управляющим полученных данных и своей
интуиции — мера его ценности.
+ ". Предварительный контроль осуществляется во
время деятельности процесса, позволяет не допустить дальнейшее развитие проблемы. Последующий контроль — контроль, после выполнения процесса или плана — самый неудачный подход контроля, дорог и
расточителен, но наиболее часто встречаемый в реальной практике.
Мудрый управляющий предпочитает устранить необходимость последующего контроля с помощью предварительного и текущего отслеживания. Корректировка отклонений. Чем скорее можно провести коррекцию неверной процедуры, тем скорее можно достичь первоначальной идеи.
/$+$- ". Контроль может быть чрезмерным и ограни-
чивающим. Результатом чрезмерного контроля могут быть более
высокие издержки, чем приносимые выгоды. Ограничивающий контроль может подавлять инициативу, вызывать возмущение и в конце
концов привести к отрицательному результату.
ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
1. Какие условия определили появление менеджмента как науки?
2. Что следует понимать под управлением?
3. Являются ли идентичными понятия «управление» и «менедж-
мент»?
4. Как соотносятся между собой эры развития цивилизации и ме-
неджмента?
5. Каков объект менеджмента?
6. Каковы основные функции управления и как они между собой
связаны?
7. Какова роль процесса принятия решений в менеджменте?
8. Охарактеризуйте стадии принятия решений.
9. На какие этапы можно подразделить процесс планирования?
10. Что означает создать структуру организации?
11. Назовите основные принципы, обеспечивающие эффективную
организацию управления.
12. Охарактеризуйте основные виды структур управления.
13. Что понимается под делегированием полномочий?
39
14. Какова природа линейных полномочий?
15. Как можно обеспечить эффективное делегирование полномо-
чий?
16. Каково содержание управления изменениями в организации?
17. Какова роль коммуникаций в менеджменте?
18. Необходимость и сущность контроля.
19. Охарактеризуйте этапы контроля.
ТЕСТЫ
1. Что не следует включать во внутреннюю среду организации?
а) персонал;
б) цели;
в) структуру;
г) законодательство.
2. Какое определение наиболее полно характеризует процесс при-
нятия управленческих решений?
а) обеспечение бесперебойности и непрерывности деятельности
организации;
б) выбор наиболее предпочтительного варианта дальнейших действий;
в) обеспечение взаимодействия между всеми структурными элементами организации;
г) определение целей и путей их достижения.
3. Что следует понимать под проблемой?
а) трудность в достижении целей;
б) несоответствие между желаемым и действительным состоянием
организации;
в) отсутствие необходимых ресурсов;
г) появление новых факторов, требующих корректировки целей.
4. К характеристикам линейной структуры не относятся:
а) иерархические связи между подразделениями организации;
б) понятная система подчинения;
в) специализированные функциональные связи на всех уровнях
управления;
5. К видам штабных полномочий относятся:
а) властные;
б) функциональные;
в) параллельные;
40
г) рекомендательные.
6. Выстройте правильную последовательность этапов коммуника-
ции:
а) передача информации;
б) зарождение идеи;
в) кодирование информации и выбор канала;
г) декодирование.
7. Предварительный контроль связан:
а) с установлением норм и стандартов;
б) с анализом производственно-хозяйственной деятельности;
в) с корректировкой целей;
г) с координацией действий.
ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
2.1. Содержание управления персоналом
Существуют различные, связанные между собой понятия – «персонал», «трудовые ресурсы», «рабочая сила».
Рабочая сила – это способность человека осуществлять какую-либо
деятельность.
Трудовые ресурсы — это количественные и качественные характеристики людей, определенных менеджментом в соответствии со своими должностными обязанностями выполнять работу.
Персонал – люди в организации, имеющие свои индивидуальные
способности и должностные задачи.
Практика использования трудовых ресурсов в России за последние
10 лет подтверждает необходимость поиска нового механизма управления, обеспечивающего близкие к оптимальным условия формирования, использования и воспроизводства рабочей силы.
В период реформирования российской экономики задачи управления трудовыми ресурсами в строительстве носят двойственный характер. С одной стороны, предстоит учесть ошибки и недостатки прежней
системы, созданной и действующей в условиях административнокомандных методов управления экономикой, с другой — выработать
новые, адекватные требованиям российского рынка труда формы и
методы эффективного управления трудом в строительной организации.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]