Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент, планирование и контроллинг в недвижимости. Учебное пособие
.pdf
61
женные в категориях «затраты—выгоды», выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом
отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и
материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции, в то время как финансовый отдел может захотеть воспользоваться
деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы, и инвестировать
их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какойлибо ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо
того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать
только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их
мнению, благоприятны для их группы и для личных потребностей.
Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет
право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение
только тогда, когда его спрашивают. Высокообразованный персонал
отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость.
Если же их начальник считает необходимым пристально следить за
работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут
конфликт.
Различия в манере поведения и в жизненном опыте. Эти различия
также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Люди
с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как «самоуважение», скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте,
ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между
представителями различных подразделений.
Неудовлетворительная передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять
ситуацию или точку зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из работников, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят
темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества,
62
неспособность точно определить, должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать
или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и
довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
В конфликтной ситуации принято различать шесть стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу которых положены следующие
критерии:
— мера удовлетворенности собственных интересов;
— активность или пассивность действия;
— мера удовлетворения интересов других сторон;
— индивидуальные или совместные действия.
Рассмотрим более подробно шесть стилей поведения в конфликтной ситуации.
Приспособление – изменение своей позиции, перестройка поведе-
ния, сглаживание противоречий.
Подобная стратегия становится целесообразной, если:
1. Наиболее важной является задача восстановления спокойствия и
стабильности, а не разрешения конфликта.
2. Предмет разногласий существенен для оппонента.
3. Открывается возможность более сложных проблем по сравне-
нию с той, которая рассматривается сейчас.
4. Необходимо признать свою неправоту.
5. Отстаивание своей точки зрения требует слишком много време-
ни и усилий.
6. Сторону не слишком волнует случившееся.
7. Есть необходимость сохранить мир с оппонентами.
Компромисс — распределение выгод и убытков приемлемое для
обеих сторон. Целесообразен, если:
1. У сторон одинаковые возможности (ресурсы).
2. Необходимо время на урегулирование более сложных проблем.
3. Необходимо принять срочное решение при дефиците времени.
4. Сотрудничество или жесткое отстаивание своей точки зрения не
приводит к успеху.
5. Обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоис-
ключающие интересы.
6. Стороны устраивает временное решение.
63
7. Удовлетворение своего желания для сторон имеет не слишком
большое значение, и можно изменить поставленные в начале цели.
8. Компромисс позволяет сохранить отношения и получить хоть
что-то.
Сотрудничество — поиск взаимовыгодных вариантов. Целесооб-
разен, если:
1. Необходимо найти общее решение, когда каждый из подходов
важен и не допускает компромисса.
2. Необходимо приобрести совместный опыт работы.
3. У сторон тесные, длительные, взаимозависимые отношения.
4. У сторон есть время поработать над возникшей проблемой.
5. Оппоненты хотят поставить на обсуждение некоторые идеи и
потрудиться над выработкой решения.
Уклонение – отрицание конфликта вообще или уход от конфликт-
ного взаимодействия.
1. Источник разногласия несущественен по сравнению с более
важными задачами.
2. Необходимо время, чтобы сохранить спокойствие и создать
условия для трезвой оценки ситуации.
3. Предмет спора не имеет отношения к делу.
4. Нет возможности или желания решить конфликт в свою пользу.
Противоборство и конкуренция – навязывание любой ценой своего мнения или решения. Применяются в случае:
1. Требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиден-
ных и опасных ситуаций.
2. Если противоположная сторона понимает только такие методы
воздействия.
3. Исход очень важен для одной стороны и она делает на него став-
ку.
4. Руководитель обладает достаточным авторитетом и компетент-
ностью для принятия решения.
Все эти стили поведения относятся к долгосрочным стратегиям поведения в конфликтной ситуации.
2.4. /,+$-$ $4
Совещания занимают большую часть времени в современном бизнесе: производственные совещания в команде занимают 18 —25% рабочего времени, а у менеджеров совещания и деловые встречи на разных уровнях отнимают 40 — 45% времени.
64
Основные цели производственных совещаний, проводимых в процессе управления, можно свести к следующим:
— контроль и координация действий команды;
— повышение эффективности деятельности;
— разработка и обсуждение изменений плана;
— поиск и разработка рабочих идей;
— перераспределение ресурсов;
— обмен информацией;
— разрешение конфликтных ситуаций;
— развитие команды.
Из перечисленных целей вытекают соответственно и задачи, решаемые на этих совещаниях. От цели совещания зависит также его вид.
Анализ большого количества производственных совещаний позволил
выделить три основных вида: информационные, оценочные и совещания по планированию работы и распределению ресурсов. Остальные
являются комбинацией этих основных видов.
Задачи информационных совещаний:
— распространение информации;
— определение проблем и вопросов для будущих совещаний.
Задачи оценочных совещаний:
— подведение итогов работы команды;
— оценка деятельности команды в целом и отдельных ее участников;
— ясное и четкое описание проблемы или задачи;
— краткосрочное и перспективное планирование;
— распределение ресурсов;
— принятие решений на основе возможных альтернатив.
Учитывая важность совещаний по планированию и распределению
ресурсов, на них должны присутствовать все заинтересованные
участники проекта.
Эффективность совещания может быть многократно повышена
четким планированием. Своевременно составленное «Приглашение на
совещание» с повесткой дня поможет председателю убедиться, что
цель и задачи совещания определены, информационный материал подобран, в повестке дня указаны темы выступлений, ответственные лица и регламент. Распространив заранее эту форму между всеми участниками совещания, можно будет вовремя снять все вопросы относительно организации совещания.
65
Подготовительный процесс состоит из следующих этапов:
— определение цели и задач совещания;
— подготовка формы «Приглашение на совещание», ознакомление
с ней всех участников;
— приглашение только тех, кто необходим для решения вопросов;
— подготовка вариантов решений;
— подведение предварительных итогов, определение последую-
щих действий.
Существует несколько организационных условий, которые должны
быть выполнены перед совещанием:
— совещание не должно проводиться, если можно обойтись без
него; совещание не должно проводиться, если рассматриваемый предмет тривиален и неадекватен приготовлениям, которые были сделаны,
или если его можно заменить на телефонный разговор или письмо.
Совещание при таких обстоятельствах не только не продуктивно, но и
наносит ущерб профессиональному имиджу организатора;
— для проведения совещания должны быть подготовлены комнаты, оборудование, необходимые информационные материалы и список
участников;
— необходимо получить подтверждение о присутствии от каждого
участника, его замечания и предложения и при возможности внести
изменения в повестку дня. Хорошо спланированное совещание обычно
решает много проблем. Вместе с тем существуют дополнительные методы повышения эффективности совещания:
— перед началом совещания каждый его участник должен знать
имена и обязанности остальных;
— необходимо сопоставление полного списка участников с адресами и телефонами. Это гарантирует точную доставку протокола собрания, обеспечивает дальнейшую связь с ними. Председатель совещания должен помнить о возможных проблемах, возникающих во
время совещания:
— участники не знают друг друга;
— участники пытаются решить все проблемы одновременно;
— участники не понимают, как должна решаться проблема;
—самый громкоголосый отнимает слишком много времени;
— участники атакуют друг друга;
— участники пытаются поразить друг друга своими знаниями;
— не соблюдается протокол;
— идеи атакуются до того, как выражены;
66
— участники безразличны к обсуждению вопросов;
— участники пытаются «выйти» из скучно организованной повестки дня;
— участники заседают дольше, чем запланировано.
Председатель совещания (менеджер) должен вовремя почувствовать и выявить участников-разрушителей, чтобы пресечь их действия,
избавить группу от их негативного влияния.
Для эффективного проведения совещания можно рекомендовать
менеджерам использовать следующие правила:
1. Четко определите проблему.
Проблема может быть так сильно запутана, что повлечет за собой
ряд других вытекающих из нее проблем. Необходимо определить их
все, оценить, какие из них могут, а какие не могут быть решены на
совещании, и выбрать порядок, в котором они могут быть урегулированы.
2.Перечислите последствия нерешенной проблемы. Определите
влияние нерешенной проблемы на достижение цели. Какие трудности
при этом возникнут? Как и в чем они выразятся?
3. Перечислите желаемые результаты. Когда проблема решится,
что при этом изменится? Как будет выглядеть успех?
4. Перечислите возможные препятствия и определите пути их преодоления.
5. Перечислите альтернативные действия для достижения желаемых результатов.
6. Найдите консенсус и выберите подходящие действия.
Консенсус в данном случае означает, что каждый может принять
решение как подходящее. Совсем не обязательно, чтобы каждый считал это решение лучшим, пусть рассматривает его как приемлемое.
Из вышеперечисленных рекомендаций понятно, что председатель
(менеджер) должен весьма обстоятельно готовиться к совещаниям.
2.5. /$$(-
Переговоры составляют часть жизни любого человека. Люди не
стесняются в средствах для достижения целей и стремятся улучшить
свое положение, ведя переговоры о различных «соглашениях» с теми,
кто их окружает. Эти соглашения устанавливают рабочие и личные
взаимоотношения, фиксируют — случайно или формально — условия
договора. Поэтому переговоры — это естественная и неизбежная составляющая поведения человека. Потребность развивать навыки веде-
67
ния переговоров оказывается одной из важнейших во всех сферах человеческой деятельности. Люди отвергают или подсознательно саботируют решения, навязанные им другими, а так как они часто придерживаются различных точек зрения, только переговоры могут устранить разногласия.
Науке ведения переговоров в настоящее время уделяется должное
внимание, и как результат появляются новые подходы, методы и приемы. Так, весьма интересным представляется разработанный в Гарвардском университете метод ведения переговоров, который совмещает в себе лучшее из уже достигнутого и предлагает, чтобы вопросы
обсуждались в соответствии с их важностью, вместо того, чтобы вовлекать участников в «процесс торговли, нацеленный на то, что каждая сторона говорит: это будет или это не будет сделано». Взаимная
польза и объективные стандарты разрешения конфликта лежат в основе такого подхода. Цель метода — прийти к переговорам, основанным
на атмосфере взаимной справедливости. Это относится как к процессу,
так и к результатам переговоров.
В зависимости от формы согласования решений переговоры строятся на принципе:
— «мягкой» кооперативной договоренности;
— «уступка за уступку»;
— «наибольшего общего знаменателя», т.е. включения в догово-
ренность только тех пунктов, по которым позиции участников с самого начала совпадают или близки;
— консенсуса, т.е. решения, которое не вызывало бы возражений
ни у кого из участников переговоров.
Выбор принципиального подхода — это часть стратегического
плана ведения переговоров или переговорной концепции. Он зависит
от многих факторов и обстоятельств, сопутствующих переговорам.
Какая из сторон лучше подготовлена; кто имеет надежный фактический материал и сильную аргументацию; какая сторона больше заинтересована, чтобы переговоры состоялись: у кого имеются запасные
варианты решения их проблем; чье финансовое состояние более стабильно и т.п. Наконец, большое значение в выборе принципиального
подхода имеют личностные психологические характеристики субъектов, ведущих переговоры.
В зависимости от ситуации возможны переговоры прямые и непрямые (переговоры с посредниками). Переговоры также бывают «ра-
68
зовые», посвященные выработке соглашения по какому-то отдельному
вопросу, и «возобновляемые", с постоянными партнерами.
В переговорах можно выделить следующие +:
Подготовка связана с определением целей, с выявлением возможных вариантов решения проблемы, с выбором оптимального варианта,
с согласованием позиций различных ведомств, заинтересованных в
данных переговорах, с прогнозированием ожидаемой позиции партнеров. На данном этапе решаются задачи:
— разработки собственной позиции (переговорная концепция —
стратегический план);
— прогноза и анализа возможных позиций партнеров;
— оценки вероятного результата переговоров;
— определения основных направлений переговорной стратегии;
— организационные.
Процесс ведения переговоров может быть разбит на несколько эта-
пов:
Взаимное уточнение позиций участников — изложение сторонами
своих позиций (внесение официальных предложений) и дача необходимых разъяснений. Это процесс снятия информационной неопределенности за счет уяснения позиций друг друга. На этом этапе четко
определяется проблема, которую необходимо решить в ходе переговоров, устанавливается разница в позициях сторон.
Согласование позиций и выработка договоренности. В реальных
условиях достаточно сложно определить процент совпадения интересов. Кроме того, в процессе переговоров стороны редко воспринимают
абсолютно точно объективную ситуацию.
!4$! $+!4$ #- $+$ #$$(.
Этап уточнения позиций:
— «Завышение требований» — включить в свою позицию пункты,
которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать взамен аналогичных шагов партнера.
— «Расстановка ложных акцентов в собственной позиции» — продемонстрировать крайнюю заинтересованность в решении какого-либо
вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным.
Иногда это делается для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы
получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.
Иногда этот прием используется для воздействия на общественное
мнение.
69
— «Отмалчивание» — создание неопределенности на первом этапе
переговоров. Этот прием парализует активность противоположной
стороны.
— «Прямое открытие позиций» — применяется в переговорах с
постоянными и проверенными партнерами.
— «Указание на возможные действия в определенном направлении» — в этом случае информация о собственной позиции дается косвенным образом.
— «Уточнение позиции партнеров» — получение дополнительной
информации.
Этап обсуждения позиций:
— «Указание на слабые стороны позиции противоположной сто-
роны». Варианты: а) указание с привлечением фактического материала; б) указание на внутреннюю противоречивость высказываний; в)
указание на пропуски (неупоминание чего-либо противоположной
стороной).
— «Использование отрицательной оценки действий и позиций
другой стороны без ее аргументации».
— «Метод упреждающей аргументации» состоит в том, чтобы задать вопрос, ответ на который обнаружит несостоятельность ожидаемых аргументов.
— «Использование средств угроз, давления, нажима».
— «Совместный с партнером анализ проблемы».
Этап согласования позиции:
— «Поиск общей зоны решений».
— «Вымогательство» заключается в том, что одна из сторон вы-
двигает требование, нежелательное для противоположной стороны и
безразличное для себя. Цель — получить уступку в обмен на то, что
это требование будет снято.
Существует три возможных $,!2 #$$(;
В ситуациях «победа — победа» обе стороны, участвовавшие в переговорах, удовлетворены результатами. Переговоры «победа — победа» могут быть проиллюстрированы примером, когда поставщик продает качественную проволоку покупателю — промышленнику — конкурентной цене, которая, однако, принесет прибыль и поставщику.
Продавец может ожидать, что сделка принесет разумный доход; покупатель в свою очередь ожидает получение, качественного продукта по
оговоренной заранее цене и в пределах твердо установленных временем ограничений. Для контактов, предполагающих производство под
70
определенный заказ, в которых оговаривается поставка товаров и
услуг в будущем, результаты переговоров типа «победа — победа»
наиболее важны. Переговоры данного типа — это основное правило
успешных взаимоотношений.
Результат «победа — поражение» характеризуется двумя участниками: «победителем» и «побежденным». В случае продолжения взаимоотношений это тяжелая ситуация: побежденная сторона постарается
«вернуть свое», если получит такой шанс. Однако для одноразовых
сделок, таких, как приобретение строительной площадки для нового
завода, такой метод ведения переговоров оправдывает себя. В этом
случае покупатель немедленно получает права на владение собственностью и вряд ли будет иметь дело с продавцом в будущем. Переоценка не является сколько-нибудь вероятной, так как покупатель приобрел
юридические права на приобретенную землю. При такой ситуации
каждая сторона обычно использует самые сильные средства за столом
переговоров, чтобы получить максимальные преимущества, часто за
счет серьезного ущерба, наносимого другой стороне.
Результат переговоров «поражение — поражение» происходит,
когда одна или обе стороны занимают такую крайнюю позицию, что
не заключается никакой сделки вообще, и предложения обеих сторон
отвергаются. Ситуации такого рода могут также возникать из ситуаций, которые первоначально склонялись к ситуации «победа — поражение». Тяжело заключаемый контракт на строительство по фиксированным расценкам, например, может стать контрактом с двумя проигравшими, если договаривающаяся сторона обманывает строителя,
находящегося в плохом финансовом положении в период подписания
контракта. Нечестная сделка может обернуться и против недальновидного участника переговоров, когда позже станет видно, что строитель
не в состоянии выполнить работу.
Переговоры — это и искусство, и наука. Выполнение задачи во
многом зависит от природного таланта и от способности использовать
опыт поведения. Остальное зависит от подготовки, организации и проведения переговоров. Переговоры проводятся людьми, на которых
значительно влияют эмоции, оценки, прошлый опыт и точки зрения
участников. Люди часто непредсказуемы, они могут реагировать не
так, как им «следовало бы». Это означает, что человеческий фактор на
переговорах требует постоянного внимания. Существует широкий
спектр качеств, необходимых участнику переговоров для достижения
успеха, и эти качества иногда могут входить в противоречие друг с
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]