Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент, планирование и контроллинг в недвижимости. Учебное пособие
.pdf
21
Процесс постановки целей и принятия решений жизненно важен не
только в бизнесе для деловых отношений, но и в повседневной жизни
отдельных людей. Так, установление личных целей управляющего
придает ему чувство уверенности и поддерживает высокий уровень
мотивации и достижений. Только тот, кто имеет цель и чувство
направления, может судить о том, был ли реальный прогресс в деле.
1.4.2. /$ #
Любая деятельность носит целенаправленный характер. Постановка целей и определение способов их достижения определяют содержание планирования.
Цель планирования — организационная, экономическая и иная деятельность, направленная на сознательное поддержание пропорционального и эффективного использования ресурсов. Планирование первично, поскольку это основа, на которой базируются все другие действия управляющего, оно имеет проникающий характер. Планирование — это процесс, с помощью которого руководитель прокладывает
мост в будущее. Когда управляющему необходимо реализовать стоящую перед ним проблему, задачу или цель, возникает вопрос: с чего
начать? Начинать следует с планирования — этим вы сократите сроки
решения задачи и обеспечите гарантию качества ее выполнения.
Планирование — первейшая задача управления, оно проявляется
раньше всех управленческих функций, процессов и операций, вызывая
к жизни то, чего в другом случае могло бы не произойти. Планирование включает выбор цели, прокладку курса на достижение цели и продвижение этим курсом в направлении цели. Оно не предотвратит
форс-мажорных обстоятельств, но позволит подготовиться к ним и
избежать больших убытков и потрясений. Процесс планирования постоянен, цикличен, непрерывен и состоит из следующих взаимосвязанных операций: составления плана, исполнения, обеспечения информацией и контроля.
Обязательным условием планирования является установление его
горизонта.
Горизонт планирования – это тот временной отрезок, на который
рассчитано выполнение планового задания. Выбор конкретного горизонта планирования обусловлен многими факторами, основные среди
них следующие:
22
— среднее время от появления идеи до ее внедрения – временной
цикл предпринимательского проекта;
— продолжительность воздействия принимаемых решений на организацию, т.е. период связанности этими решениями;
— степень предсказуемости будущего, понимание того, в течение
какого времени можно прогнозировать устойчивое развитие проекта.
В планировании участвуют все уровни управления и все подразделения организации. В организациях, как правило, существует плановая
служба, в функции которой входит составление, координация и контроль планов.
Существуют три принципиальные схемы организации планирования: «снизу вверх», «сверху вниз» и по принципу «встречных потоков».
Планирование «снизу вверх» — децентрализованное, осуществляется в направлении от подразделений организации к его высшему руководству. В обязанности плановой службы входит только установление форм плановых документов и координация плановой деятельности
оперативных подразделений.
Планирование «сверху вниз» — централизованное, осуществляется
в направлении от руководства организации и централизованной плановой службы к подразделениям. В обязанности плановой службы
входят не только технические функции, но и координация действий
оперативных подразделений.
Планирование по принципу «встречных потоков» — интерактивное, предполагает формулирование идей в процессе взаимодействия
между высшим руководством, плановой службой и оперативными
подразделениями. Плановая служба координирует рыночные цели с
ресурсами структурных подразделений, накапливает информацию о
внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством,
которое устанавливает цели и направления деятельности.
Какой бы план ни составляли, чтобы он был эффективным, необходимо при разработке плана выполнить последовательно ряд этапов,
и, хотя в реальной жизни они идут не всегда в предложенном порядке,
необходимо проработать их все, иначе усилия по планированию не
приведут к поставленной цели. /+" $ # " -
"$ +$5 $ $( # рассмотрены ниже.
Первый этап — выбрать и сформулировать цели.
Цель — это конечная точка планирования, она устанавливает
направление планирования. В бизнесе много целей, к которым следует
23
стремиться, но конечная, конкретная и центральная цель — получение
прибыли. Но одна прибыль — это ограниченная цель, и она должна
объединяться с общественно полезными целями. Бизнес либо приносит пользу обществу, либо паразитирует на обществе. Когда много
целей, трудно добиться успеха, когда же концентрируются усилия на
одной конкретной и разумной цели, успех неизбежен.
Второй этап — связать все цели воедино. Совершенно необходи-
мо, чтобы управляющий довел цели до всех исполнителей и согласовал их с целями управляющих других уровней и подразделений. Главная задача этапа — объединить различные цели, различных людей в
единое комплексное усилие — единую цель коллектива. Управляющий на этом этапе должен обеспечить, чтобы все индивидуальные
цели работающих совпали с общей целью коллектива, и объединить
усилия всех уровней управления, функциональных подразделений и
исполнителей на выполнение целей организации.
Третий этап — определить предпосылки, выполнить прогноз. По-
иск предпосылок — оценка будущего. Предпосылки — это также
предвидение, или прогноз, на котором основываются планы. Когда
цели окончательно определены, то следующий шаг — связать эти цели
со всем тем, что известно о будущем. Наступает время сбора и анализа
информации о направлениях и темпах движения к цели, выявления
потенциальных проблем, которые ждут впереди, и сведения к минимуму элементов случайного в планировании.
Четвертый этап — рассмотреть ресурсы. До этого этапа раз-
работка плана не связана с внутренними ограничениями предприятия.
На этом этапе все мероприятия плана рассматриваются с учетом
реальной ситуации и имеющихся ресурсов. Учитываются ограничения по штатам, деньгам, времени и другим ресурсам. Иногда следует
все начать сначала, если становится очевидным, что для достижения
предлагаемых целей нет достаточных ресурсов. План «спускается с
небес на землю».
Пятый этап — установить политику. Политика — это эконом-
ный способ мышления, который автоматически исключает те вопросы,
которые находятся вне области деятельности предприятия. Политика
— прямое средство достижения цели и устанавливается для решения
проблем будущего. Значение этапа — рассмотреть план, как он укладывается в область политики и не является ли прецедентом на будущие решения.
24
Шестой этап — выбрать альтернативу и исполнять. Управляю-
щий должен быть осведомлен о всех альтернативах. Проблемы в планировании существуют, если есть альтернативные решения. При
тщательном рассмотрении альтернатив решение может прийти само
собой. Сложные решения возникают тогда, когда нужно сделать выбор
между неидеальными вариантами. Когда решение принято, необходимо переходить к действиям.
Седьмой этап — разработать процедуры и правила. Процедуры и
правила — средства для последовательного осуществления деятельности реализации плана, которые оперируют в рамках общей политики.
Установленные процедуры — хронологическая последовательность
шагов для достижения цели. Они гарантируют, что в проблемных ситуациях будут приняты лучшие или, по крайней мере, приемлемые
решения. Правила, так же как и процедуры, — руководство к действию, а не к размышлению. От процедур они отличаются отсутствием
временной последовательности и устанавливаются заблаговременно.
Восьмой этап – составить бюджет. Бюджет — это численное
выражение плана, т.е. того, что ожидается. Как правило, он составляется в финансовых терминах, но может быть выражен и в натуральных
единицах. Бюджет определяет, куда должны идти деньги.
Девятый этап – установить сроки исполнения. Определен бюджет, значит, определена стоимость проекта, остается определить сроки
исполнения. Дата завершения работ — важная часть любого графика и
плана. Однако необходимы не только конечные сроки, но и сроки
окончания этапов.
Десятый этап – утвердить план. Последним шагом в процессе
планирования является его утверждение. План становится законом,
стандартом, по которому измеряется исполнение.
План разработан. Однако для деятельности управляющего это далеко не последний процесс, с которым ему придется хорошо познакомиться. Существует большое количество типов планов. Основные из
них: стратегический план, гибкий ситуационный план, бизнес-план,
среднесрочные, операционные, личные и другие планы.
1.4.3. /$ ,+ !"!- ( ,
Структура представляет собой совокупность элементов организации в форме, позволяющей организации наилучшим образом достичь
поставленных целей. В самом общем виде процесс создания структу-
25
ры означает размещение элементов организации во времени и в пространстве.
Построение структуры организации включает вопросы выбора типа структуры, уровня делегирования и распределения полномочий,
изучение внутренней среды организации. Организация — это процесс
взаимодействия людей для достижения общей цели, логический процесс, который позволяет преобразовать идею или план в реальность:
каков должен быть результат их действий, каким образом они должны
действовать, к кому обращаться, когда возникнет проблема. Эффективная организация не устраняет необходимости принимать решения,
но она позволяет управляющему концентрировать усилия на тех узловых вопросах, которыми оценивается успех организации и управляющего лично.
( , !"! . Каждая организация независимо от
размера базируется на формальных и точно определенных взаимоотношениях ее членов, определяемых организационной структурной
схемой. Такая схема содержит информацию о природе функционирования организации, демонстрирует управленческую иерархию, определяет, кто перед кем отчитывается и кто за что отвечает, показывает основные виды разделения труда. Иными словами, организационная
структура устанавливает:
— отношение власти и области ответственности за принятое решение и его выполнение;
— порядок прохождения информационных потоков для прямых и обратных связей управления;
— делегирование полномочий, власти и задач.
При разработке организационной структурной схемы (создания
схематического представления обо всей организации и ее частях —
отдельных подразделениях) необходимо исходить из целей и стратегий, которые организация ставит перед собой. Если вопрос стоит о
филиале или о реконструкции существующей структурной схемы, то
необходимо учесть имеющийся опыт. Если создается организационная
структура новой организации, то при выборе ее схемы важно с особым
вниманием отнестись к изучению всех требований и целей организации, ее стратегии. Необходимо определить связи линий прямого подчинения, линий информационного и совещательного характера и линий передачи полномочий.
Принципы, обеспечивающие эффективную организацию управления, следующие: эффективность; ограничение числа подчиненных у
26
руководителя; разделение труда; определение функций; принцип ступенчатого управления; принцип исключительности; единство подчинения; единство управления; ответственность руководителей; равновесие между централизацией и децентрализацией; гибкость; непрерывность и удобство управления. Этот перечень не должен рассматриваться как конечный, так как всегда имеется возможность появления
новых принципов.
По степени способности реагировать и приспосабливаться к изменениям внешней среды и потребностей самой организации организационные структуры подразделяются на два крайних типа: механисти-
ческие и органические.
Механистические структуры действуют подобно механизму. Ме-
ханистические структуры характеризуются высокой степенью разделения функций, жесткими иерархическими связями, регламентированными обязанностями, высокой степенью формализации обмениваемой
информации, централизованным принятием решений.
Органические структуры действуют подобно живой материи. В
отличие от механистической органическая структура является гибкой,
адаптивной формой управления. Она характеризуется низкой степенью разделения функций, небольшим числом управленческих уровней,
низкой степенью формализации обмениваемой информации, децентрализованным принятием решений.
В реальной практике типы структур в чистом виде встречаются
крайне редко, чаще имеет место смешанный тип с преобладанием механистичности или органичности, что связано с выбором базового вида структуры управления.
Базовыми видами организационных структур являются: линейная,
линейно-штабная, функциональная, дивизиональная, программноцелевая, матричная.
$' !"!
Линейная структура – это система управления с единоначалием на
всех уровнях.
Преимуществами линейной структуры управления являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, увязка интересов подразделений. Недостатками ее являются
необходимость высокой компетентности руководителей по всем вопросам деятельности, малая инициатива на подчиненных уровнях
27
управления, задержка роста квалификации менеджеров.
Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную
власть для управления подчиненными, принятие решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей, реализуется управление в линейной структуре через цепь
команд по уровням управления.
$'-0 7 !"!
Линейно-штабная структура – это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих
решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача – делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому
данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами могут
быть юридическая служба, вычислительное бюро.
1!" 2 !"!
Функциональная структура основывается на разделении управленческого труда и подчиненности по функциональным областям. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей по областям управленческой деятельности, но в
пределах конкретной области.
Преимуществами функциональной структуры являются эффективность управления за счет специализации управленческого персонала,
дифференциация и делегирование текущих управленческих решений.
Недостатки – отсутствие единоначалия, трудности координации подразделений.
/( &&-$$ !"!
Программно-целевая структура – это временное построение организации и ее части, ориентированное на реализацию конкретной цели
(программы, проекта). В такой структуре регламентируются сроки
реализации и поставленные цели, состав мероприятий, ресурсное
обеспечение.
Программно-целевое управление используется в организации при
возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Такое управление
реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целе-
28
вой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников.
Дивизиональная структура
Дивизиональная структура строится по признаку департаментализации – делению организации на отдельные блоки по видам товаров
или услуг, географическим регионам (рынкам) или группам покупателей (сегментам).
Создателями дивизиональной структуры были Пьер С. Дюпон и
Альфред П. Слоун (1920 г., фирмы «Дюпон» и «Дженерал моторз»).
Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом центров
прибыли), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой
марки или по географическому признаку. Производственная деятельность каждого из отделений управлялась раздельно. Генеральная дирекция распределяла ресурсы между отделениями и вырабатывала
стратегические цели.
Преимуществами дивизиональной структуры управления являются
оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение
стратегических и текущих задач, высокая степень координации в рамках одного дивизиона. Недостатками являются – внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал,
различие в квалификации управленческого персонала в однотипных
подразделениях разных дивизионов, сложность разделения накладных
расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических
целей.
Матричная структура
Матричная структура – это попытка использовать достоинства дивизиональной структуры и структуры единого стратегического бизнеса.
Структура единого стратегического бизнеса предусматривает
концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для
обеспечения текущей производственной деятельности. Все обеспечивающие функции при этом концентрируются в общих подразделениях
на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Подобная структура позволяет организовать управление с ориентацией на
общие цели деятельности. Реализация такой структуры целесообразна
29
для массового производства, основанном на поточном производственном процессе.
В матричной структуре для каждого подразделения вводится два
руководителя: один — по производственному профилю, второй – по
функциональному. У каждого производственного объекта оказывается
полный набор управленческих подразделений, но каждое из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел.
Отдел, таким образом, состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, подчиненному генеральному
директору.
Преимущества матричной структуры – гибкое использование ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий
уровень квалификации менеджеров. Недостатки – сложность из-за
наложения вертикальных и горизонтальных управляющих воздействий, трудности, связанные с двойным подчинением.
1.4.4. /$ +$$( #&)'
Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных
задач. Их подразделяют на линейные и штабные.
Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Они предоставляют руководителю узаконенную власть для
направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных
целей.
Штабные полномочия разнообразны. Основные их виды следую-
щие:
Рекомендательные полномочия: дают штабным руководителям
право давать рекомендации линейным руководителям, которые могут
следовать этим рекомендациям либо не следовать.
Обязательные согласования: предполагают обязательность согласования линейным руководителем принимаемых решений со штабным
по соответствующим функции штабного руководителя вопросам. Однако обязательность согласования еще не означает безусловного выполнения в решениях рекомендаций, полученных при согласованиях.
Параллельные полномочия: дают право штабным руководителям
отклонять решение линейного руководителя. Целью параллельных
30
полномочий является формирование системы контроля, необходимого
для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.
Функциональные полномочия: дают право штабному руководителю
командовать в пределах своей сферы деятельности, своей функции.
Функциональные полномочия отчасти стирают различие между
линейными и штабными обязанностями.
Линейные полномочия внутри штаба дают право командовать
подчиненными внутри штабного подразделения. Сам штаб имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.
Чтобы планы были реализованы, кто-то должен их выполнять.
Средство, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, — делегирование.
Термин «делегирование» означает передачу задач, власти и полномочий лицам, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Это одно из самых необходимых и подчас неправильно
осуществляемых управляющими действий. Управляющий не может и
не должен знать каждую работу, за которую он несет ответственность.
Делегирование обеспечивает ее выполнение. Умение делегировать
отличает профессионалов в управлении от любителей. Проблемы в
делегировании возникают, когда управляющий либо хочет сам выполнять работу, либо не доверяет подчиненному. Ответственность за выполнение работы должна быть передана вниз по структуре так далеко,
как только можно, т.е. тому самому нижнему уровню управления, на
котором имеется соответствующая компетентность и информация для
выполнения задачи. Согласно этому принципу исполнители должны
быть наделены формальными правами, сравнимыми с задачами.
Управляющий делегирует обязанности, устанавливает ответственность
и обеспечивает права. Обязанности определяют, что делать; ответственность — это обязательство давать отчет по результатам; права
дают власть действовать официальным путем в сфере делегированного.
Полномочия делегируют должности, и они всегда ограничены.
Внутри организации пределы полномочий определяются политикой,
процедурами и правилами, должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия. Полномочия и
власть часто путают. Разница в том, что полномочия — ограниченное-
право использовать ресурсы, а власть — реальная способность воз-
действовать на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]