Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Кадровая служба предприятия. Делопроизводство, документооборот и нормативная база
.pdf
Существует несколько вариантов поиска нужного работника.
1. Через знакомых. Это надежный и дешевый источник, но не всегда объективный.
Здесь лучше всего, учитывая рекомендации знакомых, рассматривать кандидатов на общих
основаниях.
2. Воспользоваться услугами кадровых агентств. Это будет быстро, достаточно
профессионально, но дорого. Агентства помогут сформулировать требования к работнику
проведут предварительный отбор и представят на рассмотрение не одну кандидатуру. Если
все кандидатуры в той или иной мере подходят, значит, работа рекрутеров выполнена
профессионально. Если соискатели не подходят, лучше отказаться от услуг такого агентства.
Однако успех сотрудничества не может быть гарантирован ни продолжительностью работы
на рынке данного агентства, ни объемом базы данных, ни перечнем солидных клиентов, ни
стоимостью услуг. В таком случае стоит поискать другое кадровое агентство.
3. Самый простой и дешевый способ поиска специалиста — Интернет (размещение
объявления на одном из сайтов по трудоустройству). По электронной почте можно провести
первое интервью, попросив кандидата ответить на некоторые вопросы. Кроме того,
необходимые кандидатуры можно подобрать, просмотрев размещенные на сайтах резюме.
4. Размещение объявлений в газетах по трудоустройству позволит охватить широкую
и разнообразную аудиторию соискателей. Это могут быть как местные периодические
издания, так и бизнес-издания, гарантированно попадающие на стол большей части
руководителей. Задействование профессиональных изданий и деловой прессы дает
возможность подобрать нужного специалиста, подумывающего о смене места работы.
Объявление
требования и круг обязанностей. Хорошо, если это будет модуль, содержащий название и
логотип предприятия. Одновременно объявления можно давать по радио и телевидению.
лучших студентах и выпускниках. С тренинговыми компаниями работать сложно, так как
они не имеют права разглашать информацию о людях, посещающих тренинги, без их
согласия. Но если кадровый работник сам будет посещать различные тренинги и
знакомиться там с потенциальными кандидатами, то и этот способ подбора специалистов
может быть использован.
об открытой вакансии должно содержать название должности, предъявляемые
5. Охотно идут на сотрудничество учебные заведения, предоставляя информацию о
6. Найти нужных специалистов можно также на специализированных выставках,
обычно на второй третий день у экспозиций работают хорошие менеджеры и специалисты.
Выдавая себя за клиента, можно посмотреть их в процессе работы.
7. Можно связаться с представителями других предприятий, подбирающих персонал
для себя, и предложить обмениваться сведениями о кандидатах.
21
Таким образом, в зависимости от потребностей и направления деятельности
предприятия кадровая служба выбирает наиболее приемлемые для себя.
После того как у кадровой службы окажется резюме как минимум нескольких
человек, необходимо провести интервью по телефону для отсева неподходящих кандидатур.
Иногда разница между резюме и телефонным разговором настолько значительна, что личной
встречи для принятия решения не требуется. Грамотно проведенное телефонное интервью
позволяет сэкономить время на личных встречах с кандидатами. В процессе проведения
такого интервью устанавливаются определенные факты, которые потом потребуют проверки
(знание определенной сферы деятельности, необходимых программ и др.). Возможно также
выяснить ожидания кандидата относительно заработной платы и обсудить это. Если его
требования значительно отличаются от предложения, то скорее всего нет смысла приглашать
соискателя на встречу.
В процессе проведения телефонного интервью удобно использовать заранее
составленный бланк, в который будут занесены следующие сведения: имя кандидата, номер
его телефона, несколько четких вопросов по имеющемуся опыту работы.
Для телефонного интервью, как правило используются закрытые вопросы,
предполагающие ответы «да», «нет», указание конкретных дат, сроков. В интервью
целесообразно продублировать наиболее важную и принципиальную для предприятия часть
информации (условия работы, график и т.п.). Очень важно предоставить потенциальному
сотруднику информацию о предприятии (сколько лет существует, чем занимается, почему
возникла вакансия).
Если при заполнении бланка на большинство вопросов получен отрицательный
то такого кандидата не стоит приглашать на собеседование. Необходимо поблагодарить
человека за проведенное интервью и объяснить, что предприятию требуется сотрудник с
другим опытом работы. Если же разговор по телефону имеет положительный результат, то
согласовывается время и место проведения собеседования.
При проведении собеседования решаются две задачи: выясняется профессиональная
компетентность кандидата и
личность.
Перед проведением собеседования необходимо определить:
определяется, насколько кандидат подходит работодателю как
ответ,
— что предприятие ожидает от соискателя как от профессионала;
— какие обязанности сотрудник будет выполнять;
— как можно проверить компетентность кандидата (кто и как это сделает).
Оценка может быть проведена как специалистом предприятия, заинтересованным в
привлечении нового сотрудника, так и приглашенным экспертом. Кроме того, можно
22
использовать профессиональное задание или тест, требующие определенных знаний и
навыков. Тестирование целесообразно проводить для тех специальностей, где требуются
конкретные знания и умения, которые можно объективно оценить: бухгалтеры, менеджеры
по продажам, маркетологи и т.д.
Важное требование при проведении собеседования — использование открытых
вопросов, предполагающих развернутые ответы. В таких вопросах используются
вопросительные слова «почему», «зачем», «где», «что» и т.д. без предложения вариантов
ответа.
Существует несколько видов интервью, которые можно использовать в процессе
проведения собеседования.
Биографическое интервью предполагает несложную технику проведения. Начать
разговор можно фразой «Я ознакомился с вашим резюме, и у меня возникло несколько
вопросов...» Люди любят рассказывать о себе заинтересованному человеку
выводы о профессиональной компетенции соискателя рано, этот разговор — подготовка к
проведению поведенческого интервью.
Поведенческое интервью называют глубинным, структурированным или интервью по
компетенциям. Этот вид интервью один из самых сложных, позволяет получить от кандидата
подробное описание реальных рабочих ситуаций, с которыми он сталкивался в прошлом.
Для этого задаются вопросы,
где именно работал, какие решал задачи, как это происходило, оказывалась ли помощь
коллегам и как они к этому относились. Основываясь на полученной информации, можно
просчитать, как человек поведет себя в той или иной ситуации, и выяснить, насколько
личные качества и профессиональные навыки кандидата подходят для открытой вакансии.
Обязательно нужно следить за невербальным поведением: мимикой, жестами и темпом речи,
чтобы заметить малейшие признаки неискренности и хитрости:
— полностью закрытая поза, руки в карманах, взгляд исподлобья (нежелание
разговаривать, стремление защититься);
например, об опыте командной работы с уточнением деталей:
, но делать
— легкое прикосновение к кончику носа в процессе рассказа о себе (свернутый жест
прикрытия рта);
— отведение взгляда, частые моргания, а также потирание глаз (трудно смотреть в
глаза и лгать);
— дернулись зрачки (обдумывает правдоподобный ответ);
— нервные движения (начинает поправлять одежду, прическу,
смахивать что
то со стола, переставлять предметы);
23
— хрипота и покашливания (необходимость лгать вызывает горловой мышечный
спазм и мешает говорить);
— неоконченные фразы (человек делает паузы, внутренне наталкиваясь на
информацию, которую хотел бы скрыть).
Следующий вид интервью — ситуационное, или caseинтервью, отражает
представления человека о правильном поведении в той или иной возможной ситуации.
Использование этой методики предполагает предложение всем кандидатам на должность
одну и ту же ситуацию (достаточно простую), которая основана на фактах из реальной
жизни. Соискатели должны провести анализ проблемы и выработать практическое решение.
Затем сравниваются ответы кандидатов, находчивость, жизненные ценности и модели
поведения.
Стрессовое интервью проводится при подборе человека для работы в условиях
эмоционального давления (оператор, торговый представитель
внезапно начать агрессивное нападение, например, делая вид, что не слышит ответов
кандидата, задавать один и тот же вопрос. Эмоциональное давление на кандидата в ходе
интервью покажет, насколько он стрессоустойчив. Такое интервью не должно длиться более
пяти минут, по его окончании кандидату сообщается, что это была необходимая проверка на
стрессоустойчивость, что он ее прошел (или не прошел). Затем необходимо поговорить с
человеком о чем-нибудь спокойном, чтобы снять негатив.
При собеседовании возможно использование смешанных типов интервью, например,
биографического с элементами ситуационного. Это позволяет сразу получить необходимую
первичную информацию о кандидате (образование, профессиональный опыт, мотивационная
направленность, карьерные амбиции) и узнать его взгляды на определенные проблемные
ситуации.
Кроме того, очень полезны при проведении интервью проективные методики, так как
они дают наименьшую вероятность желательных ответов. Существует адаптированный
вариант проективной методики в виде специальных вопросов, которые задаются в режиме
). Интервьюер должен
ограниченного времени. Человек, отвечая на них, объясняет поведение, действия,
побуждения других людей в соответствии со своим жизненным опытом. Рассказывая о
прошлом, он дает объяснения и интерпретации, актуальные для него в данное время. Здесь
важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашенность и объяснения кандидата.
Ответы на проективные вопросы дают хорошие результаты по следующим темам:
— мотивация материальная и нематериальная;
— руководитель — сотрудник;
— ценности, честность, лояльность;
24
— коллектив, общение с людьми;
— конфликты;
— клиенты.
Проективные вопросы для выявления мотивации могут быть следующими: что
побуждает людей более эффективно работать, почему люди выбирают ту или иную работу?
При анализе ответов выявляются основные мотиваторы данного человека, которые
повышают эффективность работы человека, потому что соответствуют его внутренним
потребностям на данный момент
— высокая заработная плата;
— справедливость оплаты труда;
— стабильность работы предприятия;
— близость к дому;
— отсутствие давления со стороны коллег по работе;
— организация питания на предприятии и др.
Проективные вопросы по теме «руководитель — сотрудник» могут звучать
следующим образом: как вы считаете, что такое хороший коллектив или что такое хороший
руководитель (сотрудник)? Отвечая на вопрос о руководителе, человек, имеющий подобный
опыт, будет иметь в виду себя, рядовой сотрудник — желаемый вариант руководителя. И
наоборот, отвечая на вопрос о хорошем сотруднике, руководитель ориентируется на
идеальный вариант подчиненного, рядовой сотрудник называет критерии, которые считает
важными для самооценки.
Данные, полученные в результате ответов на вопросы
, например:
о ценностях, честности,
лояльности, сходны со сведениями о мотиваторах, но также дают дополнительную
информацию о ценностях человека. Такие вопросы имеют большое значение на
предприятиях с осознанно сформированной корпоративной культурой, а также в ситуации,
когда работа человека связана с большим количеством искушений. «Почему люди воруют в
одних компаниях, а в других
«левый» заказ, а он этого не делает. Почему?» Ответы на подобные вопросы дают
представление о тех моделях поведения, которые кандидат считает приемлемыми, наиболее
часто встречающимися. Если подобные ситуации объясняются страхом и контролем, то
можно сделать вывод, что если человек будет уверен в том, что его не поймают и не
накажут, то он может поступить нечестно.
«Какой коллектив работает наиболее эффективно?», «В каком коллективе комфортнее
всего работать?», «Какие качества характера наиболее значимы для людей?» Такие вопросы
можно подобрать по теме «коллектив, общение с людьми». Анализ ответов на эти вопросы
25
не воруют?», «У человека есть возможность выполнить
поможет разобраться в том, кого ожидает и предпочитает видеть кандидат в качестве коллег.
Характеристика коллектива «сплоченный, дружный, веселый» говорит о важности личных
отношений для кандидата, характеристика «профессиональный, целеустремленный,
структурированный» — только рабочих. Оптимальный ответ — профессиональный
коллектив единомышленников, основанный на взаимовыручке.
Ответы по теме «конфликты» дают возможность раскрыть основные проблемные
зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Здесь
важно оценить степень конфликтности человека, т.е. насколько серьезны или, наоборот,
незначительны называемые возможные причины конфликтов.
Таким образом, при проведении собеседования необходимо соблюдать следующие
правила:
— точно определить цель интервью;
— больше слушать, чем говорить;
— не давать кандидату перехватить инициативу в разговоре и задать все необходимые
вопросы;
— предоставлять кандидату важную для него информацию (каков режим работы,
социальный пакет, перспективы, обязанности, ответственность);
— заполнять на каждого соискателя бланк для дальнейшего сравнения кандидатур.
Завершая встречу, необходимо выяснить, когда кандидат может приступить к работе,
сколько ему нужно времени для принятия решения, предложения. Собранная в процессе
собеседования информация необходима для последующей оценки анализа полученных
данных. В ходе анализа следует учитывать контрастность человеческого восприятия:
кандидат сравнивается с предыдущим, после слабого кандидата любой кажется лучше, а
после сильного — хуже, чем есть на самом деле. Даже если принято решение о приеме на
работу, до момента выхода нового сотрудника на рабочее место необходимо продолжать
поиск. Всегда есть вероятность отказа кандидата от предложенной работы.
1.2.3. Участие в аттестации
Общей задачей кадровых служб в аттестационном процессе является создание
условий для реализации каждым работником потенциальных возможностей. Для этого
система оценки работы сотрудника должна быть максимально объективна, а ее критерии —
открытыми и понятыми. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в
процессе аттестации также являются показателем ее функциональности. Аттестация
персонала (оценка по заданным критериям) — определение квалификации работника, уровня
26
его знаний и соответствия занимаемой должности. Квалификация — уровень
подготовленности, степень годности к определенному виду труда. Проведение аттестации
необходимо для выявления общего кадрового потенциала предприятия, создания резерва
руководящих кадров и специалистов. Цели аттестации:
— оценка пригодности работников к дальнейшей работе;
— установление соответствия работников занимаемой должности;
— повышение ответственности за порученную работу;
проверка соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины;
—
— развитие инициативы и творческой активности.
Оценка персонала — это определение эффективности деятельности работников
предприятия в процессе реализации его задач с целью сбора информации, необходимой для
принятия дальнейших управленческих решений. При оценке (аттестации) происходит не
сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы», т.е.
устанавливается степень соответствия сотрудника стандарту работы.
Основными задачами аттестации являются:
— формирование высококвалифицированного кадрового состава предприятия;
— выявление перспектив применения потенциальных возможностей работников;
— стимулирование профессионального роста работников;— выявление
необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или
переподготовки кадров;
— обеспечение возможности продвижения кадров.
Кадровая служба предприятия участвует в процессе подготовки и проведения
аттестации, которая предполагает следующие мероприятия:
— определение категорий работников, подлежащих аттестации;
— проведения разъяснительной работы среди работников (например, о задачах
аттестации и порядке ее проведения);
— утверждение количественного и персонального состава аттестационной комиссии;
— разработка и утверждение графика проведения аттестации.
Разработка графика проведения аттестации может быть возложена на председателя
аттестационной комиссии, заместителя руководителя предприятия по управлению
персоналом, начальника отдела кадров, руководителя структурного подразделения или
другого уполномоченного работника. Такой график разрабатывается до начала календарного
года и хранится в течение одного года после проведения аттестации. Обязательными
реквизитами данного документа являются:
— наименование структурного подразделения, в котором трудятся работники;
27
— фамилии, имена, отчества и должности аттестуемых;
— дата проведения аттестации;
— перечень необходимых документов и материалов с указанием даты их
предоставления;
— должности, фамилии, имена, отчества работников, ответственных за подготовку и
представление этих документов.
Кроме того, в график могут включаться следующие сведения:
— о дате проведения последней аттестации;
— о дате и тематике проведения учебных мероприятий.
Составленный график проведения аттестации утверждается приказом руководителя
предприятия. Кадровая служба доводит график до сведения работников, подлежащих
аттестации, не позднее чем за один месяц до начала аттестации.
Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации отдел кадров
представляет в аттестационную комиссию материалы на работников (краткие сведения), а
также отзывы, представления, справки, подготовленные руководителями и содержащие
характеристику служебных, профессиональных и личных качеств аттестуемых.
Порядок прохождении аттестации, как правило, следующий:
1) руководители подразделений;
2) подчиненные им работники;
3) члены аттестационной комиссии.
Дата проведения аттестации, список аттестуемых работников и состав аттестационной
комиссии определяются в приказе о проведении аттестации, изданном руководителем
предприятия.
Если аттестация на предприятии проводится впервые, необходимо привлечь опытного
консультанта, к которому смогут обратиться члены аттестационной комиссии. Аттестация
должна быть увязана с другими мерами по совершенствованию управления. Необходимо
также установить периодичность проведения оценки персонала и результатов его труда.
Периодичность зависит от таких факторов, как цели оценки, темп изменений в объекте
оценки (эффективность требует частых оценок, знания меняются медленно, еще медленнее
меняются личностные качества), затраты и сложность процедур аттестации. В соответствии с
этим периодичность проведения аттестации варьируется от полугода до четырех-пяти лет.
Руководство предприятия должно хорошо представлять, с какой целью проводится
аттестация, какими будут результаты аттестации.
Можно выделить три основные группы целей:
28
1) принятие административных решений (об изменении оплаты труда и системы
поощрений, о соответствии занимаемой должности и др.);
2) потенциал и дальнейшее развитие предприятия (обратная связь с работниками,
выявление их потенциала, информация для планирования, разработка стандартов и др.);
3) подведение итогов деятельности (достигнутые результаты, рабочие проблемы,
потребность в обучении и др.).
При подготовке к аттестации и во время ее проведения могут использоваться
следующие документы:
— письменная характеристика на аттестуемого;
— бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств работника;
— отчет аттестуемого о проделанной работе;
— план работы аттестуемого;
— аттестационный лист;
— заключение аттестационной комиссии;
— отчет аттестационной комиссии по итогам аттестации.
С учетом направления деятельности, требований и стандартов предприятия
разрабатываются формы документов. Аттестация проходит также в наиболее удобной
форме. Обычно проведение аттестации включает несколько этапов:
1) работники и руководители заполняют необходимые стандартные формы;
2) аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы;
3) проводится презентация непосредственного руководителя аттестуемого;
4) заслушивается устное сообщение аттестуемого о его работе;
5) комиссия задает вопросы аттестуемому.
В ходе работы членами комиссии заполняются оценочные листы, проводятся
небольшие совещания с обменом мнений, обсуждением успехов и недостатков в работе
аттестуемого (в отсутствие аттестуемого). Итоговое совещание по принятию окончательных
решений обычно проводится через дветри недели после окончания аттестации. Решения и
рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов от числа
присутствующих на совещании членов аттестационной комиссии путем открытого
голосования. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим
занимаемой должности. Заключения аттестационной комиссии могут быть следующими:
— соответствует занимаемой должности;
— условно соответствует занимаемой должности (необходимо улучшить работу и
выполнять рекомендации комиссии по повышению уровня квалификации (с повторной
аттестацией через год);
29
— не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин
несоответствия).
В соответствии с заключением аттестационной комиссии даются рекомендации о
продвижении работника на вышестоящую должность, изменении заработной платы,
освобождении от занимаемой должности, необходимости повышения квалификации и т.д.
Все решения по результатам проведенной аттестации должны быть реализованы в срок не
более двух месяцев со дня ее проведения. Аттестационный лист, составленный в одном
экземпляре, характеристика, отзыв на аттестуемого помещаются в личное дело работника.
После завершения работы аттестационной комиссии с участием кадровой службы
разрабатываются и реализуются мероприятия в различных сферах управления персоналом
(отбор, обучение, социальная защита и др.), направленные на выполнение рекомендаций,
изложенных в итоговом отчете аттестационной комиссии.
2. Кадровые документы
2.1. Документы, определяющие структуру и штат предприятия
2.1.1. Структура и штатная численность
Структура и штатная численность предприятия закрепляются в документе, в котором
содержится перечень структурных подразделений в порядке их важности для
жизнедеятельности предприятия. Данный документ не имеет унифицированной формы и
утверждается приказом (распоряжением) руководителя предприятия или уполномоченным
им в письменной форме лицом. Внутри структурных подразделений приводится список
должностей в порядке субординации с указанием в отдельной графе количества штатных
единиц по каждой должности. Этот документ служит основанием для составления штатного
расписания.
Структурное подразделение предприятия выделяется для решения определенных
задач, выполнения каких-либо функций и несет ответственность за выполнение
возложенных на него задач.
30
Различают следующие виды структурных подразделений:
— управление;
— служба;
— отдел;
— цех;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]